人力资本与管理创新(南京)

与时俱进，求势于人 现代 中国企业中国企业 人力资源与管理创新 课程目录 n 第一部分 我们面对的现实 n 第二部分 个性化创建现代企业人力资源管理制度体系 n 第三部分 高效人力资源管理的质量保证体系要点 我们的信念和追求 人才是唯一持久性的 竞争优势 第一部分 我们面对的现实 未来趋势及对管理人员的意义 未来趋势 对管理人员的意义 n变化的速度越来越快 n更加全球化的计划 n成长的重要性和更易变的新兴经济 n知识的基本角色和知识工作者的重要性 n持续的、加速的价值消费需求 n顾客和员工都在增长的更大的个人需要 n技术和产品的生命周期更短 n服务作为分水岭的重要性不断增长 n更复杂 n不同国家人口变化产生不同的影响 n企业间合并、介入和转让的情况将增加 n在一些领域将出现规则，而在另一些领 域则依然保持无规则状态 n战略认识、判断和快速行动的需要 n处理复杂问题的需要 n国际视野成为必要 n必须能够在差异性和多样性中游刃有余 n必须是好奇的、兴趣广泛的、超前思维 n重视宽广的经验 n沟通是关键 n技术知识，特别是信息技术，将变得越 来越重要 全球化及 WTO对中国人才开发的影响 n 就业结构发生变化 n 就业台阶提升 n 人才竞争激烈 n 制定与实施人才战略 根本大事 n 强调国际惯例和国际规则 n 档案管理 契约管理 n 集体谈判、集体协议定工资 n 学位、职称国际互认 n 人才市场受到国外中介机构冲击 n 行政管理受到挑战 突出表现： 人才流动是必然趋势 n 将会有一个较长时期的人才流动、调整 、整合、优化的过程。 n 每个人都在需求公平回报、发展平台、 自我发展机会等。 n 国内外公司都在尝试采用一切手段吸引 人才。 高科技企业的人力资源调查 n 50.5%的青年肯定自己不怕失业； n 肯定自己 “经常担心 ”失业的比例仅为 8.8%。 n 专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己 会失业的，占到 61.2%和 59.8%。 n 那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法 找到工作的比例仅为 14.4%。明确表示自己能 在 3个月内找到工作的比例则高达 77.8%。 n 那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强 的人（ 42.2%）认为自己无法找到工作，还有 近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在 1-3个月内找到工作的仅占 1/3（ 34.9%）。 知识型员工的特点 自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强 知识经济时代的人才特点 （ 1）每一员工作为知识的载体； （ 2）信息的取舍将取决于员工的价值 取向； （ 3）个人能力的渐趋渺小和弱化，必 将追求团队合作，企业决策的诞生将 有赖于 “集体英雄主义 ”的形成。 知识经济时代的人才特点 （ 4）企业真正的 “比较竞争优势 ”却来自员 工团队的 “集体创新 ”和 “集体责任感 ”。 （ 5）每个人都在寻求个人价值实现的极大 化，尽管价值实现的极大化有赖于团队 的帮助和支持。 （ 6）员工思想、行为上的自由追求是以接 受团队所有成员遵循的 “共同信念 ”为前 提的。 人才竞争的现实特点 n 人才流动是人才竞争的必然结果 n 人才竞争方式单一 多样化 n 远距离竞争 零距离竞争 n 国内竞争国际化 n 国际竞争国内化 n 个人流失 集体辞职 如摩托罗拉中国公司 1997年的雇员有 1.5万人 ,其中中国雇员 1.47万人 ,外国雇员 300人。 1999年，外国雇员降为 150人。 WTO对管理人才挑战 n “以质论价 ”的分离均衡 n 管理人才的结构短缺与结构失衡 1、高管人才短缺 层次结构不合理 2、适用型人才短缺 专业结构不合理 3、中青年人才短缺 年龄结构不合理 4、精经管的统御人才短缺 才能结构不合理 5、创新开拓型人才短缺 素质结构不合理 n 不平等竞争与人才观念、规则变化 n 为 “预 ”而思，为 “立 ”而行 政府、企业、中介与员工的定位 n 政府：规则制定与环境营造 n 企业：共同利益体 n 人才市场：降低壁垒、全国统一 n 管理者：原则性领导 n 员工：规则性职业人 政府为提升人才竞争力服务 n 制定法规 n 营造环境 n 改革户藉制度 n 为国企留驻人才提供方略 n 企业根据市场自主决策人才管理 n 为企业提供人才状况信息与参考性人才资质评 价标准 鼓励、规范人才合理流动 营造人才大市场 n 为人才优化配置提供代理服务 n 全国统一的人才大市场 n 为人才提供良好的社会保障 n 规范科学的人才职业指导技术应用 n 提高服务人员心理学素养 n 理顺人才流动的法规 构建企业与员工利益共同体 n 共同远景 n 共同价值 n 共同参与 n 共同发展 n 共同分享 人才本身的定位 n 所有人都是人才 “ 大人才观 ” n 职业经营管理者：原则性领导 n 员工：规则性职业人 企业人力资源管理诊断要点 （一）宏观层面 人力资源管理的政策环境 （二）中观层面 公司治理结构、经营者激励约束机制、人力资 源管理方针和人力资源管理企业诊断 （三）微观层面 人力资源规划、岗位分析、业绩考核、能力开 发和教育培训、薪酬管理、劳资关系、人际关 系、职业管理等。 中国企业人力资源管理 现状 n 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政 性人事管理阶段。 n 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政 策。 n 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍 有许多人力资源管理的功能远未完善。 n 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个 公司的人力资源。 n 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想， 却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理 思想转化为适合中国企业特点的、可操作的 制度、措施的技术手段、途径。 n 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激 励员工努力工作。 （ 1）找不到企业 所需要的人才； （ 2）用不好人才； （ 3）激不活人才； （ 4）留不住人才。 中国企业人力资源管理 现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度体系建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重 当前国内企业 普遍做法： 1、拿来主义 2、摸着石头过河 3、聘请外脑 4、内外共同研究 ？ 应对挑战的工作思路 了解、掌握现代 人力资源管理 思想、理念 诊断企业 人力资源 及其管理 现状 个性化创建 企业人力资源 管理制度体系 第二部分 个性化创建现代企业人力资源 管理制度体系 传统积淀传统积淀 企业企业 决决 策层策层 人性人性 假设假设 关关 键键 人人 风风 格格 人力人力 资源资源 管理管理 模式模式 企企 业业 命命 运运 环境冲击环境冲击 员工员工 行为行为 心理心理 表现表现 企业命运与人力资源管理的关系图企业命运与人力资源管理的关系图 反反 馈馈 认识人 =管理人 现代 HRM与传统人事管理的区别 1）传统：以事为中心 现代：以人为中心 2）传统：人是成本 现代：人是资源 3）传统：单一部门的职责 现代：每个部门的职责 4）传统：静态性、独立事务 现代：动态性、整体战略 现代人力资源管理与传统人事 管理的区别表 直线经理与人力资源管理专职 人员的分工表 人力资源管理职能弱化了吗？ n 自 1991年始，人力资源管理预算下降了 40%； n HR从业人员缩减了近 25%； n HRM职能被分配给各直线部门、业务中 心或外包。 价值追求才是唯一： HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作 ，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运 做效率。 企业的目标 n 企业的目标是改进： S（服务） Q（质量） P（生产率） 现代企业 HRM目标 关键 目标HRD&M 激活人力资源 利益相关者 本企业 投资者 客户 员工 社区 战略伙伴 激活人激活人 动力动力 压力压力 规范规范 规范规范 图图 3.人力资源激活思路人力资源激活思路 人力资源管理的 “赛场 ” 知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。 人力资源管理的 “赛场 ” QWL=工作生活的质量 EAPs=员工辅导计划 职能部门 生产率 质量 服务 QWL 运作 生产 设计 维护 采购 销售 /营销 销售 服务 市场调查 广告 /公共关系 管理 信息系统 财务 计划 产量 新产品 维修 采购订单 销售额 解决的投诉 对市场的反应 设计的广告 职务成本 发票 即时计划 返产率 重新设计 故障 错误订单 利润率 产品召回率 数据可用率 复制错误 再运行 帐单错误率 预期计划 即时出货 接受 事故 即时到货 客户支持 解决问题 留住客户 解决反馈 更快的服务 清楚的文件 简明的计划 压力 士气 离职 安全 满意 人力资源管理 雇佣成本 记录错误率 建议阶段 EAPs 人力资源管理职能定位 Dave Ulrich 的 人力资源冠军 工作：把业务战略与人力资源 联在一起， “做企业诊断 ” 工作：管理变革， “保证公司有变 革能力 ” 工作：倾听员工心声， “为员工提供资源 ” 工作：企业流程再造， “使服务 和资源共享 ” 关注未来与战略 关注日常行政工作 以流程为主 以人为本 角色：战略伙伴 战略人力资源管理 角色：变革催化剂 变革管理 行政工作管理 角色：行政管理专家 员工管理 角色：员工代言人 战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动 建立企业架框 设计评估体系 带头改进工作中不合理的地方 分清工作轻重缓急和优先次序 变革催化剂：培养变革能力 确定培养变革能力的七大关键成功因素 为每一关键成功因素备案，监控其发展 确定每一成功因素的改进方案 把七个关键因素看成是一个互动的过程 员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系 ， 争取员工的最大贡献。（十个 C的方法） 给员工充分授权 Control 给员工介绍远景和方向 Commitment 工作有足够挑战 Challenging 团队合作 Collaboration 员工分享成功果实 Compensation 开放式交流 Communication 受到应有的尊重 Concern for due Process 提供工具 Computer & technology 有能力胜任工作 Competence 行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高 改进工作流程 重新思考人力资源为企业改造的价值 现代 HR部门的定位与管理理念 定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代 HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本 现代 HRM的内涵：系统管理人 吸引吸引 录用录用 保持保持 调整调整 评价评价 图图 2:人力资源管理系统人力资源管理系统 发展发展 现代 HRM的内涵：系统管理人 n 基础 工作分析与人员分析 n 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 n 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等 HRD&M的新准则 n 沟通、共识； n 信任、承诺； n 尊重、自主； n 服务、支持； n 创新、学习； n 合作、支援； n 授权、赋能。 当前流行的 6种管理惯例 n 事业性倾向 偏好忙忙碌碌，不注重实效 n 创造自主 自由但缺乏实际操作的自主性 n 价值共享 很强的合作文化 n 官僚倾向 凡事均要按章办事 n 事业停滞 缺乏提升的机会 n 唯物质奖励倾向 金钱财富取代事业机会及其他 激励因素 关于人力资源管理的几个观念 n 大人才观 所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才 n 三位一体 政府引导、企业组织、个体开发 n 鼓励流动 人力资源与位置、工作的匹配优化 n 资本较量 首先是人力资源的较量 n 制度规范 人与企业的共同发展 n 承认差异 人力资源管理的出发点 n 重在激励 人力资源管理的切入点 关于人力资源管理制度构建中 几对观念的思考 n 一、 战略目标的贯彻与背离 n 二、 大一统与个性化定制 n 三、 人力资源工作者的独立与服从 n 四、 差异与雷同 n 五、 企业目标与个人目标 n 六、 国际化与本土化 n 七、 程序化与人性化 n 八、 技术与管理 n 九、 指挥与辅导 n 十、 经验与理论 目前中国企业人力资源管理制度 核心价值导向 n战略绩效导向 n员工发展导向 n企业价值观导向 n制度公平导向 n竞争动力导向 HRM机制保证 1注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3建立利益共同体的协作机制（合力） 4推行 “工作 学习 ”的创新机制（活力） 5营造全员责任环境影响机制（责任力） 6依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力 ） 8完善社会化的保障机制（安全与保障力 ） HRM体系构建的目标 n 规范企业人力资源管理 n 搭建基础管理平台 n 营造良好企业氛围、凝聚人心 n 开发员工潜能 n 激活人力资源 n 提升企业核心竞争力 当前中国各类企业人力资源管 理制度创建定位 n 三大观念 全员性人力资源管理 经营性人力资源管理 战略性人力资源管理 n 三大机制 能进能出 能上能下 激励约束 n 三大队伍 管理人才队伍 专业技术人才队伍 人力资源管理队伍 目的： 建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系 中国企业 HRD&M核心体系理解 n 人力规划 HRD&M方向 n 岗位分析 HRD&M平台 n 绩效考核 HRD&M关键中介 n 薪酬体系 HRD&M动力 n 人才培育 HRD&M保证 形成一个闭环系统 绩效考核绩效考核 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 薪酬管理薪酬管理 自我诊断系统自我诊断系统 自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划 人才选聘人才选聘 培训开发培训开发 劳动关系劳动关系 职业管理职业管理 图图 .目前中国企业目前中国企业 HRM核心核心 3P模式模式 人力资源管理制度体系理解 (3P模式联动 ) SKAOs 绩效 P 行为结果 BR EMO 激活人力资源 岗位 P 薪酬分配 长期收益 人岗匹配优化 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 素质分析 素质评价 4w 战略分析 企业架构 企业文化 人员分析 政策环境 业务流程 第三部分 高效人力资源管理 质量保证体系要点 基础篇 思路与绩优企业的做法 林泽炎 /2003/8 高效人力资源管理 质量保证体系 建设思路 （ 4P） 核心 核心制 思路 度体系 要点 内涵 原理 （ P ） 核心技术 （ PT ） 核心流程 （ PP ） 哲学理念 （ P ） 战略规划 岗位分析 人才选聘 绩效管理 薪酬管理 人才培育 职业管理 队伍建设 一流企业人力资源管理系统 价值 坚持不懈的努力 合作 合伙 交流沟通 文化 创新和风险 竞争的激情 绩优企业人力资源管理系统解释 n 平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 n 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略 n 文化 系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高 n 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任 绩优企业人力资源管理系统解释 n 与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 n 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 n 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 n 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司 绩效优异企业人力资源管理要点 1、 甄选合格的人 n 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 n 实施一个适当的工作、岗位分析 n 对每一个新员工建立高期望值 n 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 n 使技能的发展满足经营的需要 n 每一个员工都必须建立个人发展计划 n 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 n 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 n 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 n 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 n 对企业和个人的表现和绩效了如指掌 绩效优异企业人力资源管理要点 4、每一个人都认识到自己的角色责任 n 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 n 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 n 他们必须感觉到自己的价值 n 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 n 奖励体系必须公平合理 n 员工的所有权必须得到鼓励 n 避免使用陈腐的 “他们和我们 ”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异 ，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 n 持续的远景展望 n 鼓励尝试 经常是一个更好的方法 建立一个高效率工作环境标准 n 工作的经营目标关联度 n 任务能力 完成所交付任务的能力 n 任务的连贯性 集中精力于稳定和连贯的任务和目标 n 服从的技巧 角色、技术能力与任务匹配、发展 n 创造自主 自主完成任务 n 资源 从事工作的工具 n 承诺 忠诚于企业 n 同等交流 有权利获得与工作或专业有关的知识和信息 创建注重学习的企业 静态的公司 注重学习的公司 杰出公司 经历的 转变 内部学习 外部学习 学习投资 被重新强 化和强化 学习是投资， 知道 “原地踏步就是退步 ”， 珍惜所有层次上的学习。经理 鼓励员工学习进步，学习与经 营一致，员工求 知渴 学习用于经营活动 学习对经营的效果被测量 通过教学， 运用持续改进 的工具和技术 进行学习 员工团队系统 寻找 “同级最 佳 ”的程序，阅 读讨论改进的 机会 企业忙于日常事务， 没有时间和资源学习。 大部分培训在提高经营 成绩方面没有效果 国内企业对人的看法 要点一 发展方向 HRM战略规划 HRM规划体系核心 1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速 反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位 和编制。 2、 准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准 体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位 配置人才。 林泽炎 /2002/7 HRM规划体系核心 3. 员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的 素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和 职业管理。 4. 实施管理职务与关键技术岗位继任计 划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建 立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人 才保证。 HRM规划体系核心 5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理 。根据绩效管理的 4W（为什么、作什么、做得怎么样 及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（ KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门 ，应用行事历及目标管理考评员工个体。 6、完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际 ，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善 、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性， 让员工与企业共同发展、成长。 HRM规划体系核心 7、 明确人力资源部及其相关部门的角色定位 与职责要求，提升任职者的素质水平。 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人 力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定 位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助 推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人 力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。 要点二 HRM制度体系平台构建 岗位分析 工作分析或职位分析 n对每一位职员的工作职位 进行信息收集、记录的过 程。 岗位分析在人力资源管理中的作用 工作设计与工作设计与 生产力提高生产力提高 人力资源规划人力资源规划 招聘、甄招聘、甄 选、录用选、录用 职业生涯设计职业生涯设计 与管理与管理 人力资源开人力资源开 发与培训发与培训 薪酬设计薪酬设计 与管理与管理 绩效评估绩效评估 员工激励员工激励 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 企业机构设计企业机构设计 何时需要实施岗位分析 n 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； n 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它 去实施； n 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； n 刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整； n 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； n 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的 标准； n 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 当前岗位分析的问题及思路 主要问题 ： 员工的发展空间问题 评聘分开问题 因人设岗问题 极大地 激活人 职务双轨制的导入 思路 目的 总裁总裁 中级技术职务中级技术职务 总经理总经理 部门经理部门经理 部门主管部门主管 总监总监 高级主任级技术职务高级主任级技术职务 高级技术职务高级技术职务 行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列 见习级见习级 助理级助理级 员工级员工级 图图 6. 职务双轨制示意图职务双轨制示意图 岗位分析的 两大前提 n 战略定位 n 企业机构与职能确定 n 案例： 某检测检验综合服务公司的做法 为人力资源管理制度体系服务 的岗位分析思路 n 企业机构设计、调整 原则 ： n 部门职责确定 n 岗位设置 前提 ： n 岗位描述摸版确定 n 岗位评价 体现 ： n 与人力资源管理整体职能对接 岗位分析结果及关系 企业战略分析企业战略分析 企业架构分析企业架构分析 管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析 岗位设置 岗位描述 岗位评价 工作再设计 岗 位 分 析 适合企业特点 人力管理职能需要 整合因素评价法 要点三 适合企业需要的人才选聘 关于人才选聘的哲学思考 n 是否确定过谁能够在您的企业中成功？ n 招聘过程是不是自相矛盾？ n 是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应 的知识？ n 对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多 少人关心过招聘的成本？ n 是否持续地关心新的申请者来源？ n 是否考虑了申请者的多面性？ n 是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ n 企业在劳动市场上的声誉如何？ n 是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系 的过程？ 成功选聘人才的十大战略要点 n 一、关注标准 人才选聘的成功效价 n 二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期 n 三、尊重人才的历史阶段性价值 n 四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化 价值追求 n 五、人才个性特点与团队结构的兼容 n 六、人才选聘技术的企业适宜性 n 七、确保企业目标和员工价值的共同实现 n 八、战略性、竞争性与全员性人才选聘 n 九、人才选聘与培育的有机结合 n 十、防范人才选聘风险 招聘规划流程 进行有文化的人才选聘 朗讯公司： n 在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文 化尺度行为： GROWS。 n G代表全球增长观念， n R代表注重结果， n O代表关注客户和竞争对手， n W代表开放和多元化的工作场所， n S代表速度。 人才招聘与企业文化 联合基因科技（集团）公司关注应聘者的 五点素质 : 有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神 某公司在人才招聘中的 “三不实践 ” 要点四 绩效管理本质理解 绩效及其考评的理解 绩效 P=F（ SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果 绩效考核做什么 4W的本质 n为什么？ 目标 n做什么？ KPI n做得怎么样？ 标准 n如何应用？ 结果 绩效考核的发展 n 控 制 发 展 n 评 估 管 理 n 注重过去 注重将来 n 依赖监督 依赖自我管理 绩效管理是个沟通过程 绩效管理中需要解决的 两大 核心问题 n 管理问题 定位 1、公司战略与文化 2、公司治理结构 3、公司管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 n 技术问题 工具 1、目标分解 2、关键业绩指标（ KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 实施绩效管理的意义 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础 对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任 绩效管理 保证成功的因素 n 高级管理层参与 树立绩效管理模范 n 制定具有挑战性的目标 n 将绩效期望与公司经营目标挂钩 n 沟通公司财务结果 n 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮 演的角色 n 运用指导与反馈提高绩效 n 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 n 全年适时修改绩效衡量手段 n 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 绩效认同 Performance Agreement 绩效表现 Performance Delivery 绩效评估 Performance Appraisal 员工发展 Development 奖酬 Reward 绩效管理体系 Performance Management System 使命 /远景 /价值 战略 BSC 差距分析 业务计划 个人计划 报酬 程序活动评量 企业绩效的新渠道 反馈 平衡计分卡式绩效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management 平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么 ？ 我们能否继续提高 并创造价值？ 财务角度 目标 测评角度 顾客角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 某机构应用平衡记分卡的指标举例 财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率 某机构应用平衡记分卡的指标举例 顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 某机构应用平衡记分卡的指标举例 内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度 某机构应用平衡记分卡的指标举例 创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额 80%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入 关键绩效指标（ KPI）体系的设计程序 （ 1）工作岗位分析 （ 2）理论验证 （ 3）确定指标体系 （ 4）修订 KPI设计方法 绩效指标图示法 KPI设计方法 问卷调查法 关键业绩指标提炼示例 岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件 关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。 关键业绩指标提炼示例 岗位：薪资主管 工作内容及职责： 1、监督下列事项： （ 1）资料汇集； （ 2）资料统计； （ 3）细目计算； （ 4）准备摘要及 控制数字； （ 5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员； 4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选； 6、建议薪资调整。 关键业绩指标： 1、资料汇集、 统计、计算； 2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。 绩效评估标准 n 绩效评估标准是反映机构、项目、程序或功能 如何运作的重要指标，它们能使不确定因素、 活动、产品、结果及其他对绩效具有重要意义 的方面量化。它们也量化了说明绩效的标准。 美 帕特里夏 基利等， 公共部门标杆管理：突破政府绩效 的瓶颈 ， 95页，北京，中国人民大学出版社（ 2002） n 公务员考核制度要在定性考核的基础上 ，尽量地使考核标准量化。 绩效考核标准的编制 n要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 n内容 业务目标 业务规范 考评标准举例 n 量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ n 质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果 ？ 绩效标准编制示例 职位：秘书 工作要项 绩效标准 打字 A、一般性 1、依据听写或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字词或语法错误 4、工作按时完成 B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档 2、如有他人索取，擅打白色副本供应 C、复制资料 1、复制前主管先校阅 2、擅打资料索阅表格 D、表格、分发资料、请购单 1、依指示擅打此等资料 2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用 时间并掌握回复的时间 绩效标准编制示例 职位：招募 工作要项 绩效标准 征募 1、收到人力需求后三周内， 90%的 需求能有合格人员补齐 2、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复 规划 1、 9月 15日前提出次年度支出预算建议 2、 12月 1日前建立明年分项工作目标 3、 1月 20日前报告上年度达成目标 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360 度 反 馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 主管对员工跟踪辅导 沟通（ COMMUNICATE）的黄 金原则 n C 清楚地 (CLEARLY)表达你的要求 /指令 n O 公开 (OPEN)讨论 n M 记录 (MAKE) n U 评论 (UMPIRE)这些信息 n N 不要 (NEVER)假设 n I (IMPEL)强迫去听 n C 跟踪 (CHASE)反映 n A (ACTION)行动 n T (TOUCH)定期与下属交流 n E (EVALUATE)评价 绩效辅导的基本模型 业务需求 运营结果 岗位绩效 因果关系 差距 差距 因果关系 外部原因 内部原因 1、应该做到 2、应该做到 4、现在情况 3、现在情况 5、影响工作表 现的环境因素 要点五 激活人力资源的薪酬管理原理 诊断薪酬方案的四大问题 问题 1：用要点表述清楚你所在企业薪酬系 统的一个优点和三个缺点？ 问题 2：你企业的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？ 问题 3：你对薪酬及企业薪酬系统的满意度 有多高？ 问题 4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？ 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等 间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 其他 有薪假期 休息日 病事假 等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等 企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 合法原则经济原则 外 部 公 平 内 部 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 资 结 构 多 元 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 团 队 责 任 激 励 个 人 能 力 激 励 薪 资 价 值 取 向 法 律 法 规 劳 动 力 价 值 平 均 利 润 合 理 积 累 薪 酬 总 额 控 制 企 业 业 绩 激 励 企 业 制 度 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福 利 岗 位 工 资 其 他 有 薪 假 期 津 贴 涨 幅 工 资 年 资 保 险 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成企业 整体目标 企业支付 能力足够 薪酬模式选择依据 薪酬四方图 2象限 绩效薪酬 4象限 保险福利3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高弹性薪 酬模型 调和性薪 酬模型 高稳定性薪 酬模型 特点 绩效薪酬所占比例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 薪酬等各占一定 合理比例 绩效薪酬所占比例很 低，基本薪酬所占比 例很高 优点 激励性很强，与员工业绩密切联 系 对员工有激励性 也有安全感 员工收入波动很小， 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很大员工缺乏安全 感及保障 须设计科学合理 的薪酬系统 缺乏激励功能容易导 致员工懒惰 企业典型职位薪酬趋势 n 资料来源： iQuantic调查公司和 Radford Associates调查公司 职位 总 裁 财务 主管 质量 工程师 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票购 买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年终 奖金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工资 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同职位员工的薪酬体系 n 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 +奖金的模式转向基本年薪 +效益年薪 +股权激励 n 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系 实行岗位工资 +效益奖金 +适当股权 n 科技员工薪酬体系 基本工资 +技术入股 n 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 n 普通员工薪酬体系 岗位工资 +适当奖金 建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制 经营者 “薪酬包 ” 基本年薪 经管人员人力资源产权基本收益 年薪制 效益年薪 股票期权 股权激 期股 经营者 励办法 出资持有股份 管理人员创值贡献报酬 薪酬制 虚拟股份 度 特定福 特定年金 利制度 补充医疗保险 有关福利待遇 职位 办公条件 消费 因公出差待遇 经管人员人力资源产权基本收益 通讯、交通费用 合理签单权等 管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 层级 总工程师 副总经理 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 市场部 A1 A2 30万 29万 B1 B2 经理 26万 经理 14万 经理 21万 B3 B4 副经理 19万 B5 经理 16万 经理 30万 B6 副经理 14万 销售人员的薪酬模型 模式 底薪 业务提 成 奖金 福利 缺点 优点 纯基本工资制 A 0 0 V 完全没有激 励性 收入稳定，有 一定保障 基本工资 +奖金 A 0 B V 激励性不强 稳定且有一定 激励性 基本工资 +业务 提成 A N%* 业务量 0 V / 稳定且有较强 激励性 基本工资 +业务 提成 +奖金 A N%* 业务量 B V / 稳定且有较强 激励性，有归 属感 纯业务提成制 0 N%* 业务量 0 V 员工收入没 有保障 激励性非常强 项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入 基本工资 项目提成 福利 薪资水平的选择 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利润积累 高 低 低 结论 会带来员工的高 满意度和忠诚度 及高效率工作 并不能为企业降低 成本，员工的高流 动性和低效率是企 业最大的损失 并不能为企业降 低成本，员工不 满意及对企业不 忠诚是企业的根 本危机 对知识型员工有效激励因素 n 事业吸引人，工作有成就感； n 同事间的关系融洽； n 工作时心情舒畅； n 加工资，加奖金； n 领导的信任与器重； n 工作条件优越； n 家庭和睦； n 晋升机会； n 表扬、奖励； n 爱情激励。 激励因素 百分比 个体成长 工作自主 业务成就 金钱财富 33.74% 30.51% 28.69% 7.07% 知识型员工的激励管理策略 提供一种自主的工作环境，使知识 型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作制，使工作方式更加 灵活多样 强调以人为本，实行分散式管理而 不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业 生涯的发展 知识型员工管理与激励 模型 激活人力资源 知识员工 的行为 影 响 考评 知识、能力 技术、智慧 等的评价 对知识型员 工的绩效表现 的考评 对知识型员 工的报酬 知识型员工 的智力资本 工作环境 激励措施 工作机会 为什么（目标） 作什么（ KPI） 怎么样（标准） 如何应用（结果） 工作设计的意义及思路 n 工作特性： n 多样性 n 自主性 n 反馈 n 重要性 n 整体性 n 挑战性 n 跟别人打交道 n 建立友谊机会 用工作满足员工需要的措施 要点六 人才培育与职业管理 美国企业通常提供的培训类型 培训类型 样本频数（ % ） 培训类型 样本频数（ % ） 1、管理技能 77.1 14、个人成长 38.6 2、职前教育 71.2 15、对员工的激励任 用 36.7 3、经营技术及其发展 67.3 16、销售技术 36.3 4、沟通技能训练 58.2 17、劳资关系 35.7 5、专业技术、知识更新 58.2 18、信息管理 35 6、时间管理 51.2 19、数据处理 32.6 7、劳动安全 50.4 20、团队建设 32.5 8、新设备操作、维修 47.4 21、疾病防治与保健 29.2 9、生产率提高 46.6 22、企业发展 28.5 10、新工作方法、程序 46 23、生产知识 27.2 11、用户关系及服务 46 24、职业生涯计划 22.8 12、法律知识 43 25、特别安置及退休 17.2 13、文秘技术 42.3 26、用户宣传 17 成功实施职业培训的八个步骤 1努力促进学习 2重在提高业绩 3精心企业学习 4做好充分准备 5提高授课效率 6发动学员参与 7获取信息反馈 8不断改进提高 培训与开发的总系统模型 计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段 训练需求评估 目标确定 培训方法与 学习原理 选择 培训实施 制定标准 参训者预测验 反 馈 后果评价 培训评价 培训监控 多层次全方位人才培育体系 高 中 低 管理 研发 技术 行政事务 职业发展阶段分析 高 探索期 建立期 职业 职业后 期 衰退期 中期 绩 效 水 平