人力资源战略规划培训

1 第一单元 人力资源战略规划 2 考核制度（拉） 岗位分析 (管 ) 薪酬设计（推） 战略性规划 （外部方向） 战略性文化 （内部整合） 什么是人力资源战略规划 D 3 内容提纲 一、 人力资源规划的发展 二、 人力资源规划的操作流程 战略规划的必要性 战略导航 战略规划发展的历史阶段 规划流程 公司战略与人事规划 三、 人力资源规划的技术工具 四、 人力资源规划的实施过程 战略性人才配置 招聘计划 人才盘点 培训计划 需求预测 4 一、人力资源规划的发展 战略规划的必要性 战略规划发展的历史阶段 公司战略与人事规划 5 战略规划的必要性 姜伟总结飞龙集团 “ 二十大失误 ” 时，第四条就是没有长远的 人才战略，其中六条与人有关： 没有一个长远的人才战略，没有人才储备构想； 没有对人才结构进行战略性设计； 没有一个完整的选择和培养人才的规章； 人才结构不合理造成企业各部门发展不均衡； 总之，人才战略的失误是集团成立 6年来最有影响的一个错误 。 D 6 企业产业重新定位，引进新技术、开拓新业务 公司战略变化、企业变革 重组与购并 实现并保持低成本、提高质量和效率 “先招兵？还是先买马？ ” 什么时候必须做规划 L 7 以线性规划为主，相信过去 是规划未来的依据 确定组织目标 预测人力需求 评价企业内部人员供给 确定净需求 制定行动方案 20世纪初 20世纪 60年代 20世纪 70年代以后 关注于生产工人 劳动分工、 专门化 分层管理组织 雇员的招聘与绩效 与企业战略相结合的时代 上至企业战略，下至行动 方案 定量预测也不太常用了 灵活的规划工具 战略规划发展的历史阶段 L 8 公司战略与人事规划 苹果公司战略 公司战略 人力资源规划 通过提供独特的个人计算机产品以及创新 性的顾客服务，帮助人们改变工作学习及 交流的方式。 作为新方向与方法的先导 做到与众不同 致力于顾客满意 成为更加全球化的公司 建设一个完整的基础及 “苹果人 ”的关系 组织结构重组，重新部署管理与技术人才。 1990年，公司近半数的雇员只有 2年工作 经历， 技术和管理的候补力量明显不足。 1991年，采取了整体减员措施，重点转向 人员 配置和人员利用率的改进。 L 9 战略制定内容 参与方式 战略远景与战略目标 集团经营理念及战略方针 集团未来五年的业务组合设计 基本的战略发展途径及里程碑 内部研讨会 基准分析 与集团高层领导及主要子公司 的访谈 战略制定的参与方式 L 10 二、 人力资源规划的操作流程 战略导航 规划流程 11 战略导航 企业战略 人力资源规划 员工与战略一致 设计组织 配置战略性人才 培训与能力开发 使员工提高绩效 确定人才需求 L 12 “十万个为什么 ” 企业战略 人力资源管理 我们从事的是什么业务？ 我们的发展方向是什么？ 我们的优势与不足，机遇与挑战分别 是什么？ 公司主要业务面临的战略性问题是什么？ 实现我们目标的关键的成功因素是什么？ 我们在业务中需要找怎样的人？ 为了实现这一方向我们需要怎样的组织？ 这些优势与不足在多大程度上与人力资源 能力相关联？ 我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的 员工？ 人力资源要做好哪些积极配合？ 我们员工的素质、奉献程度与态度在多大 程度上帮助或阻碍了我们业务成功？ 战略导航 D 13 外部环境 人力资源规划 供求对比人才需求预测 人才现状盘点 组织结构调整 解聘、裁员培训计划 招聘计划 评估阶段 制定阶段 实施阶段 企业战略 规划流程 L 14 整合方式 并列方式 单独方式 评 估 制 定 实 施 第一步：外部环境评估 第二步：内部竞争力评估 第三步：组织评估 员工培训 组织调整 人才配置 绩效管理 三个阶段 L 15 一般环境分析：入世的机会与威胁 影响行业的因素：经济问题、技术问题、政策问题 行业成功关键要素 供应商 组织 分销商 合作者 顾客 竞争者 替代品 市场 外部环境评估 L 16 阶段 分析技术及工具 成果 1、不同组织的环境特征 两个指标：变化能力、可预测性 环境能否预测； 机会威胁是什么？ 2、影响组织的因素 PEST分析和假设分析 关键影响因素及应对 3、增长分析 行业生命周期 识别增长阶段 4、影响行业的特定因素 成功关键因素分析、核心竞争力 识别战略性要素 5、影响行业竞争的因素 五力分析 竞争力动态描述 6、影响行业合作的因素 四链分析 组织联系分析 7、直接竞争者分析 竞争者分析和 SWOT分析 竞争者及自我描述 8、顾客分析 市场和细分研究 当前和潜在顾客 常用外部评估工具 L 17 潜在进入者 替代品 供应者 购买者 行业内竞争 企业 波特五力模型 L 18 内部分析 优势 劣势 对市场控制能力 生产能力 核心优势 企业商誉 成本领先 产品和服务质量 融资能力 政策倾斜 产品差异化 公共关系 市场份额低 较少的核心优势 高成本 缺乏管理 新市场 竞争对手不强 新产品 多元化机会 市场成本性好 新市场进入 技术威胁 市场竞争加剧 贸易壁垒 替代品出现 经济衰退 外部分析 机会 威胁 内部分析 优势 劣势 SWOT模型 L 19 公司核心竞争力 人力资源规划 摩托罗拉公司 新产品开发和投 放 市场速度 重构产品开发方式 对员工进行技术强化培训 3M公司 特色产品黏合剂 培训雇员黏合剂方面的技能 佳能公司 技术共享 使 “能力携带者 ”定期在复印机业务部和光 学业务部之间流动 苹果公司 独特的个人计算机产品 1990年，公司近半数的雇员只有 2年工作 经历， 技术和管理的候补力量明显不足。 1991年，开始采取整体减员等措施。 公司核心竞争力分析 L 20 高科技企业 服务企业 小型公司 制造企业 l 技术卓越 l 高质量声誉 l 顾客服务 l 财务资源 l 低成本生产 l 高服务质量 l 员工培训 l 顾客服务 l 著名商标 l 顾客驱动 l 质量 l 即时服务 l 个性化服务 l 竞争性价格 l 当地可获得性 l 低成本 l 强势品牌 l 良好分销 l 产品质量 常见竞争优势 L 21 关键财务数据分析 各业务价值链贡献和增长潜力分析 现有各业务定位与资源分配 资源投入与产出效果分析 各业务的市场特征分析 成功要素和核心竞争力分析 各种业务的战略地位 指标分析 （销售、利润投资 回报率、经济利润 瀑布） 通用矩阵 （行业吸引力、本 身竞争力） 内部访谈 客户访谈 研讨会 问卷调查 专家访谈 内部竞争力评估 L 22 盈利能力分析 案例 某公司近三年盈利能力分析 P 23 成本构成分析 案例 某公司近三年收入成本分析 主营业务成本（万元） 主营业务净收入（万元） P 24 两条 6英寸芯片生产线，月产 2万片； 国内第一条工业化机器人生产线，年产 500至 800台机器人。 关注未来发展 首钢战 略目标 P 25 单一产品 / 区域市场 多元产品 / 跨地区市场 跨领域 / 跨国家 简单松 散组织 职能型 组织 事业部 型组织 创新型 组织 企业战略与 外部环境 组织形态 L 26 家庭的形态 四种基本组织形态的关注重点 父 母 子女 亲戚 U型（ Unitary） 核心人才 M型（ Multidivisional） 领导者 H型（ Holding） 监管 N型（ Network） 观察 组织类型 L 27 组织类型 分公司、事业部、 各职能部门 分公司、事业部、 各职能部门 全资子公司、控 股公司 分公司、事业部、 各职能部门 全资子公司、控 股公司 关联公司 分公司、事业部、 各职能部门 全资子公司、控 股公司 关联公司 协作公司 N型 H型U/M 高 业务依存度 低 L 28 研发 制造 销售 主业 直线 管理 附属活动 辅助活动 内部构架 研发 制造 销售 研发 制造 销售 明茨伯格的五元结构要素 橄榄型 哑铃型 L 29 案例： 非生产及非主要职能部门的总人数占 30%，研发相对较 少，仅占 2%。 辅助部门比例过大，会影响公司效率和效益， 我们总结为四缺一多。企业在市场裁掉它之前，开始裁员。 案例 P 30 组织扁平化 变 “扁 ” 企业剥离与裁员 变 “瘦 ” 大企业内部 “准公司化 ” 变 “活 ” 团队建设与无边界管理 变 “柔 ” 走出 “金字塔 ” 成 “网 ” 组织变革频率和速度加快 没人再问： “谁动了我的奶酪？ ” 组织调整 L 31 组织调整案例 某营销公司的转变 经营公司 业务 1部 业务 6部 经营公司 业务 1部 业务 6部 产品群 1 产品群 2 经营公司 渠道管理 信用管理 产品经理 产品经理 D 32 三、 人力资源规划的技术工具 战略性人才配置 人员盘点 需求预测 33 战略性人才配置 格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的 公司； 1968年英特尔成立，格罗夫加盟； 1987-1997年，格罗夫任 CEO，带领英特尔成为世界半导体的 龙头； 1985年，第一次战略转型，调整研发机构；（内省） 1991年，第二次战略转型，增加人才；（看市场） 1997年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市 场） 格罗夫对企业战略的总结 D 34 战略性人才配置 格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的 公司； 1968年英特尔成立，格罗夫加盟； 1987-1997年，格罗夫任 CEO，带领英特尔成为世界半导体的 龙头； 1985年，第一次战略转型，调整研发机构； 1991年，第二次战略转型，增加人才； 1997年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市 场） 格罗夫对企业战略的总结 D 35 战略性人才配置 1978年，克莱斯勒亏损 1.6亿，公司有史以来最差的一年； 艾柯卡登上了这条 “ 快沉的船 ” ； 1983年，奇迹出现了，艾柯卡成为美国人心目中的英雄； 艾柯卡的名言； 一个战略性的人才救了克莱斯勒， 12个战略性人才振兴了克 莱斯勒。 D 36 人力资源规划训练 P 规划实务训练 v 训练项目： 所在高校的教师人才供求状况 v 训练要求： 每个团队分别收集所在高校及相 关高校的教师情况 ,对本校教师供求关系进行分 析 ,注意对比其他高校的相关数据。 37 年龄结构、工龄结构、性别结构 人员分布、职务结构 晋升率（速度） 高能力、高学历者的流失率（企业吸引力） 人才引进情况、受聘投档比率。 人员盘点 L 38 专长与潜力分析案例 D 39 管理能力盘点案例 D 40 关键岗位盘点案例 D 41 专业结构分析案例 D 42 晋升率 转移率 = 转移出本类的人员 / 本类原有人员总数 应用： 某级人员的供给量 (t)=该级人员总数 （ 1-转移率） 下级人员总数 晋升率 晋升上一 级的年限 1 2 3 4 5 6 7 8 9 晋升概率 0 0 0 10% 25% 25% 30% 10% 0 晋升率、转移率分析 P 43 T1 1 M3 8 A1 1 T2 5 T3 24 M1 1 B2 4 A3 4 A2 2 B2 20 管理类 职能类 技术类 辅助类M2 1 梯队结构 L 44 机密 继任计划书 填写时间 编号 (*)总经理 刘备 生产负责 张飞 服务负责 赵云（ *） 销售负责 孔明 退休时间： 发展潜力； 主要业绩： 退休时间： 发展潜力； 主要业绩： 退休时间： 发展潜力； 主要业绩： 可能 提升 职位 此岗 位候 选人 I. 西南大区经理 II. 副总经理 III. 行政经理 I. 蒋琬 II.费祎 III. 姜维 继任计划 D 45 集体原则 渐进原则 动态原则 需求预测原则 46 判断法 零基法 基准法 比率分析 /回归分析 自下而上法 需求预测方法 47 案例：空白职位需求 1、接过 “绝活 ”的人才 20名，转化个人经验； 2、 国内药品需求量在 “十五 ”期间每年将增长 12%， 需要销售策 划人才 20名。 判断法：用于补缺 D 48 案例：开办特许经营业务 1、到 2005年开办 500家，其中合资 100家， 400家特许、加盟 、专柜需要连锁策划和管理人才，其中 100中心店，需要派财 务主管和部分店长。 2、懂外语、有外事经验、有药店管理经验、了解同仁堂产品 品种、具备一定中药知识的店经理候选人 100人。 零基法：预测新业务 D 49 在册医护人员 医院规模（床位数） 基准法：预测跟进业务 D 50 案例：生产人员配置 1、 2002年销售增长 30%，生产相应要增长 40%，以此速 度计算，到 2005年生产比目前要增长 274% ，生产任务将增加 一倍半，生产技术人员不一定同比，但需求巨大。 2、北京巴士对每百万资产高多少名管理人员、每 80部车 设多少管理人员都有一定比例，比如人车比例为 1： 5.77，较 为明确。 比率分析：已有业务拓展 D 51 y a b X y a b 1X1+ b 2X2+ b KXK 回归分析： 理性分析 L 52 一元回归公式： y a b X 销售员数量 销售额 (亿 ) 一元回归分析 D 53 如何预测销售人员？ 1、 2005年销售额达到 50亿，国内占 90%约为 45亿。 2、销售能力年增长率设为 20%，到 2005年人均有望达到 1000万元。 3、需要销售骨干人员 名，核心营销策划人才 名。现有符合条件 的业务人员为 人，还需要 人。 4、考虑流动率，至少需要 人。 案例 D 54 y a b 1X1+ b 2X2+ b KXK 满意度 晋升率 培训率 多元回归分析 L 55 案例：研发人员需求上报 目前包括专家共有研发人员 100名 ，该所从 1991年到 1999年流 失了 10个项目领头人，需要及时调整。 自下