人力资源第一章

2-1 韩喜秋 工作单位：南京农业大学经管学院 工作地点：逸夫楼 5054 联系邮箱： 联系电话：2-2 第二章 战略人力资源管理 指南 2-3 采取战略人力资源管理方案 l人力资源管理战略 更加注重战略思维和过程 让人力资源管理成为重中之重 整合人力资源管理与公司的整体战略、使命和目标 从一开始人力资源管理就要被囊括在战略规划中 确定必须做些什么来实现优先目标 2-4 战略规划 三到五年的时间路线 年度监测与修正 在组织战略与人力资源管理政策 或项目之间实现匹配 招聘、选拔、外包、远程办公、绩 效考核、薪酬 2-5 组织人力资源管理的模型 人力资源管理的 ARDM 模型 ARDM的目标： 社会责任感与道德实践 获取人力资源 开发人力资源 补偿人力资源 维护并保留 人力资源 2-6 外部 环 境因素 政府法令 工会 经济 条件 竞 争力 劳动 力 结 构 区位 内部 环 境因素 战 略 目 标 组织 文化 工作性 质 团队 领导风 格 招募 公平机会 规 划 工作分析 招聘 选择 报 酬 业绩 考核 薪酬 工作分析 福利和服 务 发 展 培 训 职业 生涯 规 划 纪 律 维 持和保 护 劳 工关系 集体 谈 判 劳 保 评 价 期望 获 得的 结 果 社会 责 任与企 业 伦 理 有 竞 争力的 产 品 高 质 量的 服 务 图 2-1 人力 资 源管理的 诊 断性模型 2-7 组织人力资源管理的模型 合理匹配人员与工作将更容易获 得有针对性的方案 员工是最训练有素的 员工从事适合自身需求、技能和 能力的工作 任何成功的人力 资源管理活动 2-8 采取有针对性的方案进行人力资源管理 人力资源管理的 ARDM模型由四个具体步骤构成 分析问题 方案实施 寻找方案 绩效评价 2-9 采取有针对性的方案进行人力资源管理 = 充满社会责任感和道 德感的行为 具有竞争力的高品质 产品和服务 关注 ADRM 模型 + 环境 2-10 人力资源管理的环境影响因素 可利用资源 方针 劳动力 经济环境 工会程序及需求 政府法律法规 竞争力 内部环境影响因素 外部环境影响因素 2-11 人力资源管理在许多领域发挥作用 生产 金融 会计 市场营销研发 人力资源 管理 2-12 政府法律法规 政府监管将直接影响 招聘 选拔 考核 晋升 2-13 政府法律法规 平等就业机会与人力资源权利法案将间接影响 就业规划 定位 职业生涯规划 培训 员工发展 2-14 政府法律法规 l 其他领域的立法和监管 雇佣非法移民 性别、年龄及残疾的歧视 补偿调节 效益监管 工人的薪酬和安全法规 劳资关系法律法规 隐私法 2-15 政府法律法规 l 政府管制大幅度增加 在 20世纪 40年代，美国劳工部只颁布了 18部监管法案 在 2004年， 它却 颁布了超过 135部的监管法案 这仅是一家政府机构的情况而已 2-16 政府法律法规 鼓励对复杂问题的思考简单化 复杂性导致决策缓慢 导致复杂的法律操控 许多法规已经过时且效果很小 监管机构之间存在重叠和冲突 政府监管影响经理的工作 2-17 工会 工会的影响 工作环境 工时 申诉程序 员工权利 附加福利 工资和薪金 2-18 工会 工会不再集中在少数几个部门 增长最快的部门是公共部门和 第三部门 加入工会的员工不再只是蓝领工人 2-19 经济环境 l 有两方面的经济因素影响人力资源管理方案： 劳动生产率 组织所处的产业部门 l 劳动生产率是： 国家经济状况的重要组成部分 组织整体效率的代表性指标 生产过程中一单位投入或资源所产出产品和服务的数量 2-20 经济环境 决定产出成本 隔离产出 将当期与前期的 数值进行比较测度劳动成产率 劳动生产率的测度是很粗糙的，并且受限于短期误差，不过随着 时间的推移也能够呈现出一定的趋势 2-21 经济环境 提高劳动生产率的对策建议 潜在的负面影响 其他 空气污染 辐射 有毒废弃物 减少政府管制 制定优惠的所得税鼓励 再工业化 2-22 经济环境 通过健全的人力资源管理方案影响劳动生产率 分析、方案、实施、评价 招聘与选拔 激励措施 薪酬 培训与发展 2-23 人力资源管理的工作部门 私营部门 60% 利润导向型企业 公共部门 30% 政府 第三部门 10% 博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂 2-24 竞争力 l 组织竞争力： 用 “ 组织 ” 代替 “ 国家 ” 、用 “ 员工 ” 代 替 “ 公民 ” 竞争力是指在自由且公平的市场条件下 ，一国在保持或增加本国居民收入的同时 ，生产的产品和服务能满足世界市场需求 的程度 2-25 组织竞争力 员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？ 公司有足够的人力扩大生产以应对全球需求吗？ 越来越重的工作压力会导致员工更频繁的跳槽、 更高的缺勤率或更多的次品吗？ 2-26 竞争力 有效处理与员工、客户、供 应商及竞争对手之间的关系 具有相对于竞争对手更优越的 市场地位 有效实施并修正人力资源管理活动将能够产生这些优势 竞争优势 持续的竞争优势 2-27 竞争力 能够提升或维持竞争优势的活动 就业保障 选拔性招聘 高工资 激励工资 员工所有权 信息共享 参与和授权 团队和工作再设计 培训和技能开发 取消象征标志、平等待人 内部晋升 行为度量 轮岗和培训 缩减员工的收入差距 长远规划 整体价值观 2-28 竞争力 l 竞争对手通过学习其他公司也可以采用这些成功的人 力资源管理活动 能够公平、公正地处理人力资源的公司是不容易失去其 竞争优势的 虽然一些人力资源管理活动是可以被模仿的，但是模仿 整体人力资源管理文化及体系是极其困难的 2-29 劳动力构成及多样化 在 2006年，美国有超过 1.5亿的劳动力人口 除军队以外的 已被雇用或正在寻找工作的人 年满 16周岁的 2-30 劳动力中的女性 2007年， 美国 全职劳动力中 有 48是女性 自 1947年以来， 增长了 280 % 她们仍然面临 工作场所的歧视 大部分拥有专 业性工作 2-31 劳动力中的少数民族 近代多数的少数民族移民大多从事低水平的工作 很少有西班牙人、非裔美洲人和本土美洲人能够从事高职 位、高报酬的工作 然而，少数民族却早于移民生活在美国 少数民族和女性的处境是类似的 2-32 老龄员工 超过 45岁的员工引发的事故并不比 年轻员工的更多 55岁以下老龄员工的旷工率与年轻员工 相同，甚至更低 老龄员工与年轻员工的绩效基本持平 更高的保险金使得雇用老龄员工的 成本更高 伴随着老龄化，某些能力将会丧失 2-33 就业前景 牙科医师 电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师 医护助理 网络系统和数据交流分析员 家庭健康护理 20042014年 增长最快的 职业 2-34 组织的地理位置 l 组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活动 城市与农村 国际与国内 u 教育因素 u 行为因素 u 政治法律因素 u 经济因素 u 跨文化培训 2-35 人力资源管理方案的内部环境影响因素 公司战略 公司目标 公司文化 工作性质 工作团队 领导者风格和经验 2-36 公司战略 组织管理者希望在长期内达到的关键目标 对公司的竞争地位和资源配置方式影响很大 长期的成功取决于如何帮助员工实现工作和生 活之间的平衡 2-37 公司目标 效益问题 在以利润为先的组织中，人力资源管理部 门的目标将很少受到关注 大多数部门拥有类似的目标 差异来自于不同目标的重要性 部门内部和部门 之间经常存在目 标不一致的现象 2-38 公司目标 l 多元化指以差异和类似为特征的各种主题的混合 组织的多元化意味着要关注于差异和类似的集合体 2-39 公司目标 威斯康星电力 和照明公司的 员工多样化培 训方案 形成多元化视察团队 创建多元化培训团队 选拔多元化培训项目经理 完成文化审计 设计培训方案 实施和评估 2-40 公司文化 对待顾客和员工的方式 公司的处事风格 员工对公司的忠诚程度 部门或办公室所拥有的自主程度 组织成员所共同接受的 一系列价值观 2-41 公司文化 影响期望 没有最好的文化 为员工提供绩效 标准的尺度 影响行为和生产 率 员工的价值观 2-42 工作性质 人力资源管理要实现的就是如何做到 有效的人岗匹配 2-43 吸引或阻碍员工的工作要素 工作环境的 愉快程度 工作设计 工作的自然位置 工作的整体性 工作的多样性 工作的时间长度 人际互动 授权的程度 运用信息技术 的能力 掌握知识的程度 体力消耗 2-44 工作团队 把自己视为同一 群体 相互依赖地工作不断互动 经常彼此紧挨着 工作 两个或两个以上的人 2-45 有效的工作团队 有效的工作团队 全员参与 群体目标明确 资源充分 成员提出许多有用的、有助于目标 实现的建议 成员稳定 支持组织目标 规模较小 ，一般为 714人 亲密无间地工作 具有相似的背景 依赖团队来满足自身需要 支持管理工作 作为一个团队运作 有效的团队成员 2-46 工作团队 改变团队的规范与行为 经理的领导 奖励与纪律 成员转换 2-47 领导者风格和经验 运营经理的 领导风格和经验直接影响到人力资源 管理活动 精心安排个体的特殊技能、经验、个性和动机 使工作团队中的合作变得容易 指引、激励和授权来激励其所期望的行为 强化期望的行为 2-48 通向成功的关键：战略人力资源管理 战略层 （长期） 报酬 管理层（中期） 操作层（短期） 人力资源管理战 略层次 评估 发展 员工选拔 /安置 人力资源管理活 动 2-49 通向成功的关键：战略人力资源管理 l 战略人力资源管理规划能够： 带来成长、利润和企业的生存 扩展了对可行性的关注 鉴别出优势和劣势 揭示出机会 强调估计国内外各种力量的可能冲击的必要性 2-50 通向成功的关键：战略人力资源管理 匹配 战略规划 员工特征 具有竞争力的产品 和服务 人力资源管理活动 = 2-51 战略人力资源管理 存在于公司运营的所有层面 让每天都有价值 综合的方案 与公司文化相适应 满足员工的需求 优化员工技能、才能和创造力 应对全球性挑战 2-52 通向成功的关键：战略人力资源管理 世界范围内的 市场联系 对知识需求的 日益增长 人员竞争的转移 快速创新商务流程化 快速反应 技术的发展趋势 质量改进 工业革命 2-53 建立合作的员工团队 将近一般的员工是女性 白人员工数量的增速放缓 白人男性不再是员工的主导 婴儿潮一代将长期驻足在员工队伍中 美国员工的变化 X时代（ 19641981年出生）的人正在争夺工作 西班牙、亚洲及年长员工的数目将会有所增长 2-54 建立合作的员工团队 更多关注 幼儿与老人看护 理解及培训多元化 公平、公正、及时处理问题 招聘并发展熟练员工 2-55 公司重组和收缩 大约一半的公司收缩是以同样多的裁员结束的 制造业的收缩并不新鲜 肯定与外国竞争的程度有关 鼓励公司降低成本 倾向于增加短期利润而不是提高生产力率 导致留在公司的员工工资水平下降 关于收缩的事实 2-56 公司重组和收缩 重组 意味着在公司中报告 及授权关系的改变 收缩 公司裁员并导致因压 力而产生的健康问题 2-57 非确定性员工 临时工 兼职者 合同工 租赁工 非确定性员工增长率最高的行业：家庭健康护理、 医务助理以及 计算机硬件、数据通信和软件等 2-58 员工及人力资源管理分析框架 员工的能力 员工的态度和 偏好 员工的个性员工的知识能力 员工的工作 方式 2-59 员工的能力 能力或技能 机械的 运动协调的 思想的 创造性的 有些技能是遗传因素的结果， 是很难通过培训来改变的 2-60 员工的态度和偏好 偏好 对事物、观点或人 积极或消极的评价 态度 特殊的、长期不变 的思考、感觉和行 为方式 事物、观点、个 人或团队 2-61 工作 对工作的热情程度与对家庭、人际关系及娱乐等的投入 有直接的关系 让积极寻找乐趣的动机得以表达 提供生存的理由 获取活力的渠道 提供收入 实现自我价值的方式 2-62 工作动机 促使人们倾向于以一种特定的目标导向的方法行 动的态度 加强、引导、支持人们的行为以达到目标的 内在状态 工作动机引导人们的行为集中于工作并远离娱 乐或其它生活领域 随着其它生活活动的改变，工作动机也会改变 2-63 工作动机 能够明确员工工作动机的管理者将作出更有效的人力资源 管理决策 奖励性报酬制度将很好地激 励那些以工作为中心的员工 那些 被激励努力工作的员 工将从绩效考核机制中获益 2-64 员工个性：思考和行为方式 情绪反应 自我形象 可见行为 智商 能力 态度 遗传基因 动机 价值观 特征 员工个性