人力资源管理_9：工作绩效考核

第七章 工作绩效评价工作绩效评价 目标设定没有与企业战略及核心成功因素挂钩目标设定没有与企业战略及核心成功因素挂钩 缺乏整体目标的分解落实，部门乃至员工的目缺乏整体目标的分解落实，部门乃至员工的目 标与企业目标缺乏一致性标与企业目标缺乏一致性 缺乏对过程的检查、监控缺乏对过程的检查、监控 企业对业绩反馈没有采取及时的或必要的行动企业对业绩反馈没有采取及时的或必要的行动 指标如何量化？指标如何量化？ 绩效考核的主观性强绩效考核的主观性强 -人情分人情分 目前企业绩效管理普遍存在的 问题 绩效就是把事情做好 绩效就是遵守和实现指令 绩效就是产出 绩效就是目标至上 绩效就是感觉比较好 什么是绩效：不同的人有不同的理解 绩效管理目的 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人 绩效改善的途径 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。 u 确保员工个人的工作目标 与企业发展战略目标保持 一致 u 通过对员工强调所期望的 行为 /行动， 以便维持、 完善、提高员工的工作能 力及工作表现 u 通过经理与员工的持续的 交流与沟通，及时 绩效的 障碍并设法排除障碍， 以 提高工作的有效性 u 将员工表现评估程序与培 训 、发展及薪酬紧密联系 战略沟通 提高效率 流程改进 企业文化 保留与激励 能力发展 职业生涯规划 /继任规划 培训 优胜劣汰 现代企业以绩效管理为核心， 带动公司全面的管理提升 组织愿景 核心价值观 主要绩效指标 经营策略 年度经营目标 个人目标 / 行动计划 绩效追踪 / 指导 反 馈 结果运用 / 发展计划 绩效考核 组织发展 组织设计 薪资架构 职位说明书 职级系统 培训计划 知识 技能 态度 生涯发展 升迁轮调 任务指派 谘商辅导 薪资福利 /薪资调整 绩效管理循环 绩效管理体系 业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类 KPI 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司 KPI 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类 KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡积分卡 公司 部门 每日 每周 每月 每季度 每年 部门预算 绩效管理报告体系战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通反馈修正 执行 企业不同阶段，绩效管理工具 不同 KPI BSC EVA 单一产品， 职能制 多元产品， 事业部 多元产品， 财务控股 1. 雇员特征 雇员和股东是经营企业中两类重要的利益相关者 。组织在追求繁荣的过程中所采用的特定政策和 其他方法，对雇员尤其有利害关系。 一方面雇员的利害关系是经济上的：经济蛋糕中 多大的饿一块会以工资和奖金的形式发给他们， 而不是以红利的形式给股东，或是被企业自己保 留起来作为资本投资？ 另一方面，一个雇员的利害关系同样是精神上的 ：管理层的政策和实践给予了雇员多少尊严？一 个雇员从他的任务中能得到多少内在的满足？ 关系到许多活动的两大雇员特征是：绩效和态度。 绩效反映了组织能否成功，因此是最明显的应该评估 的雇员特征。雇员的绩效是其他人力资源活动的基础 ，如谁应该被解雇、被提升、下岗以及被奖励。与绩 效密切相关的是雇员的缺勤情况。即使非常优秀的雇 员，如果他不经常上班，也是没有多少价值的。 雇员的绩效主要反映了公司的效率目标，但公司的公 平目标对评估过程也很关键。对公平的主要评估标准 是雇员的工作满意度和对公司的投入情况。雇员士气 低落也许标志着未来会出现的行为问题，因此，追踪 雇员态度也与效率有关。 绩效差异：高水平与平均水平 . 高绩效与平均绩效的差异 %工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 15% 17% 25% 28% 46% 97% 42% 绩效评估的目的 l 多数员工愿意了解自己的工作成绩， 以及怎样才能工作得更好。 l 绩效评价可以为甄别高效和低效员工 提供标准。 l 建立一个员工业绩得的档案材料，以 便将来便于帮助组织进行人事决策。 2. 绩效评价：定义和用途 绩效评价 （ performance appraisal）： 是一个确 定并与员工沟通其工作进行得怎样，并最好制定 一个改进计划的过程。如果进行的恰当，绩效评 价不但能使员工知道他们的工作进行的怎样，而 且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如 果员工得到适当鼓励，他们就会进一步努力。通 过制定绩效改进计划，应该使员工对任务的理解 更加清楚。 绩效评价的应用： 1.人力资源计划； 2.招聘和选择； 3.人力资源开发； 4.职业计划和发展； 5.报酬和方案； 6.内部员工关系； 7. 员工潜能的评价。 绩效的决定因素： 工作绩效是员工受其能力和角色理解力影响而付出的 努力的净结果。努力是受到激励的结果，能力是个人 工作时所表现出的个人特征（通常能力在短期内不会 有大的波动）。角色理解是指个人认为在工作中应努 力的方向。 如果员工尽了极大努力，且有优异的才能，但缺乏对 工作角色的清晰理解，在管理者看来其绩效可能并不 好（员工被误导）；同样，员工尽了很大努力，并理 解工作要求，但缺乏能力，其绩效的评价可能也是低 的。员工具备良好的能力，并理解工作角色，但却是 懒惰不努力的，其绩效同样可能是低的 。 绩效障碍的环境因素： 不受员工控制的其他因素也同样能阻碍绩效。尽管有时 这些障碍仅被视为借口，但它们往往是客观存在的，应 予承认。 比较常见的一些潜在障碍包括，缺乏对员工工作时间的 要求，或者对员工工作时间的要求有冲突，缺少工作设 备仪器，影响工作的限制性政策，缺乏团队合作，以及 管理风格、温度、照明、噪音、机器设备性能、轮班甚 至运气等。 不能将环境因素视为决定个人绩效的直接因素，但应将 它视为影响员工努力程度、能力和方向的因素。 管理者的一个最大责任是为员工提供令人满意的工作条 件和有利的工作环境，以消除障碍或使其降至最低程度 。 绩效评价方法的选择： 无论组织采用何种绩效评价方法，这种方法必须与工 作有关。因此，在选择一种绩效评价方法时，要进行 工作分析，并制定工作岗位说明书。 应该注意的是：一种绩效评价制度不可能有效地服务 于每一种所期望的目的。评价系统的首要目标是提高 业绩（当然除此之外还可能有其他目标）。一个潜在 的问题，并且可能是对评价系统不满意的主要原因是 由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个 适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，伊斯曼 化学公司发现它需要三个独立的评价：一个针对开发 和指导，一个针对报酬，一个针对选择。 绩效评估中的 6个关键问题： l为什么要评估绩效？ l哪些绩效需要评估？ l如何评估绩效评估？ l应该由谁评估绩效？ l何时做绩效评估？ l如何沟通绩效评估？ 3. 绩效评价方法 1.目标确立或目标管理法； 2.多方评价者评价法； 3.工作标准法； 4.文字叙述评价法； 5.关键事件评价法； 6.图表等级评定法； 7.核对表格法； 8.行为锚定等级评价法； 9.强制选择法； 10.排列法 1.目标确定或目标管理法 绩效评价的目标确立方法，或者通常称为目标 管理法（ management by objectives,MBO）， 更普遍地运用于对专业人员和管理人员的评价 上。 目标管理通常由以下步骤组成： 1.明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标 ; 2.制定指出如何实现这些目标的行动计划 ; 3.让员工实施行动计划 ; 4.衡量目标的实现程度 ; 5.必要时采取修正措施 ; 6.为未来确立新的目标 2.多方评价者评价法（或 350度反馈） 采用多方评价者评价法，要求管理人员、同行 、客户、供应商或同事填写有关被评价员工的 问卷调查表，被评价的员工也要填写一份问卷 调查表。这些问卷通常很长，常见的问题是： “ 你行动敏捷、思维清晰、表达清楚吗？你容 易受伤害吗？你能为工作废寝忘食吗？ ” 人力 资源部门向员工提供结果，员工由此可知道自 己的观点与实施测评的小组的观点有什么不同 。 3.工作标准法 绩效评价的工作标准法（ work standards approach）最常 应用 于生产工人，从根本上讲，是为这些员工确立工作目标的一种 方式，它包括确立标准或期望的产出水平，然后将每个员工的 绩效与标准进行比较。总的来说，工作标准应该反映一名普通 员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出。可以使用几种 方法来确立工作标准 方法 适用范围 工作小组的平均产量 当所有的员工从事相同或大致相同的工作时 特别挑选的员工绩效 当所有的员工从事基本相同的工作，而采用 小组平均法麻烦时 时间研究 职位涉及重复性任务时 工作样本 员工从事各种非周期性的工作，并且没有固 定的模式或周期时 专家意见 除以上所描述的方法外，没有更直接的方法 可采用时 4.文字叙述评价法 文字叙述评价法（ essay appreisal）， 要求评 价者以文字叙述的形式描述员工的绩效。对涉 及的话题通常给出指示。文字叙述评价法中的 一个有代表性的问题可能是： “ 用你自己的话 描述这个员工的绩效，包括工作数量和质量、 工作知识以及与其他员工相处的能力。该员工 的优缺点是什么？ ” 文字叙述评价法的主要问 题是由于评价者不同，文字描述的长度和内容 有极大的差异。 5.关键事件评价法 关键事件评价法 (critical-incident appraisal)， 要求评价者对发生的事件作出书面记录。记录的这 些事件应该是有关说明被评价员工令人满意和令人 不满意绩效的工作行为。随着时间的推移，记录的 事件成为评价绩效和向员工提供反馈的基础。 这种方法的主要缺点是要求评价者定期记录关键事件 ，这种记录工作负担重而且耗时多。况且，对关键 事件的定义很难明确，不同的人有不同的理解。此 外，如果员工认为管理者总在记他们的账，就可能 在管理者与员工之间引起摩擦。 6.图表等级评价法 图表等级评价法（ graphic rating scale）， 评 价者根据工作质量、可信赖程度、工作知识、出 勤率、工作准确性以及合作精神等要素对员工作 出评价。这种方法包括数字排列和文字描述两种 方式。如下表 图表等级评价法存在某些严重的缺点。一个潜在 的缺点是，由于背景、经历和个性的差异，评价 者不可能以同一方式对文字描述的内容作出相同 的解释。另一个潜在问题与评价范畴的选择有关 ，评价者可能选择与工作绩效无关的范畴，或者 遗漏对工作绩效有重大影响的范畴。 图表等级评价表的样本条目 工作量 员工每个工作日的工作量 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 没有达到 刚好达 工作量 很勤奋 有非常优异最 低要求 到要求 令人满意 超额完成 的生产记录 可信赖程度 只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 需要密切监 有时需 通常在适当的 需要很少 所需要的督不 可信赖 要监督 督促下能完成 的监督可 监督是最 规定的工作 以信赖 低限度的 工作知识 员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 对工作任 缺乏工作 对工作任务有一 理解工 已经完全掌务 认识不 某些阶段 定认识能回答有 作的所 握所有工作足 的知识 关工作多数问题 有阶段 阶段 图表等级评价表的样本条目（续） 出勤率 每天上班且遵守工作时间的守信性 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 经常缺勤且无 出勤散漫有 经常出 非常及时 总是正常充 分的理由或 时工作准时 勤且准 地出勤， 及时出勤者 经常迟到 或两者兼有 时 且很正常 且愿加班 准确性 履行工作责任的正确性。 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 屡屡犯 粗心，经 通常准确， 很少需要监督 所需监督 错误 常犯错误 只犯平均 大多数时候是 是低限度 数量错误 正确、准确的 几乎准确 7.核对表格法 评价者对有关员工行为的一系列问题作出肯定或否定的回答，这种 方法可以对每个问题赋予不同的权重。 核对表格法问题样本 是 否 1.该员工在公共场合发脾气吗？ _ _ 2.该员工有无偏好？ _ _ 3.如果其他员工出色地完成了工作， 该员工会当众称赞他们吗？ _ _ 4.该员工会自愿做具体工作吗？ _ _ 核对表格法的评分标准一般由人力资源部门掌握，评价者通常并不知道每个问题 的权重，但由于评价者能觉察出每个问题的正面或负面含义，所以在评价中 就不能避免偏见，核对表格法的另一个缺点是为每种类型设计问题需要花费 较多的时间。 绩效评价中易犯的错误 在 绩效评价有几个常见的错误。 宽容（ leniency） 集中倾向（ central tendency） 近期效应（ recency） 晕轮效应（ halo effect） 个人偏好、歧视和偏见也会导致在绩效评价中犯错 误 管理者们的第一印象也影响着他们以后对员工的判 断 克服绩效评价中的错误 在绩效评价中犯错误的可能性很大，克服这些错误的一个 方法是在设计绩效评价方法时进行改良。例如：绩效评价 的强制分布法有助于克服宽容和集中倾向错误。行为锚定 等级等评价法可以减少晕轮效应、宽容以及集中倾向错误 。但改良后的方法通常可能克服所有的障碍，总有新的问 题继续出现。 克服绩效评价中的错误的一个比较可行的方法是提高评价 者的技能虽然为评价者提供明确培训的建议经常是含糊的 ，但这些建议通常都强调必须培训评价者，从而使其观察 员工行为更准确、判断更公正。 评价者是人，被评价者是人，人制定计划、标准和方，同 时又由人执行这些计划、标准和方案，所以关键在人。 通过绩效评价面谈提供反馈 面谈是必须的。不仅必须，除非面谈进行得恰当， 否则会导致而且经常导致管理者与员工双方之间 的不愉快。 为了准备面谈，管理者必须回答下列问题： 1.面谈应该取得什么样的效果 ? 2.员工做了什么有益的贡献 ? 3.员工发挥了其潜能吗？ 4.员工清楚管理者的绩效期望吗 ? 5.员工需要什么样的培训来提高绩效？ 6.员工有什么样的优点可以培养或改进？ 此外，进行面谈时需要记住几个基本指导方 针： 1.管理者必须清楚员工的职位说明。 2.评价必须基于员工的绩效而不是个性。 3.管理者必须肯定并信赖员工的优点。 4.管理者必须是坦率、明确的。 5.管理者必须倾听员工的意见，并提出自己的 观点。 6.管理者必须使员工说出如何提高绩效的反馈 意见。 以下是影响绩效评价面谈成功与否的一些比较重要的因素 ： 1.允许参与评价过程的员工越多，他们对评价面谈和管理者 就越满意，绩效提高目标就可能越容易被接受和实现。 2.管理者采用的正面激励方法越多（例如认可并表扬好的绩 效），员工对评价面谈及管理者可能就越满意。 3.管理者与员工共同建立明确的绩效提高目标比泛泛地讨论 与批评更能提高员工绩效。 4.讨论并解决可能阻碍员工目前工作绩效问题以提高员工的 绩效。 5.在评价面谈之前，管理者和员工双方思考准备得越多，面 谈的收获就越大。 6.员工越意识到绩效评价结果与组织给予的报酬相关，面谈 就越有益。 有效的评价体系特征 l 与工作相关的标准 l 业绩期望 l 标准化 l 合格的评价者 l 公开交流 l 让员工了解评价结果 l 预定的步骤 有效业绩考核系统的标准 有效业绩 考核系统 敏感性 可靠 性 实用性 准确性 可接受性 绩效考核体系的设计 l 评价者的选择 l 评价信息来源的选择 l 评价者的准备 l 业绩评价标准的类型 l 业绩评价方法的选择 l 工作绩效评价的周期 关键业绩指标 KPI KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各 责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关 系建立起来的指标体系。 1、 KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点， 也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、 Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营 最终结果仍然是一种过程。 3、 INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主 动性的为达成目标所设立的路径标识 KPI考核的关键流程 选择 KPI 筛选 KPI 确定目标值 组织考核 结果应用 1.价值树指标分解 2.岗位工作常规指标 3. 短期重点指标 4. 集体指标 5. 防范性（扣分）指标 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的 KPI对公司收入 影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质 量，同时激励该人员的工作积极性 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由 前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作 ，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 指定 KPI 可以从 3个方面考虑 财务 运营 组织 定义 目的 举例 体现公司创造 的价值的直接 财务指标 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 管理指标实现 积极健康的工 作环境与公司 文化的人员 全面衡量创造股东 价值的能力 衡量利用最有效的 营运杠杆，确保战 略及财务目标完成 的能力 衡量推动企业价值 观建立与人员组织 竞争力的能力 投资资本回报率 现金流 利润总额 税息前利润 部门管理费用 市场份额 产量计划完成率 科技进步贡献率 员工总数 培训率 员工满意度 一般来说，三类指标在不同人 员间的分配 财务 运营 组织 总经理 营销 生产 职能 70% 20% 10% 60% 30% 10% 60% 30% 10% 30% 50% 20% 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 职能部门的关键业绩指标的设 计以主要工作的完成情况为基 础u关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质 量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ u由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量 指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制 u对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其 服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 确定各个指标在各部门、岗位 的权重 成功经验 原因 指标数控制在 5-10个之间 每个 KPI权重一般不高于 30% 每个 KPI权重一般不低于 5% 权重一般取 5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例 过高的考核指标导致员工分散注意力， 且多数指标重复 过高的权重易导致该员工 “抓大头扔小头 ”对其它与工作质量密切相关的指标不加 关注；且过高的权重会使员工考核风险 过于集中，万一不能完成指标，则整年 的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导 致该员工 “抓大头扔小头 ”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 平衡计分卡的引入 19世 纪 初 杜邦 /通用汽 车 的投 资 回 报 率； 19世 纪 中 伴随多元化的以 预 算 为 中心的管理控制体系； 1990S 注重股 东 价 值 的 EVA管理体系； 1980S 1990S 注重 产 品 质 量：美国的 Malcolm Baldrige， 日本的 Deming Prize， 欧洲的 EFQM的 设 立， GE6Sigma, 摩 托 罗 拉的突起，但很多公司在 获奖 后不久便陷入 财 务 困境； 其他 以 客 户为 中心、核心 竞 争力、企 业 流程再造， 战 略人力 资 源管理等； 结论 单 一 强 调 某一方面，不会 带 来公司全面的提升。 平衡计分卡的概念及发展历史 l 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指 标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ l 1992年，由 Dr. Rober Kaplan与 Dr. David Norton在对美国 12家绩效管理 成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 l 据 Gartner研究集团研究表明，到 2000年为止，财富前 1000家公司中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分 别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 建立平衡计分卡的步骤 1.成立绩效 管理小组 2.制订平衡 计分卡实施 计划 3.收集相关 信息 4.形成关键 绩效指标体 系 5.收集各相 关部门的意 见 6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 7.培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 绩效考核结果运用 绩效工资 管理性用途 绩 效 考 核 结 果 发展性用途 职位晋升 降级降职 解除合同 识别优势 确定发展方向 培训需求 继任规划 业绩考核的结果将作为人员变 动的根本依据高 中 低 业绩不 佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快 速发展步骤 ，确保有足 够的薪酬 表现尚可 保留原位 可简单地 描述为 “有 能力晋升 二级 ” 可明确地 包括诸如 领导能力 、智力、 价值观等 特有品质 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 低 中 高 基于业绩评估打分， A/B/C或五分制 强调结果 /成就 业 绩 能 力 潜 力 中坚力量 进入下一 个发展机 会 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本 目标 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达 到目标 易于计算 l 优势 l 劣势 l 适用于 如果在年初就显示这些 目标肯定无法达到，员 工的士气和进取心会挫 伤 存在不公平