呼叫中心项目经理的角色认知.docx

呼叫中心项目经理的角色认知 项目经理在呼叫中心中扮演什么样的角色，承担什么 样的责任，是我们在实际的呼叫中心工作中经常讨论和思 索的问题。作为翔龙呼叫中心的项目经理，我有机会参与 了近十个客户维护与销售的项目工作。这个命题是我感觉 越来越需要探索的。在主持项目工作之余，将自己的所思 所想整理成文，算是埋头于细致工作中的一点深入思考和 归纳总结吧。 项目经理的角色 项目经理是决定一个项目成败的关键人物，应该是一 个项目实施的领导者、组织者、责任者。项目经理负责界 定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保 在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经 理承担责任，需要客户负责并协调来自客户的外部资源和 项目要求，所以项目经理应该与客户保持必要的沟通，确 保客户的满意度。 同时需要协调项目组中公司的各部门工作，项目经理 是各方协调配合的桥梁和纽带，负责沟通、协商、解决各 种矛盾、冲突、纠纷。简单一句话：项目经理在接受委托 的公司内部，是客户的代言人；在代表公司面对客户时， 是受委托公司的代言人。 项目经理所扮演的角色是项目组中任何其他人不可替 代的。作为客户委托的项目管理人，在呼叫中心他的角色 是客户的代表，所有来自客户重要信息、指令要通过项目 经理来汇总、沟通、交涉严格执行合同，转达客户的要求 的同时又要合理地控制客户的不合理要求，确保合同顺利 完整地实现。而在呼叫中心内部，项目经理是各种重要决 策、计划、方案、流程、措施、制度的决定者。 项目经理不一定在项目中技术最强，也不一定是一线 工作能力最强的人，他应该是一个有着综合素质的人。首 先，项目经理应该有项目实施经验的人，熟悉和了解项目 中的每一项技术，对呼叫中心行业的相关知识有扎实的基 础，能够对该项目做出一个科学的、切合实际情况的实施 方案的人；其次，项目经理应具有同客户进行沟通、协调 的能力，为项目组成员的项目实施做好环境的准备；在必 要的时候能够帮助项目组成员解决问题，充分调动项目组 成员的工作热情与积极性，但在项目全过程中保持冷静评 估能力的人。只有这样，才能全面掌握项目，才能成为一 个称职的呼叫中心项目经理。 项目经理具有危机处理的能力是必须的。在项目进行 过程中，最重要的是处理麻烦和问题的方式和态度。在整 个项目进程中，项目经理可能时时面临突如其来的问题， 可能是工作流程的不顺，也有可能是一线对工作在执行方 面的失误，这些都可能导致不良的影响。除了必须具备坦 诚、开放和务实的态度去面对问题，最重要的是必须要迅 速地提出有效并具有可执行性的解决方案。只有具备了这 两种能力，才可能化危机于无形，甚至将“危机”转化为 一次让客户体会真正良好服务的机会。 项目经理的任务 1.建立项目团队 呼叫中心经理一个人的力量是非常有限的，只有通过 组织建设才能形成有效执行的管理队伍。运营部门、技术 支持部门、人事管理部门、行政部门每个部分的工作都很 繁杂，需要各部门工作人员明确分工，充分合作才能获得 预期的成功。 从运营角度讲，设置客服中心经理、运营主管、督导、 质量监控人员、客服代表都是必须的。当然根据不同的规 模，也可以增加或者减少。技术支持部门负责系统维护、 网络维护、新项目应用界面开发、系统优化等工作。人事 管理部门负责人事、招聘、培训、人员考核等事务。行政 部门负责行政事务。 一个完善的呼叫中心组织体系，能够通过对关键业务 流程的梳理和提炼，准确定位呼叫中心内部的核心职能， 构建起完善的部门和职位体系，从而形成呼叫中心所需要 的内部环境和管理保障，确保呼叫中心的内部结构与关键 业务流程相似，确保呼叫中心内部沟通渠道简单而有效。 在项目的实施过程中，必须建立一套切实可行的项目 管理制度，并严格执行制度，做到奖罚及时、分明。只有 这样，才能保证整个项目实施的有序进行。在制度建设上 一定要避免两种情况：一是没有明确的项目管理制度，单 凭个人经验来实施项目管理；二是照本宣科，纸上谈兵。 而在目前中国的呼叫中心领域中，缺乏理论指导，照本宣 科其实宣无可宣。所以按经验办事是呼叫中心项目实施中 的最突出的问题。当个人按个人经验办事的时候，矛盾不 可避免，因此如何组建一个和谐的团队，又成了项目经理 的任务。在这种情况下，项目经理必须充当团队的激励者、 维和人员和冲突裁决人。 另外，不同岗位的后备人员的开发也是必须注意的工 作。在项目的实施过程中一旦出现项目组成员离开的现象， 项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，也需要在 项目组成员中形成良性竞争，以及合理安排期间性休假。 2.制订切实可行的计划 在负责多个大型项目后，最深刻的感受莫过于计划的 重要性了。切实可行的呼叫中心工作计划是保证项目顺利 运营、达到预期目的的唯一保障。 与此同时，项目经理必须注重对整个计划的合理分解， 将具体的目标分解到呼叫中心内部各个部门，形成具体的 实施方案，确立执行的具体步骤，便于监控与考核；与此 同时，还需要定期对计划的执行状况进行总结、分析和调 整，要不断检讨呼叫中心整体及各部门的执行状况。在计 划的执行过程中必须抓住了这几个关键点，以确保整个呼 叫中心对计划的真正落实。 虽然每个人都知道计划的重要性，但是在具体操作过 程中还是一些问题：项目计划粗略，随意性大，可行性差， 因而实施中无法落实；或者是缺乏贯穿项目全程的详细项 目计划。而最多的问题是计划做得不错，但缺乏定期的检 查和控制，从而将计划变成了人人可以拖的纸上谈兵。 当 然，项目计划确定后不是一成不变的，在项目发生变化时 及时必须作出调整，这是项目经理的责任。 3.建立完善的业务流程 呼叫中心的业务流程是指围绕呼叫中心目标有序地进 行的一系列活动以产生服务水准协议所规定的业绩目标的 过程。 在一个设计完整的流程中，每一个环节都是相关的、 环环相扣的。项目经理和所有项目组成员都必须参与流程 的制定、流程的执行和监控、流程的审查及改进。 说到流程，笔者有深刻的感受：制定一整套流程的难 度远远小于将流程在每一步工作中落实的难度。“总结出来 的一定要写下来，写下来一定要落实去做“，这样确保流程 得到落实。 实际上，呼叫中心服务质量的差异往往到最后， 就是拼对业务流程的执行力度。 4.沟通管理 呼叫中心是一个劳动力密集型的行业，沟通与信息交 流便成了一个最关键的问题。只有具有良好的沟通，管理 者才能及时发现问题、了解问题并迅速解决问题。如何建 立良好的沟通机制？ 笔者认为，必须建立日报、周报、阶 段报、月报、年报、总结机制，员工意见的反馈机制、信 息共享机制。 呼叫中心项目经理有双重沟通的角色，对客户和对公 司内部。在很多项目实际工作中，就是靠着协作与信息沟 通，使得双方的理解加深了，合作和谐了，服务水准也就 有了一个全面的提高。 5.合理的降低客户的需求 这是一个微妙的命题。任何一个呼叫中心、任何一个 人都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户的所有问 题。因为有一些需求确实是不适合在电话中完成的。而害 怕告诉客户：我无法完成你的这个需求，是普遍存在的心 理。但最终的结果是造成双方僵持并无法相互理解，工作 无法进行的“两败俱伤”的局面。 笔者认为，在对项目做过研究后，项目经理就应该实 事求是地、明确地告诉用户那些需求是做不到的。在不可 能解决的问题上跟用户兜圈子，或者因为担心客户无法理 解而不说清楚，其结果只能是使客户对你造成误解，和对 公司的不信任。 在对待客户需求方面也应该讲求 80/20 原则，对于客 户的一些特殊需求必须要负责地、实事求是地告知客户： 我们不能承诺在这样的时间、这样的条件下能够解决客户 的所有需求。在曾经管理过的项目中，笔者是有一些亲身 体验的，这样做的结果往往是客户更加信任你，因为他能 感觉到你在说实话，而且确实已经在尽最大的努力满足他 的需求。大包大揽其实并不是正确、明智的做法。 也许因为呼叫中心这个行业在中国也刚刚迈入第六个 年头，行业规范、资源、人才培训机制极度缺乏，而呼叫 中心项目经理这个职位，需要非常广博的知识与技能，包 括人力资源管理, 财务预算,信息技术,统计分析,通信技术,市 场营销与销售知识，领导才能,沟通技能,服务意识,危机处 理能力及其他管理能力。因此，我们看到，大多数的行业 管理人员在没有资料、没有培训的起步初期