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XX 年关于企业考察报告 XX 年关于企业考察报告 武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组 织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是 XX 建工 集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公 司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力 资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成， 并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科 长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个 共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识;二、 产权清晰，责权明确;三、建立健全了激励机制和约束机制;四、 建立了规范的法人治理结构;五、建立了和谐的外部环境; 六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈 XX 建工集团的基本情况和改制的具体作法： XX 省建设建工有限责任公司现有员工 2500 人，具有 施工总承包一级资质。该公司前身 XX 省建筑工程公司一九 七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施 工面积仅万平方米，完成施工产值仅 548 万元。至一九九 o 年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面 积仅万平方米，完成施工产值 2658 万元。而从一九九一至 二 ooo 年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立 现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高 速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑 科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装 饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大 型企业集团。至 XX 底企业总资产达 13 亿元，企业净资产 亿元，固定资产亿元。在建施工面积达 150 多万平方米， 完成企业总产值 15 亿元，目前在施面积已超过 200 万平方 米，企业资产 15 亿元，净资产亿元，预计年底施工产值将 突破 15 亿元，企业总产值突破 20 亿元。利税将达到亿元 以上。XX 建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目 已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办 事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这 些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程 3 项、国家建筑工 程装饰金奖一项，XX“泰山杯”工程 11 项、XX 市“双十佳” 工程 27 项。因此，企业被授予“XX 省富民兴鲁劳动奖状” ， 被评为“XX 省建设系统先进企业” 、 “全国企业形象最佳单 位”和“全国先进建筑施工企业” 。被国家信息中心列入全 国建筑百强企业，被评为“中国建设系统 aaa 企业”;被中 国质量协会评为“中国质量服务信誉 aaa 企业”和“全国 质量效益型先进企业” 。集团公司取得如此骄人的成绩，究 其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转 换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实 施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项 目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法 是： 一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实 现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企 业发展奠定了坚实的基础。 XX 建工由于受计划经济的影响，至 1990 年企业已陷 入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、 求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了 传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施 工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展 一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业 陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的 增长。例如：施工产值 1990 年仅完成 2600 多万元，到 20*年已达到 12 亿元，增长了 462 倍;实现利润 1990 年亏 损 84 万元，到 20*年实现利润 6255 万元;竣工工程质量 1990 年优良品率为 25%，20*年提高到%，近三年已连续保 持在 80%左右，职工人均收入 1990 年仅有 2400 元，20*年 已达 XX9 元，提高倍。 “项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离 的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直 属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地 位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经 理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等 专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加 强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、 财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统 并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服 务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三 项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全 了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展， 为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。 二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时 建立现代企业制度。 一九九四年 XX 建工集团根据企业发展状况，决定实 施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展 的路子。以原 XX 省建筑工程公司为核心企业，组建成立了 XX 省建设建工集团总公司。紧密层企业 13 家，半紧密层企 业 15 家，松散层企业 17 家，为公司的发展带来新的生机 和活力。由于改革成功，当年被 XX 市政府列入了三十家建 立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为 XX 省建设 建工有限责任公司。 现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部 机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。 1、建立健全企业法人财产制度。XX 建工集团按照国 家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务 所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量， 进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、 企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。 2、建立健全法人治理结构。XX 建工集团在建立有限 责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要 地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理 层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和 执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司 其职，依法依规行使职权。 3、建立健全企业财务会计制度。XX 建工集团按照有 关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、 计划、核算，企业资金管理等制度，进一步完善了企业财 务管理，确保了企业效益的稳步增长。 从 1994 年完成改制，至 20*年的七年中，XX 建工集 团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成 41 亿元，实 现利润亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的 近 20 倍。XX 建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施 工和企业股份制改造。 三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造， 建立母子公司投资主体。 XX 建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转 变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份 制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到 1999 年底， XX 建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公 司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。 具体做法是： 1、合理设立企业资本金和确定股权比例。 XX 建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业 资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一 是的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的 50%;二 是改制子公司职工投资入股的承受能力;三是总公司和子公 司的经济效益;四是必须确保总公司的控股地位。总公司控 股 6070%，改制子公司职工参股 3040%。现在由于改制 后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利 润率达到 5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司 40%，职工参股 60%。企业资本金由过去的 300 万元扩大到 700 万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性， 承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、 企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一， 为企业做大做强奠定了基础。例如 XX 建工集团一公司，在 建施工面积近 50 万平方米，年完成产值 3 亿元，实现利润 1200 万元。实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力， 才是硬道理。 2、合理确定职工个人出资比例。 XX 建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依 据规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的 要求设置的。经营者出资企业资本金的 10%，副职出资 5%10%;业务技术骨干出资 3%5%;一般人员原则不认购。从募 股的整体情况看，经营者全部出资 10%以上，最少出资 50 万元，最多出资 100 万元。实践证明，经营者出资越多， 压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性 循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职 工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入 到企业的经营中去。我们认为 XX 建工如果没有前两次改革 的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企 业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革 要想取得成功是不可想象的。XX 建工的改革是渐进式的， 符合 XX 建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、 高风险最后取得的也是高回报。 3、建立健全规范的子公司法人治理结构。 设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力 机构，股东按照和公司章程行使职权。 设董事会。根据规定，由子公司股东选举产生，董 事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公 司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责， XX 建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍 作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍， 逐步实现与国际项目管理接轨。 设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选 举监事会主席，依法行使职权。 4、改制子公司的领导班子建设。 XX 建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长 兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经 理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求， 对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性 和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。 5、改制子公司的机构设置及定员定编。 改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经 营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部 室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位 责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、 一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。 各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规 模而定，实行动态管理。 6、总公司和改制子公司实行分权管理。 总公司职权： 负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大 工程项目组织内部招标分配; 负责签订工程总承包合同并负责合同管理; 对重大投资项目行使决策权; 对重大资产处置行使决策权; 对子公司的引资、合作行使决策权; 对子公司的经营管理行使监控权; 对中层以上领导干部行使聘免和管理权。 子公司职权： 自行承揽任务和参与内外部投标权; 完成年度责任目标; 限额投资决策权; 限额资金使用权; 对本单位管理干部行使聘免和奖惩权; 行使内部分配权; 拒绝不合理摊派权。 四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施 国退民进改造。 XX 建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进 企业改造。具体作法是： 调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。 主要是将 48%的国有股，变现退出%，国有股权实际参股%。 国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。 他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营 者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是， 经营者持股 120 万元，经营者群体每人持股 4896 万元。 中层领导每人持股 824 万元。从而加大了企业骨干的经 营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。 五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。 XX 建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为 前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为 宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产 业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最 大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强， 使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。 1、切实搞好企业组织结构调整： 一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创 新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精 干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标， 解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线 职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业 务系统化管理。集团总公司机关共 77 人，设五部一室即： 市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财 务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理， 保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个 机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构， 不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责 任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有 人负。 二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机 制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决 机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、 产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重 组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣 汰机制，提高总公司经营管理的集中度。 三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位 中，经过严格的考核筛选确定了 69 家具有一定实力的劳务 承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后 5 名， 同时引进 5 家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务 承包单位的素质。 2、切实搞好企业产业结构调整： XX 建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主 体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“XX 建工 股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司 多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多 业并举，配套能力强的大型企业集团。 一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个 人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司 的经营权，实行公有民营。XX 建工集团的第十一有限公司、 培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。 二是以 XX 省建设建工有限责任公司为主发起人，联 合 XX 省建筑工程设计研究院、XX 省建筑工程学院和 XX 省 岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立 了“XX 建工股份有限公司” ，实行独立核算、独立经营，自 行运作上市。该公司已进入上市辅导期。 三是加快 XX 省建工工业园建设，使之成为上市公司 的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速 成墙生产线，7 月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有 限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提 高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。 四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的 经营规模，使这些专业公司成为 XX 建工集团的多元化经营 亮点和经济效益的增长群。 3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。 一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、 造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事 项决策时科学性，最大限度的减少失误。 二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目 经理部的建设其次是强化企业基础管理，明确职能划 分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。 三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经 营系统人员要认真学习 wto 的基本规则和原则。特别要学 会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标 网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审 查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集 约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、 垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。 四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动 产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新 工艺的力度。投资 XX 万元建设工业园研发中心，引进 5 名 博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对 大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人 才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国 际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需 要，XX 建工集团现在拥有博士生 5 名，硕士研究生 20 余名， 大本以上学历管理人员 600 人。 五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象， 着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企 业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能 审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积 极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业 改革。 XX 建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对 企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发 展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰 碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度， 为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理 为企业持续健康发展提供了可靠保证。从 XX 建工集团的整 个改革与发展中，我们感到一冶要改制、一冶建安要改制 必须做好以下几个方面的工作： 1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。 我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的 行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济 的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一 环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍 残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结 构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济 要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集 约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题 也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业 整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学 习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市 场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的 形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班 子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方 式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、 转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条 件。 2、必须建立规范的法人治理结构。 *全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。 要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各 负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。 ”XX 建 工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过 经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主 体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治 理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人 员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效 制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性， 最大限度地减少决策失误。 3、必须建立行之有效的风险机制。 实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显 优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成 功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机 制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思 想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主 观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技 术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业 的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较 好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了 以资产为核心的有效激励约束机制。 4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。 5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党 的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。 总之，党的*和五中全会，为国有企业改革和发展 进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、 转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制 度创新，就能开拓企业发展的新篇章。 XX 年关于企业考察报告 为深入贯彻落实国资委党委关于加强企业文化建设 的指导意见(以下简称指导意见)，充分借鉴日本企 业文化建设的成功经验，进一步推进中央企业的企业文化 建设，国资委组织部分中央企业及下属单位主管企业文化 建设的领导和部门负责同志，于 XX 年 3 月 16 日至 4 月 5 日赴日本进行了企业文化培训考察。 培训采取三种形式 一是听取专家集中授课。长崎大学神郡克彦教授讲授 了如何建立企业名牌 ，神户大学黄磷教授讲授了跨文 化交流与管理 ，经济产业省经济产业政策局铃木先生讲授 了推进企业履行社会责任的有关政策等课程。 二是专题讲座。荏原制作所通过一个环保的典型案例 介绍了企业的危机公关处理和文化创新;资生堂介绍了如何 秉承福原信三的理念，几十年如一日，致力于企业形象的 创造;丰田自动车株式会社全球化人事部小西工己先生介绍 了丰田之路与人才培养;松下电器产业株式会社介绍了 松下幸之助的经营理念和经营哲学;JR 西日本铁道公司介绍 了如何培训民营企业精神;金钢峰寺宗务总长土生川正道理 事长介绍了日本人精神的形成;东京证券交易所介绍了企业 统治的思路和原则;经济产业省玲木先生介绍了日本政府推 进企业落实社会责任的有关政策。讲座中还采取互动式的 讨论，进行深入研修，在交流和探讨中，既了解了日本企 业的文化建设、人才培养等方面情况，同时又宣传了我国 经济发展成就和中央企业的实力。 三是参观考察。先后参观了荏原制作所、资生堂株式 会社、松下电器产业株式会社、丰田自动车株式会社、大 金工业株式会社、西日本旅客铁道株式会社(简称 JR 西日 本铁道公司)、日本电通公司、日产自动车株式会社 8 个企 业和东京证券交易所，与大金工业株式会社副社长川村群 太郎等 20 多位企业高层领导人进行了座谈交流;参观了松 下电器产业株式会社国际展览中心、资料馆、技术馆、丰 田公司资料馆、资生堂画廊和资料馆等 10 个企业展馆;观 摩了爱知县世博会中国馆、日本馆、主题馆等展馆;访问了 日本经济产业省、兵库县、神户港务局等 3 个政府部门。 在走访的企业中，既参观了历史馆、资料馆、艺术馆、技 术馆，又参观了生产线，既对政府部门的宏观管理情况有 所了解，又观摩了企业的实务操作。同时，我们还通过乘 坐地铁、公共汽车、新干线高速列车等途径，比较广泛地 了解了日本的社会文化和日常生活。培训结束前，考察团 的 19 名同志利用晚间时间分组进行研讨交流，大家一致感 到此次培训时间安排紧凑、内容丰富，培训期间能安排考 察如此之多的世界知名企业实属不易。同时，大家认为通 过培训拓展了开展企业文化建设的思路，学习了日本企业 文化建设的经验及需要引以为鉴的问题，对加强本单位企 业文化建设得到了很多启示。培训结束时与我国家外专局 驻日本办事处的同志进行了会谈。 日本企业文化建设的基本特点和经验通过这次学习考 察，我们感到日本企业文化建设呈现出以下 6 个显著特点。 (一)积极倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发 展培育和谐的文化环境和氛围。 企业的社会责任是近年来世界各国企业界和理论界关 注的热点问题之一。我们所考察的日本企业都把履行社会 责任放在非常重要的位置，在企业文化建设中积极倡导， 把企业使命与社会责任统一起来，成为日本企业文化发展 的一个趋势。日本企业把履行社会责任放在突出位置，有 五个方面的原因：一是从历史背景上看，18 世纪近江商人 就提出了“卖方、买方、社会”三方都好的理念;明治维新 时期日本的企业明显地抱有一种“报德思想” ，二官尊德提 出“社德合一” ，即“事业在自己得利的同时，必须给国家 和社会带来实惠” 。20 世纪以后，松下幸之助等杰出的企业 家又积极地倡导企业必须承担起社会责任，并于 1956 年召 开经济同友会全国大会，通过了经营者必须自觉履行社会 责任的决议。进入 21 世纪之后，经济同友会又把企业的社 会责任提到了重要的议事日程，于 XX 年 5 月改定通过了 日本经团联关于企业行动宪章 ，提出了 10 条企业行动 准则，使企业落实社会责任的工作进一步得到强化。正是 由于长期以来一些杰出的企业家的积极倡导和实践，形成 了日本企业自觉履行社会责任的文化传统，这一传统引领 着日本企业的发展方向，使日本拥有一大批历经百年长盛 不衰的企业，有力地促进了社会经济的发展，为日本跻身 世界经济强国奠定了基础。二是从现实状况看，近年来， 日本企业出现了一些丑闻，突出表现是对社会不负责任、 做假帐、欺骗社会公众。如在东京证券所上市交易已有 50 多年历史的西屋铁道公司，违反有关规定，使公司股票 80% 掌握在特定人手里，利用员工假持股来逃避监管，欺骗股 民达 10 年之久，这件事曝光后在日本社会造成恶劣影响。 这一教训使日本企业充分认识到，在经营过程中必须以诚 信负责的社会形象取信于公众和消费者，只有这样才能保 证企业长期健康稳定发展。三是从企业面临的宏观发展环 境看，随着世界经济一体化进程的加快，市场竞争日益激 烈、公众维权意识日益增强，履行社会责任的状况日益成 为衡量企业优劣的重要标准。四是经过长期实践，日本的 企业家认识到，在当今人类的社会活动过程中，除了战争， 工业企业的生产经营活动是占用社会资源最多、对环境影 响最大的实践活动，企业在占用社会资源的同时必须给社 会回报，以争取社会的支持与理解，为企业创造长远发展 的环境。五是政府的大力倡导。日本政府把推进企业落实 社会责任作为重要内容，由经济产业省具体负责推进和实 施。如通过社会调查向企业提供社会需要等情报，对企业 落实社会责任的情况进行监督等等。由于上述原因，日本 的企业都很重视将企业使命与社会责任统一起来，企业家 们都清醒地认识到，只有站在履行社会责任这个制高点， 才能赢得企业长期发展的良好环境，所以努力为企业发展 创造和谐的社会环境和文化氛围。 日本企业在履行社会责任时突出强调五点：一是企业 履行社会责任的最主要内容就是切实实现股东和雇员(员工)的 利益。二是企业履行社会责任的直接外在表现就是为社会 公众提供最好的商品和服务。三是在可能的条件下最大限 度地促进所在地区和国家的社会繁荣。四是遵守法律法规， 做到及时向社会公布企业信息，保证经营活动的公开和透 明。五是把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型 社会统一起来。如丰田公司 1992 年为了倡导“人类与环境 和谐相处”的全新环保理念，专门设立了“丰田环境委员 会” ，制订了“丰田地球环境宪章” 丰田对于地球环境的 参与方针 ，在此基础上确立了公司面向 21 世纪的未来战 略“制造亲近人类与地球的汽车” 。为了落实这一战略，丰 田公司不惜将年销售额的 6%作为攻关资金，组建起万人的 庞大研发队伍，开始了“绿色”汽车的发明创造。经过长 达 5 个年头的不懈努力和反复试制，1997 年 12 月丰田公司 推出了世界上第一款批量生产的混合动力汽车先躯。它消 耗每升汽油的平均行驶里程比一般汽油车至少提高一倍， 污染物却减少了 90%。 (二)把企业以人为本与员工以企为家统一起来，特别 注重建设人企合一的发展团队。 我们考察的日本企业在企业文化建设中把企业以人为 本与员工以企为家很好地统一起来，努力构建命运共同体， 实现了企业和员工的共同发展。进入 20 世纪 90 年代以来， 日本泡沫经济破灭，经济处于缓慢增长期，即使在企业面 临各种困难的情况下，日本企业仍然坚持以年功制为主的 分配模式，较好地保持了员工队伍的稳定，增强了企业的 凝聚力。具体表现在三个方面：一是坚持“终身雇用制” 、 “年功序列制”等企业制度基本不变，努力做到不裁员， 保持员工队伍的相对稳定，保持员工福利待遇基本不变;二 是通过实施国际化战略，开拓海外市场，为员工发展创造 更多空间;三是不断优化员工的生产生活环境，丰富员工的 文化生活。如：大金工业株式会社是全球著名的商用空调 和氟化工产品生产企业，在遭受亚洲金融危机严重冲击、 企业经营形势日益严峻的情况下，一直坚持“力争作一个 能够保证雇用的公司”这一宗旨，通过每年限量招工、实 行内部转岗分流，对部分员工进行再培训，尤其是及时实 施了国际化战略，把开拓中国市场作为战略重点，每年利 润增长的 10%来自中国，从而实现了企业和员工的共同发展。 对大金工业株式会社坚持以人为本的经营理念、关注员工 的利益、促进企业和员工实现共同成长的情况、1999 年 3 月 1 日人民日报海外版对此进行了详细报道。 (三)努力做到文化传承与文化创新相统一，培育支撑 企业实现持续发展的文化力量。 我们这次考察的日本企业平均寿命在 40 年以上，有 的企业寿命长达 100 年。如：以生产高级化妆品著称于世 的资生堂株式会社成立于 1872 年，至今已有 133 年历史， 松下电器产业株式会社成立于 1918 年，至今也有 87 年的 历史。探究这些企业长寿的原因，很重要的一点就在于， 这些企业在不断开发适销对路的新产品、占领市场制高点 的同时，非常注重文化的传承和创新，使企业发展既奠基 在深厚的文化积累之上，植根于厚重的民族文化传统之中， 又能适应时代变化，不断发展创新。体现在三个方面：一 是很好地继承了民族文化中的优良传统，如协调配合的团 队意识、注重建立和谐的人际关系等，并通过创新，把企 业建成命运共同体、发展共同体和文化共同体。二是在文 化的传承与创新的过程中注意形成相对稳定的“文化基因” ， 使之成为促进企业发展的精神财富。如：松下电器产业株 式会社在松下幸之助提出的理念的基础上形成了“企业作 为社会的公器 ，在顾客第一的基础上，实现日新 月异 ”的文化基因，又把“日新月异”转变为“坚持技术 革新的理念，以这种理念指导企业不断进行技术创新和 开发新产品，使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之 地。三是通过建立资料馆、纪念馆、展览馆等文化设施， 使企业创造的文化成果得到了很好的保护，并通过免费向 社会开放，使之成为与社会沟通的桥梁，充分展示了自己 的历史和文化成果，达到了用文化提升企业形象的目的。 (四)注重企业家高度文化自觉与员工自觉践行文化相 统一，确立了上下同欲的文化追求。 我们考察的日本企业在企业文化建设中，以确立共同 的文化追求为目标，把企业家的文化自觉与提高员工的文 化执行力统一起来，使企业成为一个文化共同体。 通过在日本的学习考察，我们感到，日本企业家的文 化自觉主要表现在五个方面：一是确立了文化主导企业发 展的意识，自觉用文化创新引领企业发展。二是具有崇高 的文化追求，深刻影响着企业员工的文化自觉程度。三是 这些企业的企业家都是企业文化建设中的关键性人物，起 着倡导、实践、推动和变革企业文化的关键作用。四是普 遍把履行社会责任提升为企业的重要使命。五是具有敢领 风气之先、不懈创新的可贵品质。松下公司的创始人松下 幸之助是一个代表性人物。我们这次在松下考察期间时时 能感受到松下幸之助的存在，感受到松下文化的魅力，松 下幸之助创立的松下文化仍然深刻影响着松下公司的发展。 松下幸之助早在 1932 年就提出了“企业人一定要尽企业人 的本分，为提高社会生活的品质和追求世界文化的繁荣而 奋斗”的企业使命，1933 年制订颁布了企业员工应遵行的 “五大精神” ，1935 年制定了企业内规，强调知行合一等， 从而推动和引领松下公司沿着正确的方向不断前进，创造 了世人瞩目的辉煌。现在，松下公司又继承松下幸之助造 福人类的文化自觉，确立了“为实现星罗棋布的网络社会 做贡献”和“为人类与地球环境的共存做贡献”的企业理 想，投资建立了家电回收利用技术中心和环保资源再生工 厂，负责 20 个厂家电器产品的再生利用，同时作为环保教 育基地免费向社会开放，努力为提高公民的环保意识、建 立循环型社会做出自己的贡献。 经过与日方专家学者和企业家的交流，得知日本企业 家具有高度的文化自觉主要有四个方面的原因：一是明治 维新后，日本大力普及教育，国民受教育程度大幅度提高， 在此基础上成长起来的企业家普遍具有较高的文化素养和 文化追求。二是日本的社会制度安排又使财富不会大量传 给下一代，由此决定日本企业家很大程度上是靠成就感支 撑，努力把企业做强做大，这种成就感已经超越了狭隘的 物质利益追求，上升到精神层面和文化层面。三是日本的 企业家是在日本国际化进程中成长起来的，具有较宽的视 野、开放的心态和不断求索、追求卓越的品质，因而具有 较高的文化自觉。资生堂第一任社长福原信三就是这方面 的代表。福原信三 1913 年毕业于哥伦比亚大学药学专业， 毕业后又游历欧洲，学习欧洲的近代艺术，他既是一个企 业家，又是一个酷爱艺术的摄影家，他把企业的追求定位 为“以自己的产品和服务美化人类的生活” ，并亲自参与设 计了企业标识，把山茶花作为自己企业的象征，从而使资 生堂由主要销售西洋药品的店铺发展成为主要生产高级化 妆品的现代公司，并使资生堂文化具有强烈的艺术文化色 彩。四是国家和政府通过表彰奖励、舆论引导、政策支持 等措施和途径，进一步提高了企业家的文化自觉。 企业文化建设成败的重要标志之一，是看企业文化在 员工中的内化程度，是看员工自觉践行的程度。而这一点， 在我们所考察的日本企业中得到了充分印证。这些企业在 企业文化建设上注重知行合一，企业精神、企业理念已经 成为企业员工的生存方式和工作习惯，体现在员工的言行 之中。这些企业主要采取如下措施来提高员工的文化执行 力： 一是进行企业文化培训。这是日本企业的通行做法。 我们所考察的企业都建有员工培训中心、人才培养基地等 培训机构。日产公司是日本第二大汽车公司，20*年 7 月 与我国东风汽车公司全面合作，这个公司规定要对新招收 的员工进行为期 6 个月的系统培训，主要是学习公司的企 业文化和岗位操作技能等，培训结束经过考试，确认符合 公司的用人标准后方可进入实际工作岗位。 二是通过各种仪式，举办多种文化培育活动。日本企 业提高员工文化执行力更多的是渗透在日常组织的各种文 化活动中，如：举行入社仪式、创业纪念庆典、每个经济 年度的庆典仪式、车间恳谈会等，其中荏原株式会社的案 例教育更是给我们留下了深刻印象。荏原株式会社成立于 1912 年，主要从事风水力发电的机械制造、环境工程机械 制造和精密电子仪器制造业务等，20*年 3 月 23 日因排污 管连接错误导致该会社藤泽工厂发生二恶英泄露事故。事 故发生后，荏原株式会社认真总结事故发生的原因，制定 了 5 条基本行为准则，并把每年的 3 月 23 日定为基本行为 准则再确认日，由董事长从 8 点 30 分开始对员工进行 30 分钟的演讲，用藤泽工厂发生二恶英泄露事故的案例，引 导员工对照 5 条基本行为准则反省自己，查找差距，提高 践行基本行为准则的自觉性。 三是充分调动员工积极性，做到全员构建企业文化。 员工不仅是文化育人的对象，也是文化创建的主体。这在 JR 西日本铁道公司的企业文化建设中得到了充分体现。JR 西日本铁道公司 18 年前由国有转为民营后，企业文化面临 着转型，这个公司注重充分发挥员工的作用，通过开展 “我的建议” 、理念征集、统一朗读“感谢乘客利用 JR 铁 路”的宣传用语等活动，组织全员参与文化创建，营造人 性关怀的文化氛围，确定了新的经营理念即：“立足于尊 重人性化的立场，在建立劳资信任关系的基础上，努力实 现铁路事业的活性化。同时，以成为一个受爱戴的、共同 繁荣的综合服务企业为目标，作为国家的主导企业，积极 为社会、经济、文化的发展做贡献” ，从而成功实现了文化 转型，塑造了企业新形象，促进了企业的飞速发展。 (五)大力推进理念变革与结构重组、战略调整相统一， 形成了文化与管理相融共进的良性发展。 日本企业非常重视使企业文化真正成为企业发展的内 在动力。一是随着企业的发展和经营理念的变化，适时变 革企业的组织结构。松下公司在松下幸之助 1932 年提出企 业新的使命和新的经营理念之后，随即对企业内部的组织 结构和管理体系进行了调整，创建了以事业部制为主体的 管理模式。二是当企业的性质、结构发生变化时，及时对 企业的经营理念和核心价值观进行调整，使企业文化及时 实现转型，以适应企业发生的变化。如：JR 西日本铁道公 司在公司改制的同时实现企业文化转型的经验。三是企业 发展战略发生改变，企业的经营理念也随之进行调整和创 新。大金工业株式会社针对国内经济增长缓慢、企业发展 空间狭窄的现实，大力实施国际化战略，为此，他们对公 司原有的文化理念进行调整和创新，于 XX 年 8 月确立了 “最高的信誉、进取的经营和明朗的人和”的公司纲领和 10 条经营理念。董事长井上礼之和总经理北井启之从 XX 年 9 月份开始，在 3 个月时间里到大金在日本各分支机构 及海外 7 个主要子公司举行说明会，对新的经营理念进行 宣讲，20*年 2 月又从日本国内和海外子公司请来 10 位员 工同董事长井上礼之举行座谈会，并将经营理念印成小册 子，发到员工手中，做到员工人手一册，用新的经营理念 指导和规范员工的行为，很好地适应了拓展国际市场的需 要，企业的国际化战略取得了丰硕成果，尤其是在中国的 业务迅速发展，设有 6 个合资公司和独资公司，营业额达 800 多亿日元，西安庆安大金公司的利润更是每年以 20%的 速度增长。 (六)在企业日常经营过程中注意把宣传产品与经营 “文化”相统一，培育了企业新的经济增长点。 企业文化建设负有宣传产品、塑造企业形象的职能， 这一点已是基本常识。但日本在此基础上赋予企业文化建 设以新的功能，在宣传产品的同时，开始经营“文化” 。 一是非常重视产品和企业形象的宣传。这些企业都设 有规模较大的宣传部门、企业文化部门或形象策划部门， 主要承担产品广告设计、企业形象策划宣传、企业文化的 推行等。尤其是对产品和企业形象的宣传令人印象深刻， 大部分企业用日文、英文和中文三种文字，制作产品和企 业形象的宣传册、宣传片以及企业网站等。这些部门的工 作人员大部分掌握了日语、英语和汉语三种语言。资生堂 的宣传部有员工 130 多人，每年广告费用占营业额的 10%左 右。松下、丰田等公司都设有国际展览中心、技术中心等 多个展馆，用于宣传公司的产品、形象和文化。 二是对文化进行战略投资。福原信三认为，企业文化 是在企业的历史中培养和积蓄的理性和感性资产，提出 “企业文化是继人、财、物之后的第 4 种经营性资产”的 观点，为此，早在 1919 年他就在东京的商业中心银座设立 资生堂画廊，免费为日本和世界各地的未成名青年画家、 摄影家提供展出作品的场所，并聘请一批艺术家到公司从 事形象设计与宣传工作，到目前为此，已有 5000 多位艺术 家在资生堂画廊展出作品，并为资生堂公司留下大批作品， 资生堂也在自己的形象宣传中创造了一大批作品，这些作 品已成为资生堂的文化资产，并随着这些艺术家知名度的 扩大而不断增值。对中国企业文化建设的启示 因中日两国社会制度不同、历史文化背景不同、所处 历史阶段及企业具体情况不同，对日本企业文化建设的经 验必须有选择地加以借鉴。 一、中国企业的企业文化建设应做到科学定位、扎实 推进，真正促进企业发展。 企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成和发 展起来的，是一个企业的生存方式和发展方式。企业发展 实践是企业文化产生与发展的基础，反过来企业文化又对 企业的发展发挥促进作用。企业文化是企业发展的精神动 力和思想灵魂，在一定程度上反映了企业经营管理者和全 体员工的文化素养和文化追求。企业文化建设的程度和水 平，既与企业发展的阶段性直接相关，又与企业家的素质 和职工的整体状况直接相联。而且，它的一个显著特点就 是内生性，只有内在生长起来的文化，才能适应这个企业 的需要，才能成为企业核心竞争力的组成部分，从而真正 促进企业发展。企业文化建设可以学习借鉴，但不可以照 搬;可以适当引导，但不可以超越阶段;可以积极创造，但 不可以忽视企业职工的整体特点。 中央企业的企业文化建设应遵循“三个规律” ，做到 科学定位、扎实推进。一是遵循企业文化形成和发展的基 本规律，认清文化建设的长期性，做到统筹规划、分步实 施，注重文化积淀，不断实现文化提升。企业百年不倒靠 文化，建设优秀的企业文化也需要长期的培育过程。目前， 在部分中央企业的企业文化建设中存在的短期行为、形式 主义和急功近利的错误倾向，应该得到克服和改进。二是 遵循企业成长的规律，认清文化建设与企业发展的内在统 一性，做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发，去 推进企业文化建设，既不能过于超前，又不能严重滞后， 必须具有一定的前瞻性，同企业的组织结构、产业结构和 发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律， 坚持文化理念推行的系统性和长期性，做到因人因群体不 同而采取相应的方法和措施，推进理念普及和文化育人。 考察中，19 名同志对日本企业在推行理念中强调自主性原 则印象很深，但这一原则是建立在日本企业员工具有较高 文化素养以及企业文化相对成熟和稳定的基础上的。而对 于处于企业文化建设刚刚起步、员工素质有待提高的中国 企业来说，过分强调自主性也是不适宜的，必须把自主性 原则与强制性原则结合起来，把正面激励同系统灌输结合 起来，积极营造浓厚的文化氛围，提高文化育人的实效性。 二、按照“三个代表”重要思想的要求，推动以人为 本原则的全面落实。 落实“三个代表”重要思想的基本要求，坚持以人为 本的科学发展观，是中央企业建设和发展有中国特色的先 进企业文化必须坚持的基本原则。结合对日本企业文化建 设进行的考察，我们认为中央企业的企业文化建设必须把 确立正确的以人为本原则作为一个重要任务，充分认清以 人为本原则的前提性、历史性和整体性，并指导企业文化 建设的具体工作，才能使企业文化建设取得实实在在的效 果。 一是要认清以人为本原则的前提性，把以人为本和以 企为家有机统一起来。以人为本原则的价值原则是人的价 值高于物的价值，人作为目的的价值高于人作为手段的价 值。这一原则是对资本主义社会条件下普遍存在的人的异 化状况的一种扬弃，是对物统治人、个体淹没在虚假集体 之中状况的一种扬弃。它实现了由人仅仅是企业发展的手 段，到成为既是企业发展手段，更是企业发展目的的一种 提升，这一提升并没有否定人作为发展手段的价值。由此 引出的一个基本结论是：从以人为本原则产生的历史背景 看，企业以人为本的基本前提是职工以企为家;从现实互动 关系上看，以人为本与以企为家互为前提、互为结果。企 业坚持以人为本就是把职工作为企业发展的目的主体和利 益主体;员工坚持以企为家就是自觉把自己作为企业发展的 责任主体和动力主体。这给我们的启示是，倡导以人为本 必须同倡导以企为家结合起来，必须认清以人为本原则的 前提性，否则，只强调人作为企业发展目的的价值和意义， 就会导致企业发展的动力主体和责任主体虚位，就会导致 以人为本原