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XX 年企业精细化管理总结 精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精 细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代 管理学认为，科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化， 第二层次是精细化，第三个层次是个性化。下面是小编整 理的相关内容，欢迎大家阅读! 一、转变观念是推进精细化管理的核心所在 观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有 不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观 念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的 事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉 择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。 首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前 提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实 的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项 工作。要实现这一目标，我们集团高管及中层领导就必须 首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式， 建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现 代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是 带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精 细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的 管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的 支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行 和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、 粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以 提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实 和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领 导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与 否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作， 而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推 进。 其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动 力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员 工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我 们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运 作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载 体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细 化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细， 只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能 落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员 工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥 自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分， 关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。第 一我们企业长期立足于湖南省内发展，还未能走出去，学 不能参予国际化的竞争，信息相对闭塞，接受开放的，国 际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验 型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员 工观念的创新， “差不多” ， “还凑合”的工作心态及工作作 风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要 求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真 正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导 广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框， 旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理 的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以 精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体 员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台， 使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞 中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事， 规划我们企业与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进 取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工 的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们 企业推进精细化管理的内在动力。 二、创新观念是推进精细化管理的必然途径 精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从 而找到解决问题的准方案;细者，入微也，穷其根由，由粗 及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此 可见， “细”是精细化的必要过程， “精”是精细化的自然 结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并 加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管 理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变 观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更 新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定 自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观 念的创新才能把握未来。 我们提出了建设具有较强国际竞争力的质量效益型林 纸企业集团，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显， 具有持续成长型的集团标杆企业的发展规划。要实现以上 规划发展目标，我们决不能满足于目前现状和成绩，而要 从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。 随着集团规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入， 集团内部各成员单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅 体现在安全绿色生产、盈利能力、质量管理上，更重要的 是体现在各我们企业内部的管理水平上。要适应这种竞争 并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念， 要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念 也可以推动生产力发展，也可以促进我们企业管理上台阶 的辩证关系;要教育和引导广大干部、员工树立居安思危， 不进则退的竞争意识，使我们企业的每一个员工都成为一 个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自 己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我 们企业的生存和发展负责。第一我们企业长期以来一直是 中国造纸行业国有骨干企业，曾经有过历史的辉煌，有着 良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和 谐氛围，目前公司在省政府的高度关注与支持下，有着的 最佳发展机遇，但我们企业作为一个长期一直在地处湖南 省发展的企业，管理思想的落后和不适应是毋容置疑的， 生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济 效益低下是我们我们企业管理的瓶颈，我们面临着大而不 强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必 须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理 体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断 引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及 局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我 们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战 的必然选择。 三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选 择 “天下大事，必作于细，天下难事，必成于精” 。天下 的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始， 把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好 就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很 大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只 能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一 项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在 现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于 工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979 年 12 月 美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的 “蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响， 他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德 克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要 的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声 远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动， 导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。 而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相 应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大 变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极 为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准， 将会引起结果的极大差异。 精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强， 需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、 促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品 质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系， 建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和 创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工 协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精 密。 精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分 解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到 每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行 能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企 业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管 理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要 求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都 依赖于精细化管理的强大支撑。 管理方法 各就各位 各就各位，建立专业化的岗位职责体系。 在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、 岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、 内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。 如何根除这些管理顽症呢?答案很简单：首先是组建适应企 业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把 各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分?用岗位职责 指导书细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导 书，管理顽症依然如故呢? 原因之一是岗位职责指导书 “千岗一面” ，大同小 异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗 位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要 的不仅仅是“岗位职责说明书” ，更需要的是能够实实在在 “指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。 原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化 的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮” ，中看 不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要 组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价 指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大， 评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化 的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环 节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其 所属岗位的职责考核重点是“风险控制”;考核生产部及其 所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”;实现“利 润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职 责考核的重点是“销售量”和“销售进度”;对公司“品牌” 贡献度最大的是“业务部” ， 业务部职责考核的重点是 “服务质量”和“客户满意度” 。 各干各事 各干各事，建立目标管理体系。 岗位职责指导书给每一位员工明确定位，明确了 绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些 都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心 内容是“考什么” 。应该考核各个岗位的工作计划与目标完 成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造 业绩的关键点。 企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要 通过建立一条以“5 年战略目标3 年经营规划年度经 营计划年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系， 将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效 指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到 各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略 和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过 周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结， 使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息， 并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统， 将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈 过程很好地结合在一起。 各考各评 各考各评，建立科学的考评体系。 “各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评， 不搞横向攀比，不搞上级“判官考评” 。要做到“公平、公 正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方 法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全 面;强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。 各拿各钱 各拿各钱，建立考评结果应用体系。 绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。 考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工 奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分 配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征， 做到各拿各钱，各得其所。 Yintl(长松咨询)认为，精细化管理是一种管理理念， 一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通 过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作 管理，从而从整体上提升企业整体效益。 精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面 特征： 1、精是做精，求精，追求最佳、最优。 2、准是准确、准时。 3、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程 管细。 4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与 控制。