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XX 护理管理心得体会 护理人员，为“护士”与“护理师”的统称。以下是 小编为大家搜集整理提供到的护理管理心得体会范文，希 望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习！ XX 护理管理心得体会 1 应香港护士训练与教育基 金会的邀请，与来自内蒙、安徽、江西、河北、广西、吉 林、四川等省市的 18 名护理同仁一起，赴港学习考察。通 过 2 周的参观学习、讨论交流，近距离了解了香港医疗卫 生发展与护理管理的现状，感受到了香港护理人员的团结 协作、仁慈关怀、奉献敬业的思想，学到了先进的护理管 理理念与管理知识，看到了内地与香港护理管理中存在的 差异，受益匪浅。 一、护理管理体制 护理管理体系由护理总经理、高级护士长、部门运作 经理、病房经理、护士长、专科护士、注册护士、登记护 士、健康服务助理组成。部门运作经理相当于科护士长。 病区经理护士长专科护士，三者职位差不多， 工作安排不一样，薪酬不一样，专科护士的薪酬高于护士 长。每个病房有 1 名病区经理，主要负责行政、排班等工 作，不值夜班;2 名护士长，负责专业业务技术管理，要参 加值班;专科护士 1 人，主要负责专科护理，不参加值夜班。 护士的退休年龄为 60 岁，可以提前申请退休，工作期间每 月按比例(大约 15%)提取退休基金，退休时一次领取。护士 退休前全部参加倒夜班，产假 10 周(产前 4 周，产后 6 周)， 妊娠与哺乳期照样倒夜班。医院职工工资由医管局发放， 没有奖金，没有夜班费。护士职位的晋升：护理总经理、 病房经理、护士长等职位的晋升，在香港 43 家公立医院内 公开招聘，医院之间可以流动，一般任期 35 年，中途如 有退休等空缺，均采取公开招聘的方式进行，无年龄限制， 但必须是注册护士，有学历要求。 与内地明显不同的是，许多护理总经理、高级护士长、 病房经理、护士长等职位均由男性担任，各病房也有很多 男护士，男女护士之间关系融洽，各尽其责。 二、护理人员配置 由医院管理局对各医院的护士人力资源与床位配备， 按照专科特点设立不同的标准，一般普通病房的床护比在 1：左右，ICU 床护比为 1：4 左右。另有健康服务助理(生 活护理)，办公室秘书(处理医嘱、文字录入，记费等工作)。 在医院职工中(以东区尤德夫人那打索医院为例)医生占 11%，护士占 38%，后勤占 42%，行政占 1%，辅助人员(含抽 血)占 8%(全院 3300 多职工中，行政只有 32 人，医生 300 多人，护士 1200 多人，后勤服务 1400 人)。 三、护士职能 1.香港医院对护士采取严格的分层使用。专科护士负 责专科护理、营养指导、健康教育、为病人提供专业指导。 注册护士负责病情的观察与记录、护理计划的制定与实施， 换药、参与危重病员的抢救等工作。登记护士负责病人的 晨晚间护理、翻身、鼻饲、协助换药等。健康服务助理负 责病人的饮食供应及基本生活护理。各级护理人员团结协 作，一切以病员利益出发，为病人提供高质量的护理服务。 不同级别的护理人员的着装有所区别。 2.护士技术上的操作很少，很少输液，为病员静脉输 液有专门的穿刺护士，抽血有专门的抽血员，抽血人员由 护士与检验专业人员组成，由辅助科管理，护士的主要工 作是发药、换药、管道护理、基础护理、生活护理等。白 天由 1 名注册护士、1 名登记护士、1 名健康服务助理负责 一组约 67 名病人的护理，ICU 由 1 名护士、1 名健康服 务助理负责 1 个病员的护理，(早班与下午班人员一样多， 只有晚班 9：307：00 护士少一些)。 3.护士要为医生做一切准备，包括查房时拿病历，观 察伤口时揭开敷料等。 4.如果发生发错药，病员跌倒等事件都要及时报告医 管局。 5.病历记录，医生、护士的记录写在一起，明确时间， 病历保存 7 年(以最后一次的看病时间为准)，产科病历保 存 24 年。 四、护士的执业管理 香港护士管理局是负责护士准入的法定机构，其主要 职能是按照香港护士注册条例的有关规定对符合注册 条件的申请者授予护士执业资格。注册护士的准入条件为 在正规资质学校完成三年护士课程或取得护理专科以上学 历医学，教育网整理，登记护士为在正规资质学校完成 2 年护士课程且通过登记护士执业考试者。与注册护士相比， 登记护士没有晋升资格，不能参与护理行政管理，不能开 护嘱或管理毒麻药品，但可以通过再教育途径获得注册护 士资格，必须到大学参加学习课程年。 XX 护理管理心得体会 2 一、对优质护理服务有了 更全面、清醒的“再认识” 一直以来，许多人心里一直存在一个解不开的疙瘩， 即“为什么要让护士干护工的活?这样做是否会导致护理专 业的倒退”?通过郭燕红副司长对“优质护理服务示范工程” 活动的深入讲解，我对优质护理服务有了更正确的认识， 我明白了这样做的目的是：要让病人更安全、让病人能早 日康复、让病人的利益得到保护及最大化。护士只有与病 人更贴近了才会更深入地了解病情、观察病情、解决问题， 这样才能真正在临床实践中应用专科知识、发展专科水平、 促进专科革新、才能真正凝炼出护士专科技能的硬功夫。 通过学习，我对“优质护理服务示范工程”活动中最 让大家敏感的一个问题“人”有了新的思索。郭副司 长说“人力资源永远是一个课题” 。管理者就是应该用最小 的成本发挥最大的效益，让每一个人发挥其潜能，使一个 人能顶两个人、甚至三个人。每个医院前进一小步，整个 卫生行业则前进一大步;每个护士长前进一小步，护理行业 则迈出一大步。 二、升华了对护理职业的认识 郭燕红副司长说护理职业是一门“雪中送炭”的职业， 因为病人有两条刚性需求一是诊断治疗性的需求，另 一个是被专业照顾、安慰的需求。人在逆境中被人帮助， 是容易让人铭记的。医学是饱含人文精神的科学，摒弃了 医学的人文性就失去了医学的本质属性，医学要扭转技术 至上的错误，应该是“技术”和“人性”的结合。我们护 理工作是“人道主义的闪光” ，护士应该是传递人间“奉献” 和“关爱”的天使，我们希望在护士的关爱与照护下康复 的病人，走入社会后能将这种“仁义、仁道”传承、传递 下去，在社会中“播种” 。 三、增长了管理知识、经验，为今后工作开辟了新的 思路 本次培训班专程邀请了北京大学简伟研博士及香港、 台湾地区的 5 位护理专家进行了管理方面的讲座，讲课老 师阵容强大、经验丰富，为我们带来了大量的信息及一些 全新的管理理念、方法;培训内容涉及人力资源管理、绩效 考核、临床护理质量控制与改进、全人护理经验分享等， 非常契合临床实践工作的需要;课程设置合理，切实为我们 今后的护理管理工作提供了借鉴方法，具有较高的实效性。 简博士从宏观的角度阐述了“管理”就是“想办法把 事情做好” 。当我们面临两难的问题时，需要运用管理的思 维和手段。香港、台湾地区的护理专家的讲座对临床护理 实践具有很大指导作用，绩效管理、人力资源管理、全责 护理、护理质量控制与改进等为我们临床实际工作打开了 新的视角。 除此以外，培训班还特地利用晚上时间召开了“优质 护理服务示范工程”活动的专项讨论，倾听基层管理工作 者的心声，帮助大家解决困难及疑惑。这些都充分彰显了 卫生部对优质护理服务的重视及关切，的确是意味深长。 因此，作为基层临床护理管理者，我们更应该将国家对护 理工作的这种殷切关怀化为一股踏踏实实践行优质护理服 务的动力，真正以病人为中心，让政府、社会、群众满意。 XX 护理管理心得体会 3 领导班子 :领导班子是由 组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的 集体。 领导班子的特点是：首先，领导班子是按照组织发展 的目的建立起来的，体现了领导班子的目的性。 其次，领导班子是有机结合起来的，不是杂乱无章随 便组织起来的，反应出领导班子的整体性或者叫做整合性; 再次，领导班子作为一个领导集体，是组织的领导核 心，所以要从组织中选择优秀的人来组成，这就体现了领 导班子的集优性; 最后还要指出领导班子是一个开放的系统，也就是领 导班子的开放性。 集中控制:是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心， 由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理， 发现问题并提出问题的解决方案 分层控制:是指将管理组织分为不同的层级，各个层级 在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。 分散控制 :是指组织管理系统分为若干相对独立的子 系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。 控制系统:是指由控制主体、控制客体和体组成的具有 自身目标和功能的管理系统。 控制系统意味着通过它可以按照所希望的方式保持和 改变机器、机构或其他设备内任何感兴趣的量。 例如，假设有一个汽车的驱动系统，汽车的速度是其 加速器位置的函数。通过控制加速器踏板的压力可以保持 所希望的速度(或可以达到所希望的速度变化)。这个汽车 驱动系统(加速器、汽化器和发动机车辆)便组成一个控制 系统。 产品质量控制:是企业为生产合格产品、提供顾客满意 的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。 企业目标 :企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期 成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家 j.吉 格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 气魄大，方可成大业，起点高，方能入高境界。只有 那些树立远大目标，并为之奋斗的企业才能长盛不衰。 决策目标:是指在一定外部环境和内部环境条件下，在 市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。 管理层次:所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置 的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者 可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在 一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一 个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理 者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管 理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受 托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此 类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物， 其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用 也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需 要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了 协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。 其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加 大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会 产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难， 也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也 使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整 的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随 着层次和管理者人数的增多，控制活动