大佬们为啥喜欢说“不”

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 大佬们为啥喜欢说“不” 一次科尔尼管理咨询公司 CEO 罗德侠（Paul Laudicina）来华访问，我 问：“可否用一句话说明白，企业如何 保持长期成功？” 这位曾在联合国、美 国国会任职多年的战略管理专家语气微 顿，然后说出了四个字：“不撞冰山！” 中国论文网 /3/view-12945775.htm 类似的案例还真不少：西点军校 有一个著名的荣誉准则不撒谎、不 欺骗、不偷盗、也不容忍看到别人有前 三种行为。巴菲特有“ 三不 ”原则不 负债、不做空、不懂不做。松下幸之助 被记者问及成功秘诀时说：“下雨打伞” 。 “为啥？不被淋湿啊 ”，他笑眯眯地答道。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 “不字诀 ”何以广受大佬们追捧？ 因为企业规模一大，名气一响，挑战已 经不是“做什么 ”了，而是 “不做什么”。 进一步说，就是企业在确定了 “做什么”（战略方向）之后，同时定义 出“不做什么 ”，划上一条红线进行自我 约束，不越界，免得像李叔同所说的那 样：“偶一恣行，而获小利，后乃视为 故常，而恬不为意，则莫大之患，由此 生矣。 ” “底限战略 ”可以免撞冰山 我将“ 不” 字诀称之为 “底限战略”， 从诸多案例来看，底限战略是一种非常 有效地辅助型战略，其妙处在于，它清 晰地划定了战略执行过程中的边界，有 利于规避“撞上冰山 ”的大风险。 来看一个案例。王石创业之初， 就为万科定下了一个“ 底限战略 ” 不 行贿。王石认为，要对官员进行“善意 假定”，假定官员清正廉明、不腐败、 不受贿，然后用正当行为去引发他们的 精神共鸣。后来的事实证明， “不行贿” -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 帮助万科数次躲过了“ 冰山 ”，在中国房 地产业趟出了一条专业主义路线，最终 成为了全球最大的住宅开发商。 再比如，华为进入快速发展的轨 道之后，任正非制定了管道战略，同时 辅之以“不做成吉思汗 ”的战略思想。管 道战略是一个既强调“ 做什么 ”同时更强 调“不做什么 ”的战略。在该战略下，华 为聚焦人与人、人与物、物与物之间的 连接，但绝不碰信息或者内容生产。具 体来说，在消费者层面，只做网络终端， 不做非连接属性的电子产品；在企业和 行业层面，只做基础设施产品，不做细 分领域的应用软件；面向运营商网络， 则以大管道架构为目标。 任正非认为，对于华为来说，随 便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果 为短期利益所诱，就会在非战略机会上 耽误时间而丧失战略机遇，所以要敢于 放弃非战略性机会。他认为独霸天下最 终是要灭亡的，管道战略则立足于建立 平衡的商业生态，不要把竞争对手赶尽 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 杀绝，从而支撑华为成功地实现了全球 化。 基于万科和华为案例，可以得出 结论：底限战略的关键作用是帮助企业 在执行主战略的同时，必要地规范行为 边界，避免由于过分贪婪、失控而撞上 冰山，从而失去长期发展的机会。 如何避免更可怕的事情发生？ 接下来的问题是，诺基亚在研发 方面的投入是苹果的 4 倍，为什么却被 后者彻底打败？30 年前，很多大型航空 公司对廉价航空公司的崛起视而不见， 结果在后者的挑战下纷纷陷入了挣扎。 类似的战略风险如何识别？ 科尔尼管理咨询公司 CEO 罗德 侠认为，最可怕的事情并不是做错了， 也不是做得不够好，而是对于即将发生 的事情毫无察觉。 “为此， CEO 一定要情 愿多收集一些信息，也不要把信息面收 窄，同时要敢于放开思路。 ” 他说，诺 基亚、柯达和一些音乐公司曾在所处行 业占据过领先地位，但出于各种因素， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 它们拒绝了互联网、数码或新媒体的挑 战，最终被颠覆。 积极意义上的案例当然也不少， 李嘉诚从 22 岁开始创业至今，没有一 年发生过亏损。他往往是花 90%的时间 考虑失败，针对各种失败的可能去管理 风险。李嘉诚认为做企业要不疾而速， 提前洞悉到各种可能发生的困难，并做 出各种预案，在风险管理、信息收集、 财务准备齐备了，遇到机会，方可一击 即中。 除了李嘉诚式的极具个人色彩的 风险管理导向之外，CEO 用来管理战略 性风险的工具也很多，比如战略仪表盘。 它能够充分反应“ 现在发生了什么 ”，能 够告诉企业家现在的环境到底是什么； 它可以帮助企业家放开思路，不再拘泥 于现在或者本区域的视角，而是站在全 球的高度M 可能将视野最大化，把未 来趋势尽收眼底。进而，它可以帮助企 业迅速找出最适合自己的发展道路，并 时时把握住在行业中的定位。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 关键时刻，敢于颠覆自己 不幸的是，一些企业家即使应用 了战略仪表盘这样的工具，在实际应用 过程中，经常会以信息过多为由，通过 信息筛选，把很多看似不重要、实则非 常关键的信息提前排除在战略仪表盘之 外。这种习惯是致命的。它会导致企业 家不知不觉把自己闭塞起来，看不到蝴 蝶与风暴之间的关系。 除此之外，罗德侠还认为，企业 家在汇聚信息做决策的时候，开拓思路 甚至比找到信息更重要。像诺基亚或柯 达，它们的信息是绝对充分的，但问题 出在 CEO 面对或明或暗的未来时，过 于迷恋眼前自身的强大，没有突破自己， 没有放开思路，从而丧失了颠覆自己的 稍纵即逝的机会。 相反，乔布斯之所以更胜一筹， 不但缘于他敢于放开思路颠覆别人，更 在于他敢于颠覆自己。当他意识到 iphone 才是未来方向所在时，他要求研 发团队大胆地在 iphone 中体现