病态企业文化分析与改革

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 病态企业文化分析与改革 摘要：企业文化不被直观的看到， 不直接作用于企业的生产经营过程。如 果企业的文化出现了某种病态，其对企 业的影响是巨大的，因此对存在病态的 企业文化的改革是必需的。笔者主要从 病态的企业文化的特征、产生原因进行 分析，并试着探讨对病态企业文化进行 改革的措施。 中国论文网 /4/view-12702818.htm 关键词：病态企业文化 领导管 理环节 1 病态企业文化的特征及其原因 分析 1.1 病态企业文化的特征 病态企业文化的表现特征有许多 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 方面，为了抓住问题的主要方面，笔者 参考了多个公司的案例，认为病态企业 文化的主要特征有以下几个方面： 经理们孤芳自赏，自命不凡， 不能积极汲取外面的先进经营策略和思 想。这种行为方式往往与企业多年来经 营顺利，一帆风顺有很大关系。由于经 营业绩良好，企业的经营者们认为自己 的行为方式已经站在世界的最前端，他 们瞧不起外面的经营理念和思想。公 司的业绩下滑与一些英明经理或员工的 建议得不到采纳形成反差。由于长期受 前一条提到的企业文化的影响，公司的 决策者们无视对公司现在经营方式提出 的抗议和建议，依然如故，并不加强对 顾客、员工和股东这三大的因素的重视。 例如：库尔斯啤酒公司投放市场一种新 的啤酒包装，而其包装的瓶盖开启十分 不方便，因此有人给公司提出了批评。 但是库尔斯公司的回答却是：我们也听 说有些顾客抱怨这一问题，但是我们生 产了世界上最优秀的啤酒，我们相信消 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 费者会解决这一问题的。这种回答表现 出了由于经营业绩良好，缺乏外部市场 压力，公司高级管理人员对公司问题的 麻木而导致的骄躁心理。在经营上倚 重稳定而良好的经营业绩与基于高超才 能和忧患意识的变革之间的冲突。由于 经营业绩的稳定而导致了高级经理人员 们思想上过分的倚重和经营上墨守成规 的作法，这与领导才能和其它导致变革 的价值观念必然会发生冲突。在一些经 营良好的企业中，一些有高超才能和领 导艺术的优秀管理人员往往得不到重用， 而决策者们似乎意识不到，也不打算采 取措施来改革这一现象，这就是病态企 业文化的症结所在。 1.2 病态企业文化产生的原因 病态企业文化的产生是一个过程， 这个过程是与企业的发展过程结合在一 起的。一个企业在创业之初，由于规模 小，人员少，组织结构简单，企业文化 建设也相当容易控制，再加上创业者有 高超的领导才能和艺术，而且企业外部 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 市场压力较大，所以企业文化一般来讲 是良好的企业文化。随着企业的发展， 规模的不断增加，企业文化的构建逐渐 变得复杂和不易于控制。有的企业的文 化是能够沿着一条正确的方向不断发展， 并且越来越强化着对企业发展的支持作 用。而有的企业的文化就会走上一个畸 形的发展道路，也就是我们所说的病态。 我们要分析病态企业文化的产生根源， 就要结合企业发展的过程来分析。 企业在发展过程中，不外乎内部 职能部门的增加，经理人员的更迭，新 人员的招进，生产经营的多元化，生产 经营的地域分散化这几个方面。 企业职能部门增加，可能会产 生不相似的，甚至相抵触的企业“部门 文化”，这些 “部门文化”的力量对比的 变化可能会改变原来的整体企业文化的 方向，可能会使整体企业文化的方向朝 着病态发展。新的职能部门的亚文化可 能是与企业原有的文化格格不入的，可 是这一新设部门在企业组织结构中是根 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 据新的需要而设定的，其在整个组织结 构中的作用往往是不可替代的，是巨大 的，有时甚至处于企业整体组织结构的 核心地位。在这种情况下，原有的企业 文化就可能会适应新设部门的亚文化而 改变方向。而如果新部门的亚文化不健 康，就有可能会使整个企业的文化产生 病态。经理人员，特别是高级管理人 员的更迭，有可能会改变企业原来文化 方向，产生病态。经理人员，特别是高 级经理人员对企业组织文化的影响是相 当巨大的。新的经理人员的性格、做事 方式会影响组织中其他人（因为人们在 行为上有趋向权威性） ，从而影响整个 企业文化。新的经理的性格保守，则可 能产生病态的企业文化。新的员工的 招进也可能影响企业文化的方向。企业 文化是企业员工的高级行为准则。但是 员工的个体行为方式也会对整个企业文 化产生反作用。如果新入者本身所携带 的文化特质是健康的，则会使原来的企 业文化向着良好方向发展；反之，则会 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 使企业的文化向病态发展。生产经营 的多元化要求企业的原有文化也要改变， 与新的多元化经营相适应，如果这种转 变不及时，则企业文化的原有文化可能 与新的经营单元不兼容，产生“相对病 态文化”。 企业经营地域分散化，也 会迫使企业进行文化的变革，否则也会 产生“相对病态文化 ”。企业的文化要与 企业所处的大环境的文化相吻合，受 “大文化”的制约。随着企业跨地域经营， 原有的企业文化要改革，以适应新进入 地域的文化，只有这样，企业在新地域 的经营才有生命力。例如：海尔在美国 建立工业园时，就做得很好。从产品的 设计到企业的经营管理都针对美国文化， 对原有的海尔文化进行了修正和改革， 做到了海尔文化的美国本土化。企业 的文化一旦形成，自身就可以通过多种 途径生存和发展，这称为企业文化的自 我持续发展特性。正是由于这一特性的 存在，如果企业原来的文化有某种病态， 则这种病态文化可能会在今后一段时间 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 内持续生存和发展。例如：企业在招聘 人员时，总是根据应聘人员的价值观念 和行为方式来决定是否聘用。人们会一 遍一遍不厌其烦的向新人员讲述企业原 来的传说或轶闻，要求他们记住企业原 有的基本价值观和行为方式。经理们会 对新入的员工言传身教，做出表率。不 管怎样，最基本的就是：顺应企业原有 的行为规范的员工得到赏识，逆行者受 到处罚。这也是企业病态文化得以存在 的又一个重要根源。 2 病态企业文化的改革措施 以上初步分析和探讨了病态企业 文化的特征和根源，这些分析和探讨归 根结底都是为了应用所做的分析和探讨 来对企业病态文化的改革服务的。 2.1 企业病态文化改革的原则 2.1.1 病态企业文化改革的整体 性原则。企业文化的各个层面，企业各 个职能部门和部分的文化是相互依存、 不可分割的。如果要对病态企业文化的 某一局部进行改革是不可行的。而能够 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 实施这种全局性变革的人，其职位只能 是出自公司的最高层。 2.1.2 病 态企业文化的改革要与企业所处的环境 相适应。企业文化要与企业所处环境的 文化相适应，受所处的“ 大环境 ”的制约。 企业所处的大环境包括企业所在地域的 社会文化、企业所处行业的市场环境、 企业发展所处的阶段三个方面。所以企 业文化改革的环境适应性应从以下三个 方面来阐述。 与地域文化相适应。例如：在 东亚各国的企业由于长期受儒家文化的 影响，企业成为带着浓厚伦理色彩的 “大家庭”，由此极易形成向心力和凝聚 力，能较好的处理内部关系，又可确保 商业机密，故而往往能在激烈的竞争中 出奇制胜。与企业所处的市场环境相 适应。施乐公司的经营者们抓住时机， 积极变革，顺应了市场环境，所以施乐 公司大获成功。1912 年，美国经济大萧 条，但施乐公司的经营者看到市场上相 纸的巨大需求，在 1911-1913 年间由于 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 推出了当时美国市场上最好的相纸而安 然渡过了大萧条时期。在第二次世界大 战期间，又抓住市场需求，供应军事用 的照相机，获得巨大收益。与企业所 处的发展阶段相适应。企业文化的发展 是与企业的发展相结合在一起的，因此 在进行文化改革时，要考虑企业发展的 实际采取适当的改革措施。 2.1.3 有利于企业经营业绩提升 的原则。病态企业文化改革的目的是改 革企业文化中病态部分，使之朝着健康、 优秀文化的方向发展。而优秀文化又有 利于企业经营业绩的提升。 2.2 病态文化改革的措施 对病态企业文化的改革是一个过 程，要一步一步的推进。由于企业文化 对变革的抗性及自身可持续性，企业文 化的变革不可能一蹴而就，需要在卓越 的领导人的引导下逐步完成，要由企业 的高级经理人员来提出并实施这一变革。 我们可以把对病态企业文化的改革当作 一个过程来描述。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 给企业中高级经理（也就是变 革的引导者）极大的权力。前面我们已 经讲过，企业的文化变革（特别是病态 文化的变革）是极难的，要在对病态文 化的改革中克服其自身具有的反弹阻力， 这就需要极大的权力支撑。这种权力通 常只能属于公司的最高管理者。改革 的领导者为了形成需要改革的风气，大 肆宣扬存在危机或潜在危机的情况。有 时，如果企业缺乏表明危机的数据资料， 需要建立新的评估标准，以获得这些数 据资料。甚至有时候，高级管理者还需 要有目的的鼓励其它成员这样做。当然， 没有一位经理会公开承认曾这样做过， 但我们从一些公司的案例中不难发现， 他们的确明显的杜撰他们所需要的信息 或数据。比如：策划了在某年或某季度 存在令人不得不信的收益亏损额。领 导者设计企业文化改革的思路和形式， 并向公司的基层管理人员灌输这些思路 和改革形式的观点。领导者对改革思路 和形式的设计是以对公司的内外部现状 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 进行全面细致的考察为基础的。领导者 们通过考察收集到内容广泛的信息资料， 包括公司业务的方方面面，涉及到公司 的许多外部人士（消费者、供应商等） ， 也涉及到公司内部基层的经营管理人员。 当这些改革的领导者们感觉到公司基层 管理人员有了基础的思想准备之后，他 们开始向基层的管理人员灌输关于改革 设计的观点和方法。在这个从领导者向 基层管理人员的信息传递过程中，既需 要通过言语来简要、直接且经常的宣讲， 也要以自身的实际行为来做出榜样。领 导者们欢迎员工找他们谈话，实现从下 而上、从上而下的双高交流。他们的日 常工作行为也体现了他们想要注入企业 的价值观念和行为方式。这一步的目的 说白了就是领导者要动员起来支持改革 的员工，随之而来的下一步就是在企业 中建立起越来越强有力的领导管理环节。 在企业中建立强有力的领导管理环节。 领导管理环节是与常规的管理环节相对 而言的，不是对常规管理环节的替代， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 而是补充，二者相辅相成。例如：计算、 预算属于常规管理环节；而在计划、预 算的基础上对企业远景的规划，以及为 实现这个远景所需的经营策略改革和创 新，则是领导管理环节。其他的领导管 理环节还包括：在企业组织人事安排中 的协调与合作，在常规管理和实际问题 解决中的动员和激励。领导环节是病态 企业文化改革的一个重要内容，它的基 本职能在于不断进行各种变革。缺少这 种领导管理环节，任何形式的企业文化 变革都是一句空话。在企业文化的改革 中，领导者们几乎动用了所有领导管理 环节。例如：革新建议不是针对企业价 值观念而是针对企业经营行为方式；对 企业员工重组合，裁减经营管理机构； 同时，企业的领导者们也会适当更换一 些经理人员，让那些思想价值观念与领 导者期望的企业文化价值观念相一致的 人员取代原有人员的职位。总之，这样 一来，数量巨大的改革支持者就会形成 数量