银行网点转型工作意见

银行 网点转型工作意见 为加强金融普惠工作，近年来农信社持续下沉服务，网点位置深入乡村，网点数量领先银行同业，众多的网点是 60多年来为广大农村群众提供金融服务的重要据点，发挥了不可或缺的作用。但面临时代发展的大潮，众多网点的经营成本高企逐渐成为农信社的突出问题，改革迫在眉睫。农信网点主要承担什么功能 ?不可替代的方面是什么 ?农信网点未来会是什么样子 ?本文将就此做探讨，望能起到抛砖引玉的作用。 农信社网点的不同之处 目前，农信社的绝大部分网点跟其他银行的网点差异不大，基本都承担着全面的业务办理功能，但是仔细观察一 下，银行网点内的情景又有其不同之处： 一是农信社城乡网点的差别。位于市区的网点，由于与各大银行竞争激烈，客户被分流，往往不会排太长的队伍，环境显得相对清静 ;位于农村的网点，更显得热闹，特别是种粮直补发放、春秋两季开学交学费、节假日返乡潮、赶集圩日等特殊时期，营业厅总是排起长长的队伍，营业窗口前挤得水泄不通，门庭若市。 这是因为农信社本身承担着比其他银行更多的行政服务职责，也因为在农村地区，农信社是传统的主要金融服务机构，是大部分群众的选择。笔者在担任网点柜员时，还见到过一个有趣的情景：有一天，村里有几位仁兄 要商讨事情，直接把银行的营业厅当议事厅，严肃认真又声音洪亮地讨论着他们的事务，旁若无人，非常鲜活。 二是农信社网点与其他银行网点的差别。与四大国有银行相比，四大国有银行在网点建设上的电子化程度比农信社网点更高。目前，农信社大部分网点还未配备自助填单机、自助开户机等，甚至笔者所在的网点几年前还未配备叫号机，而四大国有银行除上述机具之余，部分网点已实现远程叫号，能更好地节省客户的时间。其他股份制商业银行，如广发银行的零售业务发展较好，开卡、收资料，基本能做到上门服务，用客户经理代替了部分网点功能，连排队都省了。 与国外银行相比，农信社的差距显得更大。国外银行的 “泛功能化 ”已经非常常见，所谓 “泛功能化 ”，即银行网点结合非银行机构的功能，例如国外银行 盛顿互惠银行结合阅览室、德意志银行结合流行品商店等，用其他领域的功能吸引客户登门来访。虽然部分农信社网点在 “泛功能化 ”方面已作出努力，例如开办 “社区银行 ”“夜市银行 ”“咖啡银行 ”，但未形成广泛适用的经验，探索的路子还很长。 三是城乡网点客户需求的差别。试想，如果在经济欠发达地区的农村开家咖啡银行，全电子化自助办理业务，网点工作人员都温柔帅气 ，随时准备迎接前来品茗聊天休闲的客户。这样的网点适不适合 ?答案是明显不适合。因为地区人员群体的不同，会直接导致客户需求的差别。以城、乡客户为例，就目前社会现状来看，文化水平较高，接受能力较强的年轻人，多会离开乡村出县城或者到一线二线城市务工。在城里，咖啡厅是常见的，所以咖啡银行可能很快被接受，或许要面临其他特色银行的竞争，但起码消费者懂。但是留在乡村的多是老人或者小孩，他们文化水平不高，难以领会自助设备的操作方法，大部分老年人连记住密码都有相当大的困难，再者，笔者亲见一辈子节俭的他们，连几十块钱种粮直补都要 按元位取完，怎么可能一次花十几块钱去喝一杯咖啡呢 ?城乡网点的客户需求是不一样的。 农信社网点的发展方向 综上所述，地区经济状况、职业、客户年龄层等因素，都会导致客户对金融服务需求的差异，也导致网点功能发挥效用的侧重点不同。如果采用一刀切的改革方式，保不准不会出现村里的咖啡银行这样的不和谐画面。只有以客户需求为指导，进行网点功能规划和设计，才能吸引客户，发挥网点效用。笔者根据此思路，设想三个新型网点场景： 针对社区网点，以生活为主要场景。电子功能方面，主要以自助缴费、自助开户、自助存取为主。网点装修可采取温馨 舒适的风格，“泛功能化 ”方面可设阅览室、简单儿童游乐设施，为社区居民提供聚会聊天的场所，也可作为宣传活动的据点。营业时间应配合上班族下班时间，重点放在夜市银行，白天可以自助设备营业为主。 针对边远乡村网点，以 “传统 +体验 ”为主要场景。根据边远乡村客户文化水平不高、观念较传统的特点，一方面银行应以传统网点分区及服务规范为主，维持银行的专业可信形象。另一方面通过增设 “业务虚拟体验中心 ”，逐步推广电子化设备应用。体验中心内摆放基于大集中系统的模拟操作机具，让小孩大人老人都可以随便操作体验，甚至开发相关的电子游戏， 吸引青少年来 “玩银行 ”，一有新业务及时更新至模拟操作系统，作为推广银行业务、普及金融知识的重要手段。转型后，银行网点既是专业高效的业务窗口，又是好玩好逛的趣味休闲点，拉近农村客户和电子银行的距离，消除神秘感，为下一步推广电子设备，降低人工成本打下基础。在费用预算允许的前提下，也可适当布放 “业务虚拟体验中心 ”在城区网点，像苹果公司体验中心一样，为银行展示形象。 在特色产业区域，以专门业务流程为主要场景。网点转型的内涵，应有根据地方特色产业开发的专门产品。以笔者所在广东省阳江市阳东区为例，东平镇的支柱产业是渔业 ，可紧跟渔业生产规律设计针对性的金融产品，抓住流海作业前后、小马力木质渔船向大马力钢质渔船转型升级、聘请工人等主要资金需求点，及时主动送金融服务上门，抢占市场先机，并根据当地渔民生产生活习惯灵活设计业务办理流程，加快贷款审批速度，精准把握风险点，实现精细化管理。其他地区网点可先摸清所在地的经济特点，再进行精准改造，以使网点装修、功能设计等符合新业务办理需要，软硬件结合，发挥最大效用。 此外，按区域划分思路，还可针对行政服务大厅网点、办公写字楼区域、菜市场等人流量大的特殊区域设计相应的功能网点，吸引客户。 同 时，网点转型需要业务操作系统和人员的保证，以确保网点功能落到实处： 一是依托大集中系统，开发针对上述场景的操作终端。农信社的优势在于统一的大集中系统。大集中系统的统一，应主要放在后台数据处理，而前端界面则应针对不同地区客户群体特点，开发差异化的操作终端，例如自助填单终端、社区网点终端、虚拟体验终端，匹配不同场景的网点装修，满足客户需求。 二是提升网点员工素质，重视网点 “人 ”的作用。据报道，广东多家社区银行人气冷清，主要是由于网点员工对业务不熟悉，网点服务为客户留下不好印象。网点的 “泛功能化 ”，在拉近了与客 户距离的同时，自身严肃感、权威感也会随之降低。互联网金融的最大劣势，是不能建立人与人之间感情互联，而网点最大的不可替代性正在于“人 ”。建立新型网点，网点员工更要素质高，更要服务好，更要懂业务，专业化网点运营、服务和管理团队是标配。而电子化新型网点应该是 “行长 +电子化 ”，而不是 “随便一些人 +电子化 ”。 三是创新网点员工考核办法。网点员工的重要性更加凸显的同时，网点员工的薪酬待遇也应该随之提高。网点的业绩考核也不能再一刀切，而应该根据网点功能定位分别考核，如体验中心网点以客流量为主要考核，理财网点以业务拓展贡献 为主要考核，行政收费中心网点以业务量为主要考核，让 “专业人做专业事 ”，让网点的功能凸现出来，提高员工积极性，提高服务水平和网点可信度，真正提升网点的吸引力，达到网点转型的最终目的 为经营利润作贡献。 总的来说，网点分区和装修只是外化表现，农信社网点未来发展的关键在于服务客户需求的思想转变。只有清楚了解客户需求，提供差异化、有针对性的服务，网点转型才能精准发力，有的放矢，达到节省成本、吸引客户、推广业务、增进收入的效果。 网点转型工作意见 近日，参加由单位组织的为期 4天的网点转型封闭培训。根据安排，有一个培 训环节是网点现场体验考察。通过对某农商银行的网点及后台管理等转型后经营模式的现场考察学习，不但拓宽了对银行服务创新成果的视野，而且更进一步对网点转型对目前银行发展的重要性有了新认识。下面笔者就在学习考察中的个人体会，谈以下几个方面观点。 一、科技支撑是网点转型的基础与前提 从该农商银行网点完美转型看， “科技是第一生产力 ”这句话的真正含义得到了充分体现。无论是网点业务的集中作业外包、会计档案影像化管理，还是 中授权等，无不体现通过科技手段替代柜台手工操作的现实意义。科技力量的支撑，把柜员从柜台里释放出来，一般只保留一个高柜。并把富余人员进行清分，并按各自的长处进行重新配置到转型后的新岗位，如业务骨干在后台做重点监督，营销能力强的做大堂经理，形象好口头表达能力强的做 以，没有科技创新为前提基础，网点转型工作必将会是 “任重而道远 ”。 二、当地经济发展需求是加速网点转型的重要因素 在考察中了解到，该农商银行所在地区的城镇化程度已达到75右，无论是服务的客户群体还是客户需要的金融产品，都已不是传统银行网点所能满足的。所以，网点转型后的农区网点大部分为零售型网点，不办理资产 业务，如农户有信贷需求，均通过其他金融产品进行融资就可以实现。这与当前经济不发达、城镇化进度慢的地区大力倡导把客户经理铺入各个农区网点的做法，显然不在一个层次对话。 三、特色网点是网点转型的宣传亮点 在此次考察中，该农商银行设有蛋糕银行、咖啡银行、智慧银行等各类特色网点。这些银行的存在，就目前他们的经营效益看，更多是网点转型工作中的 “广告 ”词。特色网点的设立，仅占他们 200多个网点中的个别，并没有系列化、批量化，用时下流行的话来说，这些特色网点只负责 “貌美如花 ”，大部分网点依然在默默的 “赚钱养家 ”。 由此可 见，随着社会的进步，经济发展，银行通过改造网点实现多渠道整合、对网点功能的重新定位势在必行。但网点转型工作中，必须 “硬转 ”和 “软转 ”同时进行，而不能仅靠缩减处柜台减几个柜员就能实现的。必须提高核心业务系统的自助功能、研发不同的业务操作模块、开发更多的金融理财产品，提前做好 “软转 ”工作。只有这样，才能尽可能减少转型过程中，对正常业务开展的冲击。 同时，为了更好的推进网点转型，提升网点转型后的银行形象，对特色网点的创新建设十分有必要，是网点转型工作的前奏曲。 当然，任何一项工作的改革创新，都有其阵痛过程。在网点 转型工作中，也不例外，比如出现业务萎缩、业绩下降、考核落后等，对于这样的 “阵痛 ”，不能由单个网点或支行自行承担，而应通过调整考核方式，分担考核排名压力，这也是提高员工对网点转型积极性、加快网点转型步伐不可缺少的举措。 网点转型工作意见 对于所有的商业银行而言，无论是大型的全国总、分行制的，还是小型所属一地单一制的，只要有门市营运业务的，在新的历史条件下，网点转型的问题都不可回避。营业网点是商业银行高层经营战略的落脚点，是业务经营的主阵地，是展示形象的窗口，是服务客户的纽带。是办理业务的平台，是营销产品的渠道 。从一定的意义上讲，营业网点的营运模式，管理方式，业务功能，经营活力，发展水平都决定和影响着它所属的全行的整体经营和管理。可以说，营业网点经营管理水平的高低既代表着所属商业银行整体的经营管理水平的高低，又决定着商业银行经营管理水平的高低。营业网点的重要性不言而喻。随着互联网金融的发展，特别是我国当下新常态经济的出现，对营业网点过去一些传统的管理模式和方法形成了强烈的冲击和挑战，要求我们积极应对，做出刻不容缓的调整，实行营业网点转型。 一、 面临新形势，认清网点转型刻不容缓 在新的历史条件下，我们面临着错综复 杂的新形势。对商业银行基层网点，新的形势包括内外两个方面。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验。内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对我们提出了新条件、新标准、新要求。内外严峻的新形势，给我们提出了新挑战。 (一 )外部，形势复杂严峻促使网点转型 商业银行基层网点面临着日益复杂的外部新形势，其经营环境经历着不可逆转的变革，其经营主体经受着前所未有的挑战。这些错综复杂严峻的外部形势主要集中表现在： 1、新常态经济出现。我国目前经济运行正告别以高增长、高投资、高出口、高 污染与高能耗为特征的 “旧常态 ”，开始步入新的一轮改革调整发展的 “新常态 ”。这一时期处于 “四期叠加 ”之中，即国内经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的改革攻坚期。新常态下经济最主要特点为速度 “下台阶 ”、效益 “上台阶 ”，增长动力实现转换，经济结构实现再平衡。经济决定金融。新常态经济对金融必定发生重大的影响。新常态对基层网点的影响主要体现在三个方面，第一、经济速度减缓带来客户群体的改变，业务发展受影响 ;其二、产业结构调整带来风险控制的改变 ;资产质量受影响 ;第三、推进利率市场化盈利空间带来改变 ，经营成果受影响。 2、监管政策的调整。由于宏观经济的变化，监管部门监管的理念、标准、力度、重点也会随形势的变化作一些调整。对网点经营的影响主要表现在：监管标准趋严，网点合规经营的要求更高 ;监管力度加重，网点违规经营成本更大 ;准入监管从简，网点同业竞争程度更胜 ;监管业务变细，网点产品组合自我创新的更难。 3、同业竞争的加剧。经济调整减速降温会带来业务规模相对缩小。在市场总量相对萎缩的情况下，基层网点的同业竞争必然会加剧。一是竞争程度激烈，网点为了完成上级下达的目标任务实现自身的生存，不论是竞争的形式，还是竞 争内容都会比过去更激烈。二是竞争范围更广泛，从过去的存贷款竞争到客户竞争，从渠道竞争到科技力量的竞争，竞争无处不在。这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度。 4、客户偏好的变化。新形势客户金融消费偏好发生着巨大的变化，深刻影响着商业银行网点的经营。这些变化突出表现在，一是客户结构正在改变，差异性需求日渐显现。中老年客户习惯于传统的银行服务方式，年轻客户希望有更多的自主选择权，对服务的便捷性、易用性提出了更高的要求。二是客户消费行为正在改变，金融消费多元化倾向日益突出。仅满足于存取款业务的客户少之有少。客户 更加再意用户体验，随着互联网金融的发展，网点功能将发生重大转变，成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗。三是客户对银行服务的要求正在改变，银行改进服务的压力日显迫切。 5、金融脱媒的加重。随着市场化改革进程的加快，经济金融化，金融市场化已成必然，商业银行主要金融中介的重要地位相对降低。储蓄资产在社会金融资产中所占比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主转向直、间接融资并重的过程加快。企业融资渠道多元化，对银行信贷的依赖性也相对降低。金融脱媒对基层营业网点的直接影响就是存款比过去更难抓，贷款比过去更难放 。 6、利率市场化推进。利率市场化推进对基层网点最重要的影响体现在，经营成本迅速攀升，不对称性的利率管理政策，使存贷利差减小，赢利空间被压缩。经营成果完成压力增大。同时，利率风险管理也对基层网点负责人提出了新的考验。习惯于过去存贷款统一定价的模式一去不复返。学会利差对称性管理势在必行。 7、互联网金融冲击。互联风金融方兴未艾，蓬勃发展给传统金融带来的冲击和影响报刊、杂志有太多的论述。但对商业银行的基层网点而言，其冲击和影响主要集中在模式和客户上。具体表现为，模式颠覆，虚拟渠道打破传统壁垒 ;客户争抢，便捷服务 挖走长尾客户 ;产品创新，体验和收益动摇客户基础。让基层员工切身感受到的就是营业大堂内客户流减少。客户存款向支付宝、余额宝转划的现象日益明显。 (二 )内部，困境亟需突破要求转型 除了复杂严峻的外部形势迫使商业银行网点转型外，银行自身内部存在困境也提出了强烈的转型要求。这些亟待突破的自身困境主要有： 1、网点规模偏小，竞争力有待提升。商业银行的基层网点过去大多是储蓄所，通过转为分理处继而升格为二级支行。虽然，成为了支行，但其人员结构，业务功能，经营规模并没有实质性的提高。经营规模偏小，且未实现真正意义上的综合经 营，直接影响网点的市场竞争力。 2、客户基础薄弱，营销力有待加强。由于商业银行实行的是部门营销负责制，条线分明，做存款的只管存款，做贷款的只负责放贷，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，本来客户就不多，加之同业之间挖转和互联网金融的冲击。客户基础就更显薄弱。 3、业务结构单一，创新力有待突破。基层网点的业务大多还是个金零售方面的业务，主要是存取款业务，即或有部分品种的个贷业务，也由于信贷管理集中管理的要求，一般都集中于上级支行。而且由于客户经理人数或能 力方面的原因，大部分即使网点功能支持能办的业务，也没真正开办起来。造成网点业务结构相对单一，不能全方位满足客户不同种类的金融需求。 4、员工技能缺乏，经营力有待提高。员工的经营技能是业务发展的核心所在。当前突出的问题是员工年龄结构断档，无论是普通的员工，还是中层管理人员，这个问题都应该引起高度关注，并创造条件加以解决。员工技能缺少主要表现在不适应新的时代发展的要求，对日新月异的新知识学习不够，对与时俱进的新产品营销不深，对不断升级的新流程操作不熟，对多元差异的客户新需求掌握不透。 5、体制机制僵化，适应力有 待改进。无论是管理体制，还是考核机制，都存在着很多亟待改进的地方。大的商业银行的网点，由于实行统一法人授权经营制，造成了 “听得见炮声的人不能决定开炮，而要等火线后面的指挥的人命令才能放炮 ”的尴尬。小的商业银行的网点，过大的经营自主权，又极易酿成风险。陷入管紧就死，放活就乱的极端局面。考核机制也存在一些问题，制约网点的发展，主要为不科学、不系统，不连续、不适应。考核模式要么是所谓的产品计价，要么是以目标任务完成率为依据。没有找到完全既适合基层实际，又促进业务发展的一套科学实用的考核办法。 二、研判新趋势，寻找 网点转型突围路径 当前，我们处于一个特殊的历史新时期，既有外部复杂形势的转型压力，又有内部困境亟须突破的转型动力。转型成为不可逆转的趋势，成为我们刻不容缓的必然选择。那么，商业银行基层网点转型的切入点和路径在哪里呢 ? 1、经营理念思转型 引智，形成共识 网点转型的关键在于认识，在于观念。观念是决定能否顺利成功转型的核心要旨。一定要上下形成共识，充分认识网点转型的重要意义。转型能否顺利进行既关系到商业银行的整体经营战略的实施，又关系到基层员工的切身利益。新时期的网点转型是网点的一次浴火重生的过程。面对互联网 金融大潮的冲击，面对新闯入的金融 “野蛮人 ”“银行不改变，我们将改变银行 ”的挑战，若我们不抓住历史留给我们不多的时间和机会进行转型，不通过转型谋求大的发展，部分网点就可能在这次改革的大潮中，荡然无存。认识到转型的紧迫性、复杂性、严峻性，前瞻性，适时地制定出转型方案。大胆改革，应对新形势，适应新情况，上下齐心协力，左右同舟共济，全体达成共识，做好顶层设计，调动广大的员工投入其中，确保网点转型有条不紊实施和推进。 2、客户对接谋转型 招客，改善体验 以客户为中心，实现客户对接是转型的重要内容。网点的核心功能是满 足客户的金融消费需求。网点的转型必须真正树立一切以客户为中心的经营理念。真正以客户为中心，就是站在客户的立场和角度看待问题，并帮助其解决遇到的问题。密切关注客户偏好的变化。从产品的营销到流程的改造都以满足客户的需求这一经营宗旨来进行。加大对客户情感维护的力度，提倡体验服务。增强网点对客户的吸引力，从而网络新客户，稳住老客户，达到客户规模的扩大带动业务发展的目的。 3、产品营销拓转型 深耕，细化市场 产品营销是网点经营的主要功能。离开了产品的营销可以说网点就失去了存在的必要。转型过程中这一点尤其重要。产品营 销拓转型就是要细化市场，为满足不同需求的客户提供差别化的产品服务。一是要让客户经理真正弄通弄懂各类金融产品，熟悉产品的特点，优点、卖点以及与他行的不同点，掌握产品适合的对象，把握营销的话术，积极做好营销。二是注重现有产品的组合，发挥产品组合后的优势，为客户提供增值服务。三是学会细分市场，做到分层营销。 4、深化服务推转型 用功，提升水平 服务推转型就是服务工作要实现 “三个转变 ”，在 “新 ”、 “先 ”、“细 ”“优 ”、 “实 ”上下深功。第一 粗放型服务向精细型服务转变，由融 资型服务向融智型服务转变。第二、突出一个 “新 ”字，网点新形象、大堂新环境、人员新面貌迎接客户。讲究一个 “先 ”字，做到科技设备领先、产品投放在先、品牌铸就优先。贵于一个 “细 ”字，细心办业务、细致待客户、细微见真情。力求一个 “优 ”字，优于同业、优化程序、优质高效。重在一个“实 ”字，抓实际、讲实效、求实绩。让 “一切为了客户，为了客户的一切 ”“唯客是尊 ”的服务理念深入全员，并将之落实在服务的每一个细节之中。 5、渠道模式促转型 调整，扩缩有致 新形势下，银行渠道出现新的三种变化趋势。在网点规模上，由过于 “贪大求全 ”向 “小型精致 ”变化 ;在运营模式上，由过去 “以人为主 ”向 “智能自助 ”变化 ;在发展前景上，由过去的 “物理实体店 ”向 “网络虚拟店 ”变化。面对新趋势，渠道模式上促转型，一是要改进优化网点功能，发挥优势。把网点建成金融新产品展示的橱窗。变成金融话题讨论聚会的沙龙。改成金融消费体验的场所。打造成客户金融消费的俱乐部。二