经理渠道管理经验

区域经理入行经验谈 一个初入市场的年轻区域经理，大多对市场比较茫然，不知所措，在面对市场上出现的实际问题时，还没有充足的能力深入内部实质，将问题用最科学的方面加以解决，这是由于对市场非常陌生所造成的，也是造成区域市场开拓工作的最大困惑。因此，如何使自己学到的知识活用在基层营销活动中，使自己在一个市场尽快成长起来，是年轻的区域经理最迫切需要解决的问题。 笔者将自己做区域经理的一些经验总结为基层市场法，在此与业内同仁分享，如果你是一名新入行的区域经理，它会对你有所帮助，如果你是一位经验丰富的区域经理，希望能够就此问题共同探讨。1、用专业的产品知识培训促销员。很多厂家及商家在县级市场的商场内部都没有设立专职的促销员，对于商场销售人员的培训工作相当重要，这就要求区域经理自身要有扎实的产品知识。培训不是一个重复再生产的机械工作，而是一个心、脑、手并用的智力型工作。因此，区域经理必须要学会用大脑思考，要对自己销售的商品熟悉的就像熟悉自己的手指头一样，产品是为何种需求而推出，产品具体的功用，面向的定位市场，市场的发展趋势和自身的演变等等，再将这些产品的优点和产生这些优点的原因告知商场促销员，当他们具有一定专业知识后销售产品时消费者才能认可产品优点。 2、与商业单位保持密切接触。初入职场的年轻区域经理，大多数是从县乡镇经销商开始操作的。首先是要了解这个市场消费者的消费习惯和消费意识，再加上自己对产品专业知识的了解，这样才有可能引导经销商开展营销工作。通常新的市场推广人员不但缺乏与商家的接触，而且也缺乏对产品定位消费层的认识。而要想了解消费者，走近消费者，就必须亲自去站柜销售产品，在市场一线直接与消费者面对面交流。大型百货公司、家电连锁店、家电超市，这些大卖场的消费者由于经济环境、地理位置、消费水平不同而消费习惯和消费意识相差很大。只有亲自站柜销售产品，才知道消费者对产品的意见和要求。如果一个新营销人员，经常到商场站柜、促销，特别是节假日，双体日，这样就会逐渐与商场上上下下的员工熟识，也能很快受到商场的认可，在今后办理业务方面较易得到商场支持。 3、加强学习不断提高自身水平。区域经理不仅要了解自己产品的优点与不足，同时也要了解竞争对手产品的优劣，在今后的竞争中尽量扬长避短。而且要对自己充满信心，必要时还要学会班门弄斧，经常向业务高手请教或者挑战，这样对自己的业务水平提高很有好处。同时区域经理起码得是半个“军事家”，要站在一定高度上看问题，纵观全局。通过观察遇到的人和事，找出他们之间的内在联系，还要看一些营销案例，分析成败原因学会触类旁通，这样才可以少走弯路，少交学费。 4、注重个人品牌的树立。客户在认同产品之前往往得先认同销售人员。基于这一原则，区域经理更应该非常注重在客户面前的个人形象，不卑不亢，以平等心待人。事实上，根据笔者的观察，如果在短期内，能够在客户中形成：踏实、勤奋、真诚的口碑，会为工作开展减少很多阻力。 5、以客户为中心，坚决执行客户关怀原则。客户的需求就是自己的使命，通过将这一想法付诸实际行动，来赢得了客户的信任。 6、以情动人的原则。客户当中尽管存在昧着良心的“暴利枪手”，但绝大数客户毕竟是好的，因此，真实的感情往往能够打动他们，并获得他们的帮助，促进产品上柜及其营业主推。 7、以深入细致的工作获取目标经销商或代理商尽可能详细的信息。所谓知己知彼，百战不殆，了解目标经销商或代理商的详细信息，可以少走弯路，在短时间之内找准攻关方向。可通过代理商、经销商这些渠道获取信息，作为同龄人或同路人，可以很容易与他们沟通，获得一些信息，但由于自身工作性质的局限，他们提供的信息往往有偏差，所以不可全信，但通过与他们的沟通，可以知道谁是起决定作用的关键人物。通常做县级城市的其它厂家业务人员远远不止一人，会有很多厂家的代表在做，要常常虚心向别人讨教，从中也可获得重要的信息，而且同为一地的市场人员，这种沟通得来的信息往往非常有价值，甚至可以马上就可以用。 8、勤奋，善于自我激励。对于刚入行的市场推广员来说，勤奋至关重要。笔者初到某县级市场时，前3个月几乎没有睡过一个好觉，吃过一顿安心的饭，人瘦了好几斤，笔者要求自己必须做好，把完成乃至超越销售指标的想法融入了自己的血液。在新营销人员渡过最初期的市场熟悉阶段后，就逐渐开始了市场的营销运作。笔者建议不妨用一种比较法，一个产品要想畅销，无非是在产品质量、性能、品牌、价格、促销手段等方面取得优势。在市场营销中不仅自己要创造好的营销方案来提高自己，还要会借鉴别人的优点来发挥，不断观察竞争对手的产品营销手段。用自己的产品营销手法不断与竞争对手去比较，发现差距自己有能力改变的马上去做，自己没有能力改变的要想办法用可替代方法去缩小与对手的差距。这样通过不断思考去实践，就逐渐的具有了市场意识。 例如，笔者初入市场做影碟机时，市场上许多厂家宣传DVD3解码、6解码甚至9解码、11解码，而笔者所在公司始终都是宣传1+1逐行扫描加双解码。在终端销售现场就有消费者提出，“你们品牌的产品是不是太落后了，人家金*4解码、万*7解码等，而你们却只有双解码，是不是产品功能不全。”我则说：“先生，你说得对，我们只说我们只有双解码，但在影碟机行业来讲，只要对DVD了解一点的人都知道。DVD中只有AC-3和DTS为真正意义上的解码。而其它什么3解码、7解码等都是商业性的宣传，也就是说是对不了解DVD常识的消费者的一种欺骗。而我们公司的经营理念就是本份，所以我们的产品虽然也具备HDCD或数码相册等所谓的3解码或4解码，但我们也只会去宣传真正意义上的解码，这是对消费者负责！”9、广交朋友的合作理念。在今天的市场形势下，要能够完整体现公司原则与立场，做好区域市场的各项工作，需要我们不仅限于思考与我们已经习惯的客户合作，更要求我们能够建立广泛的合作。这种合作应立足于提高自己的思想意识，提高自己的服务水平，体现客户与公司的利益共存，而不应是成为经销商之间相互打击的武器，甚至参与经销商之间的竞争。区域经理要有超越市场与利益的境界，能够准确认识客户的市场与形势，把握客户之间的利益与矛盾；当难以回避矛盾时，要具备善于化解矛盾的能力。在区域市场内通过自己的工作来体现自己所服务企业的品格，体现着市场推广员的职业品格，这种品格也是你能否赢得广泛客户与广泛朋友的基础。 10、对工作保持上进心。别人能做到的，我也能做到，也许还会做的更好！营销的工作压力很大，主要来源于自己给自己施加的压力，时间一长，会有疲软反应。还有，当个人在区域业绩领先时，会放松对自身的要求，所以在业务上轨道后，我们始终应牢记着业精于勤荒于嬉的至理名言。要有愈挫愈勇的必胜心，输给对手并不可怕，只要找到症结所在，重震旗鼓，坚定必胜。但，一定不能输给自己，而战胜自己最实际的是行动。思考、观察、计划、谋略都得用行动来证明它们存在，再好的心理素质也得在实践中检验、锤炼、提高。脑在行动中运转，心在行动中体会，经验在行动中积累。 联通渠道的四大“顽症”及对策 中国市场营销管理网 郝志强 我的一个朋友，听说联通的CDMA有功能强大、无辐射、价格实惠等优点，准备给老婆买一部。但按以前的经验，去手机店逛时，才发现，并不是每个店都在卖CDMA。即便有的店有货，也是模型机，更多店根本就没货，或者只有少数几个品种，没有什么可选择的余地，甚至大多数店，连CDMA的海报都没有。 朋友是做快速消费品出身的，和我探讨这个问题时，他感到很奇怪：难道一个产品，在市场上到处见不到，即便是见到了，陈列、店员推荐、现场气氛等，都做得不好，这样的产品也能卖动吗？我开玩笑地说：那正好说明，联通公司厉害呀！光靠空中的广告，光靠CDMA几个字，就能卖货了，你说厉害不厉害！ 其实朋友说的有道理，渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通的渠道问题，大概有四大“顽症”。 1、大投入指导下，只看结果，不看过程的渠道管理： 和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在移动和电信的夹缝中，生存也是艰难的。所以当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。 于是你可能在营业厅被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、也可能在单位通过客户经理被送CDMA、更可能因为你是银行的客户，而被送CDMA。但这些渠道的补贴多少是不同的，用户于是选择补贴多的渠道来买，得不到联通大力支持的渠道只好死掉，各地补贴大小的不同，造成区域之间的窜货严重，一些代理商也在其中钻空子，大家在内乱中，大踏步地前进。 在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！ 在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！ 更可怕的是，在巨大补贴政策的指导下，用户有了依赖性，用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道管理人员也认为，自营渠道才是正统的，才是最优秀的，我们卖CDMA，我们放号码，只有一个办法，那就是：送！而忘记了渠道管理的基本规律，忘记了自己的实力局限。 简单地来说，联通要从当年的粗放的放号，大规模的补贴，转变到精细化的渠道管理上来。由管理结果转为也管理过程，让社会渠道重拾信心，才是发展的根本。2、营业厅主导下，只此一家，别无分店的终端店面管理： 关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。 但终端的工作，就象我朋友看到的一样，基本上来说是粗放的。甚至听说有的地方采用15天给店面送一次货的方式，完成配送和销售，可以想象那个地方CDMA的上柜率如何，这样的配送效率，和GSM的渠道简直没法比。甚至有的地方，门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本上和GSM的渠道也没有办法比。这些都是渠道缺乏规划，没有统一渠道管理思想的具体体现。 简单地按道理来说，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA的手机，也适合放号，但现实工作中，我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA，超过的幅度和销售数量不成比例，可想而知，普通的用户到了店面，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，打消用户的信心，然后推荐GSM的产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便是联通投放再多的广告，也不能扭转这个局面，所以一定要把CDMA卡也要，手机也好，在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。这一点要向快速消费品学习，也是目前GSM运做的常识。如果全面覆盖有问题，也起码要把有影响力的大卖场搞定，来带动中小店面的销售。作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于脚受不了，而被很多渠道管理员忽略。大多数人的工作，只到了代理商的级别。很多工作虽然做了，落实到了代理商，但没有落实到具体的店面，落实到具体的营业员身上，还是打了很大的折扣。那店面当然就象我朋友看到的那样，陈列、店员推荐、现场气氛等都做得不好了。 简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！象可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！ 3、政策不稳定，屡被伤害，怀疑和观望的代理商： 代理商最关心的莫过于公司的政策，关注联通是否能让他有合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也是不统一的，这就会引发窜货问题。即便联通转型到只放号上，代理商没法把号码窜货，但代理商之间的信息也是相通的，政策的不统一和随意性，导致了他们的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去实实在在地开拓市场。 所以联通在具体的渠道管理上，尽量要把销售政策统一了，比如说有统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，可以把阶段性的促销政策、新产品上市政策、阶段性的奖励等政策放在地公司或县公司。这样的运做，可以靠统一的政策给代理商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合起来才好。我们在市场上可以看到，优秀的本土企业，总部都是强大的，弱势的总部是没有未来的，如果全是一根根指头，而攥不成一个有力的拳头，就很容易被对手各个击破。 针对代理商政策在制定时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩为好。尽量改变大多数联通目前实行的月度佣金的方式，为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的代理商，栓在联通的战车上。变单一的按销量考评代理商，为综合考评，把一些涉及最终用户，代理商很难控制的指标，删除在代理商考评之外，真正用政策驱动代理商做终端店面铺货工作、做店面陈列工作、做促销工作、做新产品推广工作，而不是盲目地让代理商拿着政策互相打，上短暂的销量，失去长久的市场。 另一方面，我们在选择代理商时，大多数的渠道管理人员是短期的个人行为，他们不是考虑到公司长远的发展，而是按自己的喜好，对自己的忠诚来选择代理商。在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。据说在一些地方，只要是做代理的，都做过联通的核心代理，也都被伤害过，联通的公司的人，在那些区域被叫做“客户杀手”！ 以前太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新树立了社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道，和代理渠道双轨运行的渠道体系。建议联通能拿出一整套代理商管理方案，告诉代理商，在这个地方我们联通要做几家代理、我们联通认为的优秀代理是要具备什么条件、我们联通将如何定期对代理商进行考评、我们联通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商谈，他们才感觉这是公司的行为，而不是某个渠道管理员的个人行为，他们才有安全感，才有信心。 简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。 4、大手大脚惯了，缺乏训练，没有激情的渠道管理队伍： 代理商和终端店面的管理，最终要落实到队伍身上，队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不塌实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，个人技能不足，工作的主动性不足。 在大多数县里，联通算是好单位，于是大多数渠道管理员，不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作，个别人借自己的关系，有持无恐，不把总部放在眼里，不把“村长当干部”。我在给移动和联通上课时，发现两者有根本的区别，移动的人纪律很好，认真听讲，而联通的人，牛皮烘烘，在有的培训现场，1/2的人走动过，或接过电话，甚至领导在场也是这样。这样的队伍，怎么能有战斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗脑！ 其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，有人承担责任，找到“把信带给加西亚”的人，打造一支铁军，真正能通过这支铁军，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。 简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！ 以上谈的是联通在渠道管理中的四大“顽症”，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的代理。总的来看，联通向社会渠道转型并不是不可能，作为联通也认识到了，将所有责任都自己扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最终办法，借助社会渠道是必由之路。具体的做法，可以参考下面的三个办法。 首先，省公司市场部，作为渠道管理的龙头，要到地市去，到县市去，到广大的农村市场去，总结各地渠道建设的先进经验，消化吸收，结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道，这四大渠道管理的基本思路，拿出一整套适合联通渠道管理的可操作性方案。 如果没有这样系统的方案，下面的分公司面对省里来的零星的政策，不知道这些政策背后的核心思路是什么，从而降低了执行性。比如，我就听说省公司市场部，让下面的地市公司市场部上报，所管辖区域的零售店名单，下面的市场部花了很长时间才零星地报上来，而且报上来的数据显然没有参考价值，只是上报了而已。其实没有数据就没有管理！ 如果一个县公司，连自己区域的500多家手机店的名单，都没有的话，那就不用谈是如何进行分类管理的了，也不用谈是如何帮助代理商覆盖的了，更不用谈，他们是如何落实省公司政策的。基层工作只有落实到这些店面才有意义，可是这个意义，大家一致认同吗？还是觉得把卡或机器给代理商，就算完成工作了？还是为了报数据，而报数据？为了搜集数据，而搜集数据？ 所以说一个完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的认同，一定要在充分吸收下面经验，参考兄弟公司经验的基础上拿出来，在这样大的思路下，在来探讨渠道如何规划、代理商如何选择、销售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意义。简单地来说，联通是到了整理思路，总结经验，更上台阶，系统化管理的时候了！一定要变个人行为，为公司行为！ 其次是用这样的思路和代理商、终端店面沟通，得到他们的认同。我们联通从今天开始要充分把你们放在核心的位置上。我们当年做错了，我们现在明白了，靠我们的力量是打不了天下的，一个好汉还要三个帮手呢。代理商和终端店面才是我们的未来，态度要诚恳，语气要柔和，别老拿出一副惟我独尊的架子。 在和代理商沟通时，尤其要注意把联通今后的渠道走向，和他们详细沟通，给他们一个许诺，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，代理商选择是怎么选择的，我们将给代理商什么核心政策，我们的营业厅将转型为辅助的角色，侧重在服务上，而不是和你们抢生意，我们联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，承诺两年不动摇，而不是以前的个人行为，让代理商有安全感。 第三是整合厂家的力量，这几年联通的渠道操作，把厂家都养懒了，只要把货出给联通，其余的事情大多不用操心了，最多做做营业厅的工作。联通想完成转型，走GSM的路子，调动厂家的积极性，势在必行，其实这也是厂家的机会。否则局限在目前联通统一采购的一棵树上，厂家的日子也很难过，联通不采购，厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性地投入，要连续生产、连续研发才好，在联通采购的不连续下，厂家其实也很头疼，也希望能借助社会渠道，均匀销售。 如果某厂家确实目光比较远大，看出来了联通的结症，就可以主动找联通沟通，双方捆绑在一起，一起拓展终端门店，谈代理商，“两个人的脑袋胜一人”，面对代理也好，门店也好，谈判的地位也强势很多。有这样实力的厂家是摩托罗拉、三星、中兴等，不知道谁能抓住机会，和联通一起转型。即便是转型失败了，风险双方共同承担，联通和这个厂家的关系，也会非同一般。 总之，别看运营商之间打来打去很热闹，其实也就是几家在竞争，无论如何竞争，也是运营商选择代理、选择门店，而不是象其他行业一样，厂家在被商家选择的位置。所以别看联通的渠道，现在处于不利的状态，只要能清醒地认识到自己的四大“顽症”，整合资源，总结经验，把太多的个人行为变成联通公司的行为，真正规范化地操作渠道，再借助厂家的力量，开拓社会渠道，相信前途一定是光明的，无论如何，明天总比现在更好。 不知哪个厂家能抓住机会？ 盛大渠道管理战略：强调人性化 看盛大重奖优秀经销商与渠道市场的攻守战略 中国投资指南网 看盛大重奖优秀经销商与渠道市场的攻守战略这两天突然在网络论坛里看到这么一个帖子，说盛大为了优化与渠道的关系，组织了部分业绩较好的优秀经销商于2月12日赴美国塞班岛潇洒走一回。帖子发出来了，回复的浏览的都不少。大多数人都为盛大的大手笔感到佩服，但大家似乎都已经觉得对于创造了一个有一个记录的盛大来说，这已经算不上什么大事情了；不过对那些跟随性的业内公司和人士来说，这又不得不引起他们的注意。盛大首创了网吧渠道的销售模式，开创了“盛大模式”，风靡一时；盛大建立了游戏圈的一系列规范，俨然已经成为行业标准；盛大首开的线上线下活动投入大笔奖金以激励用户的先例，一时间各类比赛风起云涌虽然每一次盛大的手笔出来之后总会受到无数的非议，但大家在非议之后又不得不不自觉的去跟随，这就是现实，由市场和实践决定的现实。盛大的成功无疑是运营的成功。一家只有数百人的公司，在短短3年内，拥有近40万家的线上、线下销售终端，遍布全国所有省市，让盛大所有互动娱乐产品的销售平台出现在中国的每一个角落，这本身就是一个不可思议的创举。而盛大凭什么能将这么一张庞大的销售网牢牢的把握在自己手里，而不为外部所破？秘诀就在于盛大采取的人性化管理策略。我吃饱了，就绝不会让你饿着。从盛大的各地经销商这几年的快速成长，不难看出，这些渠道的成长是离不开盛大的发展的。例如这次，为表彰并鼓励在2003年表现突出的经销商，盛大根据一年的销售业绩，特别为在线销售渠道中29个省份、60个地区销售业绩优秀的经销商颁发了不同等级的奖项，奖金额度从20万元到海外旅游机会1次不等。据说，在当晚的颁奖现场，当5万、10万，直至高级商务车的奖项从主持人嘴里说出来后，无不引起现场一片热烈的掌声。不少经销商更是控制不住跑上台去热情洋溢的将心中对盛大的感激之情表达出来。此次奖励活动是网络游戏行业销售渠道中首次设立海外旅游奖励。盛大网络希望能够通过这样奖励形式来表达对各级经销商工作成绩的肯定，并希望以此欢迎更多优秀经销商加入到销售团队中来，进一步壮大盛大网络的销售队伍。盛大又开了一个先河。但更是盛大逐步将自己的企业文化灌输到渠道中去的一种战略。渠道经销商们已经开始自觉不自觉的认为自己就是盛大公司的一员了。从这个角度来讲，盛大打了一场漂亮的战役，以企业文化巩固已有市场并向外有效往外拓张的战役。经历了2003年渠道扁平化风风雨雨的经销商们，在经历了所谓的厂商和分销商争夺生存发展拼肉搏的传言之后，觉得自己得到了前所未有的重视，或许，不少曾经成为了其他网络游戏运营厂家最好的共享渠道的部分二、三级市场的渠道分销商可能要归归心了。更何况，盛大2003年的战果并没有向不少竞争对手散布的那样下滑，依然是一片彩旗飘飘；2004年推自主研发新产品、优化管理团队的大手笔更是让人看到了其构建一个产业帝国的实力与雄心。加之盛大主动以人性化的胸怀坦诚相待，人非草木，孰能无情？2004年，盛大的渠道战略，以退为进，以守为攻，看来不少竞争对手又将经受一次大洗牌的冲击。 NESO显示器为何选择北京讯宜作为渠道伙伴 而据IDC对国内显示器市场调查数据显示：2005年上半年中国显示器市场总体销量已超过156.3万台，销售额超过35.3亿元。而目前传统中国显示器市场多为国外厂商，面对巨大的市场商机，作为本土显示器供应商，更是应该加大技术研发力度，以占据更为有利的市场地位。NESO重拳出击液晶领域市场近日，台湾知名显示器厂家NESO，根据广大消费者不同的需求推出了代号为“三剑客”的三款液晶显示器，同时向外界宣布NESO将重新回到液晶显示器市场的争夺阵地中。而根据记者对目前显示器市场的了解，这三款产品在消费者中反映较好，并赢得大多数消费者的认可与亲睐。NESO成立于2001年，其主要业务涉及了视讯产品的研发与制造。虽然NESO的历史并不算悠久，但凭借其自身的强大资本实力与先进的研发、制造水平，NESO早已跻身于高端视讯行业的领导品牌，并将自身NESO品牌高品质的口碑铭刻于广大用户的心中。在近年，以LCD产品渐成主流的大趋势下，NESO也已开始将业务中心由原先的CRT产品为主逐渐向LCD产品为热点的过渡，并连续推出了如LD790A、LD990A、LD798及AP-7等一大批优秀的LCD产品，这些举措进一步奠定了NESO在显示器制造领域的领导地位。NESO于2001年进入到中国显示器市场，由于有SONY公司的亲自搭台，NESO把“极光特丽珑”这出大戏演绎得非常精彩，紫禁城，灿烂的“极光特丽珑”之夜，让人至今难以忘怀，而“特丽珑”也由此成为了NESO品牌的代名词。几年来NESO采用独特的“极光珑”技术对旗下的珑管新品进行了界定，其独创的高亮度、高对比度等特性得到了进一步突出，并大大满足了用户在浏览互联网、玩游戏、观看DVD/VCD影碟或数码图片时的需要，展现出令人惊喜的显示效果。即使是在光线比较强的室外或窗前，NESO显示器产品也可以清晰显示几乎所有形式的图文效果。这次所推出的NESO“三剑客”在亮度、对比度和响应时间上都体现出了中高端液晶显示器的特性，延续了NESO显示器产品在视觉显示上的优势技术。同时，NESO 的产品都通过了3C认证及TC099超低辐射的国际环保认证，能充分保证用户的使用安全和健康需要。在视觉显示方面，NESO的产品以其高亮度的特点充分满足用户更广泛的应用需求。因为在实际应用时，不同的应用环境和显示内容需要不同的显示亮度和对比度，这样可以保证用户长时间使用电脑时，其眼睛也能够处于最舒适的状态，直接体现了NESO产品真正为用户的健康所设计的理念。“三剑客”之一 游戏精灵LD790ANESO LD790A作为专门为游戏、娱乐用户打造的显示器新产品，响应时间为8ms，即使是在玩FIFA这样对画面反应速度较高的游戏时，产品运行性能也完全不在话下，而用来观看DVD更是绰绰有余。而且该款产品采用了TFT彩色面板，对比度为5001、12801024的分辨率、垂直可视角度及水平可视角度均为160度、平均亮度有300cd/m2的配置足以让NESO LD790A用户在浏览网页、观看图像、游戏娱乐时感受到产品良好的品质。即使观看画面背景较暗的异形，NESO LD790A也能带给用户清晰的视觉享受。值得一提的是，NESO LD790A内置多媒体音响提高了产品的性价比。除了性能技术以外，显示器的质感和外型也是用户选购产品时经常考虑到的。继承台湾厂商的IT产品外型设计优势，NESO LD790A采用经典的窄框式，扩大了视觉上屏幕尺寸，三脚形蝴蝶底座使得机身从任何角度看起来都轻薄、简洁大方，产品面板前银后黑，颇具有金属质感，高雅脱俗的气质颇得白领人士青睐。蝴蝶液晶的绝密飞行 LD798随着消费者购物时的习惯正趋于理性，其不再一味的追求过低的价格，而是对产品的质量及售后服务投入了比以往更多的关注，品牌以及质量等正成为消费者决定购买产品时重点考虑的因素。从目前显示器市场来看，时下各知名大中品牌的8毫秒17寸液晶显示器产品的价格都在2000到3000之间，而NESO新款LD798高清晰度无辐射新品液晶，在几个主要指标方面，如对比度、水平/垂直可视度、平均亮度、响应时间等，都遥遥领先其他同类产品。由于该款产品采用了TFT彩色面板，加之独创的极光高亮技术，使其高亮度下的对比度最高值可提升至6001；NESO LD798采用12801024的超高分辨率，即使是观看最终幻想这种对画面清晰度较高的3D动画，也完全不在话下；而将NESO LD798用来演绎本年度最眩目激烈的空战大片绝密飞行时，更是让人拍案叫绝！由于垂直可视角度为150度、水平可视角度为140度，再加上8ms的快速响应时间，对将计算机作为用来学习平面设计和作图等主要用途的用户，更能亲身感受到NESO LD798液晶显示器所带来的舒适享受和视觉冲击。另外，NESO LD798的外形非常独特，采用了具有珍珠光泽的作为材质主体，配和了超窄边框的设计后，这台显示器的唯美、时尚等设计理念得以充分的展现；NESO LD798显示器边框材料的精细做工也使得LD798在感觉上更富有质感，稳重中隐含华丽，也是这款具有苹果外观产品的典型特点。市面上的NESO LD798分为白黑双色和纯黑色两款机型，个人觉得较其白黑双色及较为柔美的外形，其更适合女性用户使用，而纯黑机型就显得较为稳重、阳刚的外形特点更加适合于男性。NESO LD798内置多媒体音响、一体化电源，使得用户桌面简洁明亮，更加突出了产品的高性价比。视觉梦境的LD990ANESO LD990A是“三剑客”中LD790A的大尺寸版本，也是NESO“三剑客”之中的顶级产品。作为专门为中高端用户及行业专业用户推出的新产品，NESO LD990A选用A级TFT无辐射面板，延用台湾新特丽科技独树一帜的极光专利技术和高温热导流槽技术，而高达450cd/m的超高亮度以及700:1高清晰对比度，使得图文色彩和清晰度在该产品上得到完美的演绎，也将NESO产品在图像显示上一贯的高定位风格表现得淋漓至尽。NESO LD990A非常适合对成像效果要求比较高的设计等专业人士使用。在休闲娱乐时，这款大屏幕液晶还会给你带来更多的惊奇，无论是看各种魔幻电影比如指环王，还是即将上市的神秘大片无极，都将会把你带到视觉的梦境中去，感受NESO LD990A所带来的完美视觉。该产品所体现出的专业性和适用能力，使得这款19英寸的大屏液晶显示器在同类产品竞争中占有了绝对优势。NESO LD990A作为LD790A的放大版，外形上完全沿用了NESO LD790A广受好评的窄边框与银、黑双色设计，秀气的窄边更显出19英寸大屏幕专业显示器的宽阔视野。三角形蝴蝶底座的稳定性，使得这款大屏液晶无论从任何角度看都显得完美无缺；在产品机身外观颜色上的搭配显得高雅不俗，而内置电源更加体现出 NESO LD990A的紧凑和大气，而在该款产品的机身背面，NESO LD990A还提供了DVI、RGB、Audio接口可供用户选择使用。为了答谢广大消费者的支持，NESO（尼索）在今年初冬之际，特别推出了“高品质、高享受、大让利”的产品推广活动：从即日起，NESO LD790A液晶显示器不但推出2199元的惊喜价格，购机还赠送型号分别为残剑飘雪、霹雳铁盒以及橙如夏花的机箱、键盘、光电鼠标三件套礼品（任选一套），每套礼品套装价值达到三百多元，送完即止。也就是说，消费者只需花2199元，即可轻松拥有一套高性价比、时尚个性的NESO电脑套装。自从国内拔尖的通路商讯宜与NESO合作，强大的市场渠道能力同良好的产品品质、系统完善的服务相结合，NESO有效地控制了产品和渠道成本，在显示器市场上形成了“规模生产、成本下降、让利消费者”的良性循环，消费者成为了最终的受益者，使得NESO在显示器市场快速拓展。 此次参加让利活动的NESO液晶显示器LD790A正是“三剑客”其中的一款经典产品，其外观简约时尚，其经典的窄框式扩大了视觉上屏幕尺寸，庄重的黑色超薄背板、亮银色边框和三脚形蝴蝶底座，无论从任何角度都能显现出轻薄、简洁大方的产品气质。该款产品的面板前银后黑，颇具有金属质感，高雅脱俗的气质颇得白领人士的青睐。NESO LD790A采用了高质量的A级TFT面板，在产品的技术参数上，其响应时间为8 ms，对比度5001，平均亮度300cd/m2，拥有12801024的标准分辨率，而垂直可视角度及水平可视角度均为160度。NESO LD790A的优异性能必然为用户在浏览网页、观看图像、游戏娱乐带来美妙的体验，满足了用户对液晶显示器的绝大多数要求。套装一：残剑飘雪简洁大方、曲线优美的超薄键盘银黑相间，流线型的机身顺应NESO LCD欧式像框四角的延伸；键盘敲击声游刃有余，让人赏心悦目。同样色泽的弧线型小机箱，一把利剑稳稳当当直立于面板中心，宝蓝色的电源灯闪着幽幽的光芒；飘雪的阴柔和残剑的刚毅在这个组合中表露无疑，让人感受到荡气回肠的思念。前置的USB和音频接口，既节省空间又使用方便。桌面的另一个掌中之物极光滑鼠，你一定会爱不释手：银色鼠身配橙色按键，艳而不俗；高贵的NESO LOGO 衬出了滑鼠的典雅和精致；极高的灵敏度，会让你用起来得心应手，非常开心。套装二：橙如夏花NESO “橙如夏花”套装雍容华贵，橙色极光眼微动数码按键，动感十足，而个性化的组合又增加了套装的感染力。NESO “橙如夏花”不但将高端液晶显示器NESO的产品特性表现的非常充分，让人爱不释手，而且有着超值的性价比。套装三：霹雳铁盒篆体印章“霹雳铁盒”为套装增添了几分神秘色彩，机箱面板由电源按钮至上而下划出的一条闪电光带，让这款机箱非常时尚而浪漫；高品质液晶显示器，搭配橙色极光眼微动数码按键，动感十足！特别是加电后的按钮延伸光带，宛若一道闪电划破漆黑夜空，很有独特个性，足以让你与众不同。据悉，目前购买卓越品质的NESO LD790A，能够享受NESO液晶显示器卓越的性能体验，还能获得NESO回馈用户送出的套装，同时，在讯宜放心店中还有更多意外惊喜在等着你。披产品品质之坚，持渠道实力之锐总体来说，NESO推出的代号为“三剑客”液晶显示器在产品的设计和使用上更贴近国人的审美与需求，使得其产品在刚刚上市就受到广大消费者的亲睐。NESO与中国最大的IT配货商之一的北京讯宜合作，形成强强联手的经营模式，有望在液晶显示器市场创造新的“神话”。NESO之所以选择和讯宜合作，主要是因为讯宜是中国最大的IT配货商之一，符合厂商更加亲睐在区域具有较强分销能力且资金等实力良好的合作伙伴的要求。自讯宜1996年取得精英品牌在大陆地区的唯一总代理至今，已在深圳、上海、成都、武汉、西安、天津、南京等主要城市建有分支机构，在全国拥有上千家分销商、数百家讯宜联盟放心店和移动数码港，营销和服务渠道也遍布全国各地。据讯宜某负责人介绍，讯宜坚持减少分销层次、以求利润稳定；增加客户数量、以求渠道稳定。利润和渠道的双稳定是讯宜未来作为大型渠道商的基石和手段。以用户和市场需求为导向，以“蚂蚁雄兵”式的渠道架构缩短厂商到零售商和最终用户之间的商业距离，创造IT新型的销售模式，打造“一站式购齐”（One Stop Shopping）的物流方式，当之无愧的成为IT领域的“家乐福”。而NESO希望同有丰富经验以及良好信誉的讯宜一起建立平等可靠的业务关系，以规避一些潜在风险，以责任感、信用和能力共同打造国内显示器市场的销售品牌巨舰。通过优质的产品与国内的优秀渠道商联手，NESO与讯宜凭借“三剑客”重拳出击液晶领域市场，披产品品质之坚，持渠道实力之锐。必将对其他液晶显示器品牌形成强大的销售压力，在2006年的视讯行业销售市场形成新格局。随着市场的成熟，用户的细分对液晶显示器的接受程度更大，要求也更为广泛，设计和开发不同的产品，进入液晶显示器的细分时代已渐渐拉开帷幕。各厂家更需要把握先机，促进各自品牌未来稳健的发展前景，而在品牌和渠道强强联手下，NESO等显示器大中厂商将上演更令人期待的好戏。 变更渠道计划 Sun奖励业务增长 电脑商报2005年48期第39页 【电脑商报在线】 冰蓝 最近，Sun公司正在酝酿全新的渠道计划。据悉，Sun在削减对其他计划投入的同时，对Strategic Data Center Elite和Storage Elite两个计划给予了更多的折扣。另外，Sun还准备以新的内容取代SunFund市场计划，即以更多的定向资金投入、免费培训和提供演示设备等来取代“软美元策略”（编者按：soft dollar, 即供货商为了吸引合作伙伴，往往给予一定的优惠。但为了避免价格的恶性竞争而不采取直接的折扣形式，而多采取诸如实物、服务等非现金优惠，这类优惠被称为“软美元”）。据悉，新计划将于2006年2月1日开始实行。Sun的合作伙伴AvcomEast 总裁兼CEO Rob Wolfe表示，新计划表明Sun要奖励那些发展新业务的合作伙伴，“该计划可以推动合作伙伴行动起来”。Sun公司美国合作伙伴计划总监Bill Cate表示，Storage Elite计划反映出Sun对存储产品的关注，同时也表明了Sun对合作伙伴要提升其存储业务的期望。他认为，该计划的另一个目的是要帮助那些以前以存储为主要业务的方案商。Cate还介绍说，在新的计划之下，Sun对合作伙伴存储销售的增长给予2%8%的奖励，此外对于新开拓的客户则另给1%的折扣。这一变化旨在特别奖励合作伙伴在存储产品上的销售业绩。“我们现在开始奖励那些拓展新业务的合作伙伴。” Cate还表示，对于那些开拓新大客户并与Sun进行客户规划的顶级合作伙伴，Sun会提高给他们的折扣。此外，Sun还有一些其他相配套的计划，也会向不同的方案商提供相应的折扣。不仅如此，Sun还要取消其SunFund计划。过去，该计划允许合作伙伴基于Sun的市场活动销售包括演示设备的采购以及培训等积累一定的软美元。而现在，Sun开始免费向合作伙伴提供所有的培训以及认证课程，还大幅降低所提供演示设备的费用；具体说来，就是将过去由于为推动销售而进行的季节性市场促销活动而产生的软美元，直接发放给分销商和行业代理商，并由之逐级向下分发给其他合作伙伴。合作伙伴Sysix的总裁兼CEO John Sheaffer表示，当供应商的计划发生改变时，渠道总会有些反应。“如果我们积极配合这些计划，就有机会赢得更多的资金支持。” 宏碁在渠道管理上的兰奇路线 IT经理世界 叶丽雅 意大利人兰奇执掌的宏碁，正在尝试弥补前些年在中国内地市场的失误。最近一个月，宏碁(ACER)的经销商们多少有些忙乱:在“理解”新的经营思路的同时，还要和总代理英迈和神州数码谈判，确立新的合作关系。这些交接工作导致了产品销售的混乱和青黄不接，却又是宏碁不得不经历的阵痛。一个多月之前，宏碁刚刚通过渠道大会宣布了新的战略全面恢复总代理制，建立“新经销模式”。在此计划中，宏碁选定神州数码和英迈作为中国区总代理，选定镭射作为国美、宏碁图三胞等连锁零售商的总代理，并把包括物流和资金流等管理都移交给总代理全权负责，自己只负责品牌运作和产品推广。宏碁的中国区总部也从北京中关村搬到了上海市中心，以便更加靠近制造商和代理商。宏碁在中国内地经营12年，渠道管理模式从总代理制演变到分公司制的直销，最近又开始推广所谓“新经销模式”，重返总代制，几经波折，宏碁中国公司的管理层也几经调整，公司业绩也因此大起大落。今年初，这个欧洲笔记本电脑的第一品牌在中国内地已经跌出了前十名!宏碁不乏好的理念和产品，但是在中国内地市场，同根同族的宏碁却不知道为什么总是跟不上节奏。现在，宏碁新CEO兰奇(Gianfranco Lanci)已经直接接管中国内地市场大权，一轮新的调整是否可以带来真正的转机?兰奇路线“最近5年宏碁在欧洲市场的运作，完全颠覆了我原来对品牌行销的理解。” 宏碁股份有限公司董事长王振堂意味深长地表示。而最近大半年来最受外界瞩目的意大利籍总经理兰奇是颠覆王振堂乃至整个宏碁经营理念的“震源”。宏碁希望兰奇及其业绩出色的欧洲团队，能够在中国内地市场取得同样骄人的业绩，用中国市场的业绩来推动宏碁实现两年内跻身世界前三大PC品牌计划的实施步伐。这位8年前随着德州仪器PC部门一起被并入宏碁的意大利人，长着一只非常典型的西西里意大利人鼻子，但却一点都不似传统意大利人那样口若悬河，只是在谈到他独特的商业模式时才流露出一些张扬本色:“我们的新经销模式，能够把运营成本降到最低。戴尔的运营成本占到总收入的9.6%9.7%，而且随着销售量的增加而上升;我们因为销售完全外包，销售成本固定，随着销量的上扬，只增加了售后服务的费用，运营成本完全可以降到4%5%。”虽然事情肯定不像兰奇说的那么简单，比如外包销售搞不好就会降低毛利率并且失去对终端市场的控制。但是很显然，兰奇相信销量和市场占有率对于宏碁来说是第一重要的指标，并且有信心通过选择好代理和建立长期合作关系，来走好这条难度并不比直销小的“平衡木”。实际上，在德州仪器PC部门并入宏碁之前，宏碁既有戴尔式的直销，也有传统的分销，只是因不同的区域市场而有所区别。在欧洲，代理商的力量异常强大，因此，兰奇选择了传统的总代理和层层分销的模式，只是在物流方面做了改进，让经销商越过宏碁直接向厂商提货。这样既缩短了物流供应链，又减少了宏碁在存储、物流方面的投入。2002年，他们的运营成本占到销售额的10%12%，随着最近几年销量的大幅上涨，2005年上半年，宏碁的运营成本占销售额的比例降到了7%，根据预测，明年的运营成本能够降到6%甚至更低。当被派遣到零售商异常强大的美国市场之后，兰奇很快就明白了在几乎被沃尔玛等垄断的大众消费市场，宏碁这样的品牌厂商很难赚钱，因此，兰奇的工作重点选择了进入为戴尔、HP等热衷的美国商用PC市场。而英迈等大的欧洲代理商，其实都是总部在美国的美资公司，兰奇和他们一直有着紧密的合作，因此，在美国市场兰奇延续了以短渠道为主的模式。不过，兰奇的“新经销模式”却不只是采用总代理、缩短物流链那么简单，而是一套灵活的“系统方案”。兰奇和他的团队在欧洲市场运作了整整8年，积累了大量连续性的市场数据以及宏碁观经济数据，能够比较清晰地描绘出市场，并对消费者需求做出准确预测和快速反应，在美国市场，兰奇也坚持做同样的积累和研究。根据IDC今年第二季度的数据，宏碁笔记本电脑的出货量在法国、意大利、西班牙等16个国家都位居第一，增长