绩效管理制度 (精选多篇)

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 绩效管理制度( 精选多篇) 网吧绩效管理制度 网点人事薪金制度 第一条、为 有效规范人事作业程序，促进公司人事 薪金管理制度化、正 轨化，使人事工作有章可循，特 制订本管理制度。 第二条、本管理制度的制订，充 分体现了公司“ 学习、进步、创新、服 务”的企业文化。 第一章任用与晋升第三条、公司 遵循“重能力不重学历 ”、 “任人为贤”的用 人原则， 第四条、新进员工试用期为 1-3 个月. 根据员工的绩效表现、直接主管 认可，本人提交转 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 正申请确定转正 试用期间，当月绩效评估为 a 或 b 类者，直接具备转正资格； 试用期间，连续 2 个月绩效评估 为 c 类者，直接具备转正资格； 第五条、一般人员转正由直接主 管报请公司批准备案；主管及以上人员 转正，由所在网点经 理同意报请总经理批准。 第六条、主管以下的员工调动晋 升，由所在网点经理提出申请；主管及 以上员工调动晋升， 由网点经理提名，总公司审批。 第二章离职辞退第七条、员工因 故辞职，必须提前 15 天通知。普通员 工向直接主管批准。 主管级员工离职向总经理申请批 准方可办理离职手续。 第八条、员工离职手续办妥，相 关物品、资料移交后，财务部门方可办 理结算手续。 第九条、收到员工离职申请书时， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 相关负责人应即时与离职人员面谈，探 询将离职员工之离 职原因。 第十条、辞退 、符合下列条件之一者，公司可 予以辞退： 1连续或连续超过三次周绩效 评估为 e 类者； 2季度内累计 5 次或超过 5 次 周绩效评估为 e 类者； 3严重违反公司管理制度及有 关规定，并在同事间造成不良影响或后 果者； 4触犯刑事法律者。 、凡辞退者，由直接主管安排离 职面谈，并处理好相关移交工作。 第十一条、移交 员工离职时，应将所负责的办公 用品、档案资料、相关业务函件移交直 接主管,由主管签字 认可。 第三章薪资福利第十二条、工资 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 为月薪制，一个自然月为一个结算期， 于次月十五日发放， 遇节假日在最近一个工作日发放。 第十三条、工资由岗位工资、绩 效工资、工龄工资三部分组成 、岗位工资:实习收银员、网管 ￥800，收银员、网管￥1000，保洁员 ￥800，技术 主管￥1500，实习技术主管 ￥800，实习店长￥1500 、绩效工资:根据绩效考核分为 5 级，从实习开始计算. 1 级，当月内周绩效评估累计两 次或超过两次 e 类者或月总评 e 类者， 当月绩效工资 = 零 2 级，当月内周绩 效评估不超过一次 e 类，月总评非 e 类 者或月总评为 d 者，当月绩效工 资 = 其岗位工资 x10% 3 级，月总评为 c 者，当月绩效 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 工资 = 其岗位工资 x20% 4 级，月总评为 b 者，当月绩效 工资 = 其岗位工资 x30% 5 级，月总评为 a 者，当月绩效 工资 = 其岗位工资 x50% 、工龄工资: 工资一年及以上员 工有工龄工资，工龄工资 = 其前一年 平均工资 x20%第十四条、薪资调整， 由直接主管出具薪资调整通知单，呈总 经理批准后，交财务部作业。第十五条、 年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员 工的一种工资以外的常规薪金补贴 季绩效奖励分为 2 级，凡工作满 一个季度的员工均参加评比 1 级，3 个月中没有周、月绩效 评估为 e 类者，季度总评为 b 类者奖励 金额 = 其岗位工资 x30% 2 级，3 个月中没有周、月绩效 评估为 e 类者，季度总评为 a 类者奖励 金额 = 其岗位工资 x50% -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 年绩效奖励分为 5 级，凡本年 度工作达到或超过 6 个月的员工均参加 评比 1 级，年平均总评为 e 类者奖励金 额 = 其岗位工资 x 年度工作月数 x1% 2 级，年平均总评为 d 类者奖励 金额 = 其岗位工资 x 年度工作月数 x2% 3 级，年平均总评为 c 类者奖励 金额 = 其岗位工资 x 年度工作月数 x3% 4 级，年平均总评为 b 类者奖励 金额 = 其岗位工资 x 年度工作月数 x5% 5 级，年平均总评为 a 类者奖励 金额 = 其岗位工资 x 年度工作月数 x10% 第十六条、在职员工由公司免费 提供住宿和中、晚餐。 第十七条、员工生日公司将按 50 元左右标准计发生日礼物。 第十八条、员工及其直系亲属生 病、住院时，由公司组织探望，探望费 用每次 100 元左右 的开支。 第四章考勤及请假第十九条、员 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 工请假，必须本人以书面形式事前向直 接主管申请，除因急 病等特殊原因不能事前申请必须 事后补齐。因病请假，需持有医疗机构 医疗证明。 第二十条、员工因公外出，应填 写外出单送直接主管核准，并登记。 第二十一条、假期批准权限：一 般员工请假由直接主管批准。主管以上 人员请假由总经理批 准。 第二十二条、凡旷工一天者罚 3 天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。 连续三天旷工者视 为自动离职。 第五章培训第二十三条、培训是 提高企业员工素质及工作技能，增强团 队凝聚力的重要措施， 每位员工都有责任、有义务接受 培训。 第二十四条、培训内容 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 、新进员工必须接受岗前培训、 企业文化知识、员工手册培训以及岗位 专业知识培训： 网管为期 15 天，收银为期 7 天。 、员工转岗、晋升必须接受转岗、 晋升培训； 、公司员工必须定期接受相应的 培训； 、全体员工定期接受职业道德培 训； 、成功学培训、员工潜能培训； 第二十五条、各部门应根据其具 体情况，分析开发新的课程，组织讲授； 培训完毕要进行跟 踪调查。 第二十六条、培训采取在职培训、 岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、 外训、送培等多种 形式进行。 第六章员工档案第二十七条、员 工档案是公司人事部门招用、调配、培 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 训、考核奖惩和任用 中形成的在职员工的个人文件材 料，是考察员工的重要依据。 第二十八条、员工档案由历史地、 全面地反映员工情况材料组成，其必备 材料包括： 、学历和专业技术职称评审复印 件； 、员工登记表、个人履历表； 、*复印件； 、员工绩效考核表、奖励、处分 材料； 第二十九条、任何人未经批准不 得借用或借阅本人档案。 第七章附则第三十条、本管理制 度经总经理批准之日起执行。 第三十一条、本制度解释权为本 公司。 口腔科绩效管理制度 1、口腔科绩效管理坚持以工作 量核算为目标，以成本、效益、质量控 制为手段，进一步强化科室成本、效益 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 意识，并坚持多劳多得，在科室核算基 础上上不封顶的原则。 2、医生核算工作量=医生个人毛 收入医生个人消耗 医生月任务工作量=日工作量*实 际上班天数 完成医生月任务工作量者：核算 奖金=医生月任务工作量 *5%+3000*17%+*25%+*30% 未完成医生月任务工作量者：核 算奖金=医生核算工作量*5%-*5% 工作量奖金=夜班补助+挂号费提 成+出入院病人次提成 医生奖金=核算奖金+工作量奖金 平均奖=医生核算奖金总额/医生 人数 3、管理教学人员按照医院补助 原则，将医院补助奖金直接发给个人。 4、下乡人员按照医院补助原则， 将医院补助个人奖金直接发给个人。 绩效管理制度 1 目的： -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 1.1 目的为加强公司管理，激发 各部门主管的积极性，主动性， 识别 各主管对公司的努力程度和贡献并以此 为基础实施必要的奖罚，特制定本规定。 1.2 原则：公开，公正，公平原 则；公开：奖励处罚的金额，姓名，具 体事例等完全公开；公正原则：大部分 绩效表现都是用数据来体现得来，数据 均得到内外部客户的确认的，对于执行 力和团队精神的评价也做到相对客观， 执行力数据公开，团队精神的使用 360 评估方式，也能做到相对客观；公平原 则：个别部门由于特定的原因，横向对 比指标可能比其他部门差，这个时候我 们将纵向评估其绩效表现，不局限于与 其他部门比较的结果，做到适度公平。 2 范围： 本公司所有部门主管，经理或关 键岗位人员，包括协理，特助在内所有 部门主管以上员工均是绩效考核的对象， 各部门主管代表其所管辖的部门，其部 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 门的绩效的好坏均算在部门主管的绩效 上。 绩效考核分为月度考核和年度考 核，年度考核在月度考核的结果上在综 合评估。 3 定义： 3.1 绩效：从管理学的角度看， 是组织期望的结果，是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个 方面。 3.2 绩效指标：用于绩效考核的 数据性信息，如成本，不良率， 3.3 绩效考核：根据内部外部的 数据，对部门的工作表现实施评价； 3.4 绩效管理:是指各级管理者和 员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考 核评价、绩效结果应用、绩效目 标提升的持续循环过程，绩效管理的目 的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 3.5 执行力：执行力可以理解为： 有效利用资源，保质保量达成目标的能 力。执行力指的是贯彻战略意图， 完成预定目标的操作能力。是把 企业战略、规划转化成为效益、成果的 关键。执行力包含完成任务的意愿，完 成任务的能力，完成任务的程度。对个 人而言执行力就是办事能力；对团队而 言执行力就是战斗力；对企业而言执行 力就是经营能力。而衡量执行力的标准， 对个人而言是按时按质按量完成自己的 工作任务；对企业而言就是在预定的时 间内完成企业的战略目标，其表象在于 完成任务的及时性和质量，但其核心在 于企业战略的定位与布局，是企业经营 的核心内容。 个人执行力是指每一单个的人把 上级的命令和想法变成行动，把行动变 成结果，从而保质保量完成任务的能力。 个人执行力是指一个人获取结果的行动 能力； 3.6 团队精神，简单来说就是大 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 局意识、协作精神和服务精神的集中体 现。团队精神的基础是尊重个人的兴 趣和成就。核心是协同合作，最 高境界是全体成员的向心力、凝聚力， 反映的是个体利益和整体利益的统一， 并进而保证组织的高效率运转。团队精 神的形成并不要求团队成员牺牲自我， 相反，挥洒个性、表现特长保证了成员 共同完成任务目标，而明确的协作意愿 和协作方式则产生了真正的内心动力。 3.7360 度评估反馈，又称“360 度 考核法”或“全方位考核法 ”，是指由员 工自己、上 司、直接部属、同仁同事甚至顾 客等从全方位、各个角度来评估人员的 方法。评估内容可能包括沟通技巧、人 际关系、领导能力、行政能力等等?通 过这种理想的评估，被评估者不仅可以 从自己、上司、360 度评估部属、同事 甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可 从这些不同的反馈清楚地知道自己的不 足、长处与发展需求。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 4 权责： 4.1 总经理，副总经理，协理全 面负责公司的绩效管理工作，决定月度 奖罚，年度奖罚结果。 4.2 各部门对各自部门的组织绩 效负责，负责绩效考核数据的收集，核 对，确认，按时提交数据，表格等 绩效指标内容，接受绩效评估， 调查等，提交绩效改善报告等。 4.3 协理，特助负责各自规定的 工作任务的绩效管理，对下属部门的绩 效负有连带责任。 4.4 总经办负责实施绩效沟通和 考核，识别个别外部不可控因素，与绩 效评估对象实施有效的绩效沟通， 协助部门主管提升组织绩效等。 5. 工作流程 5.1 绩效管理分为，绩效计划， 绩效数据收集，绩效评估，绩效沟通和 改善等； 绩效计划就是负责制定绩效的指 标和数据收集，对评估后的结果奖罚的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 制度等；绩效的指标将会逐 步修改，以便适应实际情况的变 化。 5.2 绩效指标为：任务完成率， 不良率，成本，执行力，团队合作精神 5 个大的指标；其中，任务完成 率，不良率，成本均是以行为结 果为主的客观评价指标，其数据均需经 过内部，外部客户确认；执行力和团队 合作精神是以行为过程为主的主观评价 指标，如执行力数据，就是总经办下达 的各项指示的执行情况的汇总；团队合 作精神就是使用 360 度评价方法，由各 部门主管互评其所有的团队成员合作情 况的汇总； 5.2.1 数据收集：一般地，数据 均有内外部客户提供数据，如生产部门 的计划完成率则由计划部门提 供数据，模具维修合格率则有注 塑课作为内容客户来提供，本部门可以 与内外部客户核实其数据，必要时做出 调整；绩效数据必须保证真实，有效， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 客观地反映其贡献。 5.2.2 各项绩效的权重：根据公 司的整体发展要求，除了创新之外，交 付，成本，质量是公司三个核 心的指标，除了这三个之外，外 加两个主观指标执行力和团队合作精神 作为三个核心指标的辅助指标；5 个指 标在各部门的权重可能不同，如业务部 门和采购部门，生产部门对成本指标的 权重就应 不同；指标的权重不在本文中规 定，由考核方和被考核方共同确认； 5.2.3 绩效考核 5.2.3.1 各部门在次月的 8 号之前 提交上个月度的由内外部客户提供的， 经过本部门确认的绩效考核数据；关于 执行力数据：各项指示要求，会议精神 要求，跟进事项等，没有完成的，或者 没有在合理期限内没有反馈的，则认定 为无执行力；各项指示要求则是在总经 办发出的要求，如在周会上，邮件上等， 上级明确指示，各部门经理明确表态同 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 意实施的事项；对于指示要求，在合理 期限给出执行意见和建议的，则认定为 有执行力；团队合作精神则通过 360 度 评价，各部门主管对所有主管的团队成 员的合作态度实施评估，部门主管的 360 评估报告不得单独公开，综合汇总 后的整体评价结果给予公开； 5.2.3.2 总经办根据收集到数据实 施综合评估，并做出奖罚决定，奖罚范 围是 300 到 2014 元之间；奖罚结果对 外公开发布给各部门主管，对于奖罚的 对象要说明奖罚的理由，事项，奖罚的 金额等； 绩效奖罚不搞平均主义，也不搞 轮流坐庄制；在做出奖罚决定时，总经 办应考虑到各部门的差异和客观实际， 采取纵向单一部门内部的连续数据的对 比方法和横向同期多部门的对比方法。 5.2.3.3 财务部门根据总经办提交 的奖罚决定，计算各考核对象的实际应 发收入，并在当月工资中 发放。未及时提交数据从而延误 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 奖罚金额核算的，各主管的工资则无法 核算和发放。年度绩效考核则是综合月 度绩效考核和绩效改善方案的实施情况 后做出奖罚决定； 5.2.3.4 在核心绩效指标上连续 3 个月持续恶化的部门主管，降级处理， 例如副经理降级为课长 级别；连续 2 个季度在绩效指标 下降的，则按劝其离职处理； 5.2.4 绩效沟通和改善 5.2.4.1 各部门主管应识别影响达 成绩效目标的各种因素，并加以控制 和监视， 对于不能控制或监视 的因素，应提交给总经办。 5.2.4.2 各部门主管应积极主动对 绩效指标差的原因进行分析，找出差异 点，并制定并向总经办提交下一步的绩 效提升计划。 第一章 总则第一条 目 的更好 地把绩效管理与公司战略和总体营运计 划紧密联系起来，充分调动各方面的积 极性和责任感，通过主管与员工就工作 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 20 职责、工作绩效和员工发展等问题所做 的持续的双向沟通，帮助主管和员工不 断提高工作业绩，促进员工发展；并且 协调各部门之间的运作，促进部门内部 的团队合作精神，提高团队业绩，推动 公司整体业绩的提升，确保员工、部门 和公司绩效目标的实现。第二条 适用 范围适用于公司所有正式员工。第三条 绩效管理组织 1、成立绩效管理小组： 组长：总经理，成员：主管级以上人员、 绩效管理专员、各部门绩效协调员 2、 总经理负责审批绩效管理办法及副总经 理、资深经理、协理、总经理秘书的年 度考核结果；最终处理部门经理以上人 员的考核申诉。3、人力资源课职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构， 主要负责：1) 修订公司绩效管理办法； 2) 对各项考核工作进行培训；3) 对考 核过程进行监督与检查；4) 协调、处 理考核申诉的具体工作；5) 汇总统计 考核评分结果；6) 建立考核档案，作 为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 21 训、奖惩等的依据。4、各部门分别指 派一人为绩效考核协调员，为绩效管理 工作提供支持。主要负责按时收集绩效 考核表，并提供/收集绩效考核所需的数 据和参考意见。绩效管理协调员名单报 人力资源备案。第二章 绩效管理环节 第四条 绩效管理工作主要环节绩效管 理循环主要包括以下几个部分：1、 绩 效计划的制订。从上到下逐层分解公司 目标，制订个人绩效考核指标，下发绩 效管理相关表单；2、 绩效辅导与培训； 3、 绩效考核实施与执行；4、 绩效沟 通；5、 绩效考核结果的运用。第五条 目标分解 1、公司的年度总体目标由公 司战略分解而来。部门的绩效目标以公 司的总目标作为导向，以实现公司的总 目标为目的；各部门根据以批准的年度 计划、财务预算及岗位工作计划，提出 本部门绩效目标，由总经理及绩效管理 小组审核确定。2、员工的绩效目标是 以部门目标作为导向，以实现部门绩效 目标作为目的。部门的目标又分解成员 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 22 工的目标，员工的绩效目标首先根据部 门阶段性目标要求，然后结合工作业绩 计划中的职责分配进行分解。第六条绩 效计划直接上级在部门年度规划的基础 上，把部门工作计划分解为每个岗位/员 工的各项重点工作。员工在本岗位重点 工作基础上，根据自己的岗位职责，提 出本考核周期工作业绩计划/考核表 并与直接上级讨论确定，作为工作指导 与考核依据。 工作业绩计划/考核表 见附件 1绩效计划/考核表 ，此为建 议模板，各部门可以根据实际情况进行 调整，但应提前将调整情况在人力资源 课备案。第七条 计划跟进与调整在计 划执行过程中，如出现重大计划调整， 员工与直接上级应及时确认计划的更改， 并重新填写工作业绩计划/考核表 。 重大调整是指：1）权重大于 20%的工 作任务取消或新增；2）现有任务变化 超过 20%。第八条 过程辅导与激励直 接上级应跟进员工计划执行过程，就绩 效问题与员工保持持续的沟通，并定期 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 23 与员工一起就计划执行情况进行正式的 沟通，帮助员工分析、解决计划执行中 已经存在或潜在的问 题。第三章 绩效考核第九条设 计思路绩效考核须与公司战略目标相一 致，绩效考核制度就是要把员工的行为 引导到公司的战略目标上来，本绩效考 核制度的设计就是以目标管理为基础框 架，从综合平衡的五个维度选择关键业 绩指标，形成一种新型的战略性绩效考 核制度，本制度包含公司、部门、员工 三个层面的绩效考核。第十条 基本原 则 1、 采用公司总体战略目标逐层分解， 强化目标一致性；2、采用关键绩效指 标和基本目标值设定相结合，强化关键 绩效导向；3、采用考核与指导、反馈 相结合，加强双向沟通、增强考核效果 原则；4、以提高员工绩效为导向。5、 坚持客观、公正、公开、实事求是； 6、定量和定性相结合，多角度进行考 核。第十一条 考核对象 1、公司 2、部 门 3、员工：包括副总经理级以下人员； -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 24 4、 考核对象不包括以下员工：非正式 员工、试用期的员工以及考核期休假超 过考核期 1/3 的员工。第十一条 考核 方式对公司副总经理、协理、资深经理、 部门经理以年度考核为主，以日常沟通 持续改进为基础。对其余人员的考核则 以半年考核为主。第十二条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级 考核、相关同级人员考核。第十三条 考核责任 1、公司原则上实行两极考评 体制。2、主管和员工共同承担考核责 任。员工的直接主管为一级考核者，对 考核结果的公正、客观性负责；直接主 管的上级主管为二级考核者，对考核结 果负有监督、指导责任，保证一级考核 者之间考核结果的一致性。若二级考核 者修改了一级考核者的考核结果，应向 一级考核者反馈或责成一级考核者重新 考核。第十四条 公司绩效考核公司的 年度 kpi 指标，由公司战略目标分解制 订的年度计划来确定，由董事会进行考 核。第十五条 部门绩效效核 1、部门关 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 25 键业绩指标部门的 kpi 源于公司的 kpi，可在部门内部进行再次分解。每年 1 月底之前，部门按照公司年度经营战 略目标和部门职责，在目标分解的导向 下，从财务、人力资源、质量、内部管 理、客户关系五个维度组织建立各部门 的年度 kpi 指标，并产生对应的评分标 准；各部门的 kpi 指标和对应的权重经 公司经理例会讨论，总经理审批同意后， 发布执行。2、制订年度工作计划每年 1 月底之前，各部门根据公司的经营战 略和绩效管理指标，制订部门年度目标 计划，提交经理办公会讨论，经总经理 审批同意后，发布执行。3、年度考核 部门的年度考核由两部分组成：部门计 划完成情况及部门周边绩效考核。各部 门首先对本部门的计划完成情况进行自 评，填写中部门自评部分；总经理按照 年初制订的关键绩效指标对各部门进行 评价，并填写部门工作业绩计划/绩效 评价表相关内容；部门周边绩效由其 它各部门进行评价，填写部门周边 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 26 绩效考核表 。4、部门绩效分数整合 部门年度绩效水平=部门年度业绩绩效 *80%+部门周边绩效 *20%第十六条 部 门经理级以上人员绩效考核 1、部门经 理级以上人员的绩效考核由三部分组成： 部门年度业绩绩效、部门周边绩效、综 合能力考核。2、年末述职部门经理级 以上人员于年末在经理办公会上作述职 报告，汇报本年度完成的工作重点，工 作成果及其他工作业绩，并总结本年度 工作中的经验教训，提出提升计划；确 定下一年度的工作重点和工作计划。 3、绩效分数整合绩效水平=部门业绩绩 效*50%+部门周边绩效 *30%+综合能力 *20%第十七条 b 类员工考 核 1、b 类员工的绩效考核由三 部分组成：工作业绩绩效、胜任能力及 综合能力考核。2、绩效分数整合绩效 水平=工作业绩绩效*70%+胜任能力*20%+ 综合能力*10%第十八条 c 类员工考核 考核周期结束时，员工应对照岗位说 明书和期初制订的工作业绩计划/考 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 27 核表从工作业绩和胜任能力两个方面 进行述职和自我评价，填写绩效计划/ 考核表中的相关内容，并提交给直接 上级。绩效水平=工作业绩绩效*80%+ 胜任能力*20%第十九条 综合评定等级 1、 根据个人评分情况与比例限制综合 评定个人等级。综合评定结果共分为五 级，分别是 a、 b、c 、d、e2 、比例限 制：在综合评定等级时，对于不同类型 人员有等级比例限制。具体限制比例见 下表：综合评定等级比例限制表等级比 例限制人员类别评定人 abc dea 类 20%40%不限制 不限制不限制总经理 b 类 15%30%不限制 不限制不限制本部 门经理 c 类 10%20%不限制 不限制不 限制本部门经理“a”、 “b”等级的综合评定 是根据得分从高到低排序后根据比例限 制确定。第二十条 考核流程考核流程 包括以下几个步骤：1、启动考核：人 力资源在 1 月初和 7 月初启动考核工 作，上半年的考核评定和下季度工作计 划确定一起启动。2、在考核启动 5 日 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 28 以内，部门经理根据职位说明和实际工 作要求，就下半年主要工作任务、考核 标准、指标权重等项内容与被考核人面 谈，共同讨论填写绩效计划/考核表 相关内容。从职位说明书中选择 35 个指标，确定要求达到的程度，并 在任务绩效指标的总体权重范围内确定 各个指标的权重。确定后双方各持一份， 作为这半年度的工作指导和考核依据。 3、员工自评考核启动五日内，员工应 对照岗位说明书和期初制订的工 作业绩计划/考核表 ，从工作业绩、胜 任能力方面进行自我评价，填写工作 业绩计划/考核表中自我评价部分，并 交给直接上级。4、上级、下级、同级 评价人力资源及各部门绩效协调员要组 织相应同级及下级考核人提出评价意见， 完成相应表格。5、每个季度末考核双 方就本季度计划进行一次回顾与沟通。 被考核人直接上级须及时掌握计划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改 进建议。第四章 绩效沟通第二十一条 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 29 绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导 其下属工作的职责，而且还负有培养、 训练、引导、支持、提高其下属工作绩 效与工作能力的职责，同时，员工也有 权利监督主管的工作，并享有在工作、 管理中得到主管的培养、训练与支持的 权利，应有机会不断提高自己的能力， 在工作中实现个人发展。第二十二条 沟通的要求 1、主管要与所有直接下属 进行单独沟通，员工也可以提出与主管 进行沟通；2、主管与员工在沟通前都 要做好沟通内容的准备，做到有的放矢； 3、沟通要形成沟通记录并根据情况形 成个人发展计划。第二十三条 沟通的 内容方法沟通内容应由三部分组成，即 工作目标和任务、工作评估、改进措施， 沟通可在绩效 管理的不同阶段进行：1、确认 工作目标和任务；2、主管与下属讨论 计划完成情况及效果、目标是否实现； 3、主管阐述部门中、短期目标及做法； 4、员工阐述自己的工作目标，双方努 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 30 力把个人目标和本部门目标结合起来； 5、共同讨论并确认下个绩效期的工作 计划和目标以及为达到此目标而采取的 措施；6、员工向主管提出工作建议或 意见；7、对员工工作做出评估；8、回 顾和讨论过去一段时间进展情况，可从 考核的具体指标展开；9、讨论员工工 作现状及存在的问题，如工作量、工作 动力，与同事合作、工作环境、工作方 法等。10、讨论对员工工作的要求或期 望；11、讨论员工可以从主管那里得到 的支持和指导 12、改进措施 13、双方 讨论前一阶段个人发展计划落实情况； 14、在分析工作优缺点及存在问题的基 础上提出改进措施或解决方案；15、制 订短期和长期个人发展计划第五章 绩 效反馈第二十四条 直接上级绩效面谈 部门作出最终绩效考核结果后，直接上 级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩， 指出不足，提出改进意见和建议，帮助 员工制订改进措施，与员工确认本考核 期的评定结果和下半年工作业绩计划/ -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 31 考核表直接上级需填写绩效面谈记 录表 ，并及时汇总到部门考核负责人 处。对于绩效考核成绩