人力资源管理之能力素质模型探索与实践.doc

人力资源管理之能力素质模型(一)企业人力资源管理是指，根据企业战略，制定人力资源规划，使企业能够在现在、未来都能获得实现企业战略的所需人才。人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。这里“选”，即指“选择”或“招聘”，当然它即从社会进行人才招聘，同时也包括从企业内部进行招聘。然而，在大多数的时候，企业并不知道要找什么样的人才或者哪些人才适合于企业，我们从很多公司在人才招聘网站上发布的招聘信息的内容来看，就可见一斑。 尽管，在招聘时，他们也会按照简历刷选、测试、面试、试用等流程，进行招聘，但仍有极大可能招收进来的人员，不适合企业的需要，从而浪费了企业的精力、时间、资金等资源。为了避免再次产生如上问题，企业首先要弄明白，哪些人才是企业真正需要的，那些人才是感觉上适合还是真正适合？借由战略规划，对业务流程进行重组，以及组织结构规划，及岗位设置后，或者对现有组织结构和岗位重新进行科学审视，分析其合理性后，对岗位能力进行分类细化排序，形成岗位能力素质模型，让我们确切地知道，企业需要哪类人才，以及对人才的能力要求是怎样的。但做到这点，仍然还不够，一个明确清晰的职位招聘信息，会大大提高职位供求双方的配对率，从而提高双方的效率，降低不必要的成本。原因有二：1、在企业中，招聘往往不是一个部门的事，更多是多部门的相互之间的分工协同，如一个销售职位往往会涉及到人力资源部和销售部等。当任何相关部门，都对所要招聘的人员的能力素质要求清晰时，特别是人力资源部在对应聘者简历进行初步刷选时，有极大的帮助，这无疑会提高部门间的协同效率，同时又能较为准确地找到合适的人选。2、求职者在查询招聘信息，进行简历投放时，一份清晰明确的招聘信息，有利于帮助求职者快速地判断是否合适该职位，从而决定其简历是否投放或不投放；同时，对于企业来说，相应减少了“垃圾”简历，从而不会过多地分散招聘人员的注意力。而能力素质模型就能达到让职位招聘信息明确清晰的目的。基于能力素质模型而撰写发布的招聘信息，就如同大家都熟知的共同语言一样，能够让参与对方能够精准了解对方的意图和含义，从而缩短彼此沟通的时间，提高沟通的有效性。在现实中，招聘工作中的另外一种情型，也是非常让企业非常头痛的事情：即在刷选简历后初步确定合适的意向求职者，接下来怎么样才能进一步确认该求职者是比较适合该岗位的。通常，企业通过后续的测试的环节，进行进一步的确认。然而，应该对求职者进行哪些能力测试，以及如何能够较为准确地将求职者的真实能力测出来，又成为了企业的难题。有了能力素质模型，这一切将变得非常简单起来。招聘企业，可以事先依据要招聘的岗位的能力素质模型进行各个能力要素分解，并根据每个能力的特性分别编制出各种不同的测试试题形成一个整体的测试试卷，以对求职者进行人才测评，同时能力素质模型又可被在人才测评当中的引用为评估和分析模型。由此编撰出来的测试题和测评出来的结果的正确与准确性有相对高的保证，从而避免测评的随意性或者测评结果效果不佳，甚至是无效。以上可见，能力素质模型在企业人才“选择”或“招聘”当中，能够发挥巨大的作用，具有非常强的实用意义。人力资源管理之能力素质模型(二)-培育前节，我们分析了能力素质模型，对“选”人才，即招聘和选拔人才带来的好处。今天，我们再来分析一下能力素质模型，对“育”人才，即培养和培育人才会带来哪些好处。 当前，对员工需要进行培育和培养的观念，已经被大多数的企业所接受，并越来越给予了重视，特别是在员工的培训上。 然而，如何使培训达到预期目的，使企业获得良好的投资收益，是所有企业必须去面对和思考的问题，因为实际上，大多数企业获得的结果，表现都非常差强人意。 经调查分析发现，企业之所以出现上述情况，其首要原因是，企业无法把握员工确切的需求，培训课程的设置与实际需求的不匹配，导致预期培训效果与实际效果偏差很大。让我们对企业获得培训需求的方法和方式，进行详细探究以印证上述原由所在：通常企业是以部门为单位来申报培训需求的，或者由人力资源部通过问卷调查来收集培训需求，然后通过人力资源部进行汇总，接着制定出培训计划，最后根据计划实施培训。以部门为单位或问卷调查方式来进行收集培训需求，这种方式适合于对组织级和部门级培训，用以解决企业或部门间普遍存在的管理或技能问题，但容易出现忽视员工本身实际需求的问题，导致企业对培训需求掌握不确切。正确的做法是：首先，我们应该按培训的性质，对培训进行分类。可分为：企业组织级、部门级、员工个人三类；作为一个完整的企业培训应该全部涵盖这三类培训。前二类培训需求，可以采用由公司人力资源部统一安排，或以部门为单位来申报培训需求，以及问卷调查方式来进行收集。而对于员工个人培训的需求收集，情形相对要复杂的得多，我们有必要从员工的培训需求的类型，再进行详细分析。前节，我们有讲过员工要胜任某个岗位的工作，必须要满足该岗位能力素质的要求，进一步地讲是满足该岗位能力素质模型的要求。而在实际上，企业所新招入的员工或现有该岗位的员工，其能力素质并不是刚刚好满足能力素质模型的要求，可能还欠缺某些能力。这些欠缺的能力，就是该员工培训的需求。另外，由于企业的发展和战略的调整，带来的变化是，要求企业变革，要求关键性或相关的岗位要具备新的能力素质，即原有岗位的能力素质模型发生了变化，而现有员工实际的能力素质，此时会与新的岗位能力素质模型产生差异。这些差异，就是该员工培训的需求。以上两种情况所产生的员工培训需求，我们可以给它取个名字叫，“刚性”需求，所谓“刚性”意即必须要做的或者一定要达的，硬性指标要求。而依据员工职业发展方向（升迁或变换的岗位）或兴趣所在，使得其现有与未来从事的岗位工作所存在的能力素质差异，或因兴趣所在想获得的新的能力，就产生了“柔性”的培训需求。因此企业在对培训需求进行收集时，特别是对员工个人培训需求收集时，必须对关键性或绝大多数岗位的员工，应从“刚性”需求和“柔性”需求两个方面同时进行分析统计，从而得出某个周期内，哪些员工是培训的重点对象，哪些课程是重点课程，以此拟定培训计划和实施计划，这样才能真正满足员工培训的需要，达到获得较好的培训效果，以及提高员工能力素质的目的，同时降低了不必要的成本支出，有较好的投入产出比。当然，企业正确和准确地把握了培训需求，确保了我们在事情的源头上，不产生错误，即保证了我们做正确的事，但培训是涉及了非常多的过程，而任何过程中掌控不好，还是会对培训的质量和效果同样产生负面的影响，即要解决后续如何正确地做事的问题。在较为规范和成熟的企业组织中，往往会通过建立一个完备的培训管理体系，而全盘地对培训进行计划、实施和跟踪、监