项目立项过程.doc

密级：内部公开密级：内部公开 文档编号：文档编号：ntt_pim_xmlxgc 版本号：版本号：v1.0 项目立项过程项目立项过程 惠州市新中新电子技术开发有限公司惠州市新中新电子技术开发有限公司 编制：生效日期： 审核：批准： - 惠州市新中新电子技术开发有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利， 未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方， 或进行修改后使用。 文文件件更更改改摘摘要要： 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 1 页 共 11 页 日期日期版本号版本号修订说明修订说明修订人修订人审核人审核人批准人批准人 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 2 页 共 11 页 目目目 录录录 1.目的目的/方针方针4 2.范围范围.4 3.术语术语.4 4.角色与职责角色与职责.4 5.入口准则入口准则.5 6.输入输入.5 7.流程图流程图.6 8.主要活动主要活动.6 8.1.立项建议.6 8.2.可行性分析.6 8.3.立项申请.7 8.4.立项评审.8 8.4.1.审批.8 8.4.2.会签.8 8.4.3.会议评审.9 8.4.4.评审确认.9 8.5.立项公告与项目组组建.9 8.5.1.项目编号.9 8.5.2.立项公告.10 8.5.3.项目组组建.10 9.输出输出.10 10.出口准则出口准则.10 11.引用文档引用文档.11 12.使用模板使用模板.11 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 3 页 共 11 页 1. 目的目的/方针方针 通过规范公司立项流程，确保项目立项基于合理的分析、科学的决策，确保项目能够顺 利实施，并为公司实施项目管理建立基础。 公司所有项目都要进行立项管理，对项目立项信息进行分析与评审，确保项目资源的获 取，保证能够科学合理的立项决策。 2. 范围范围 本文件适用于公司的产品开发类、产品研发类、合同类开发、维护开发类项目、实施类 项目的立项管理。各类项目定义如下： 项目类型说明 产品开发类项目满足以下任一条件进行开发且产品有可能多个客户使用的项目均为开发类 项目： ）以前从未开发过的系统； ）不存在或基本不存在可复用的技术、模块，或业务逻辑、体系结构 等或者在原产品上进行大的结构性调整。 ）在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上，根据业务需要 和客户需求，新增独立业务模块，且开发工作量超过 10 人月。 产品研发类项目满足新行业需求或采用了新技术，需要在立项阶段进行原形开发的项目， 开发工作量超过 5 人月。 维护开发类项目为公司已有的成熟产品提供维护开发服务，根据客户需求或者业务需求， 在已有模块功能上提供补丁、实现新需求、发布新版本的项目。 合同开发类项目根据某个单一客户的需求，以合同意向或合同为基础成立的以需求实现为 主的定制开发产品的项目。 实施类项目根据已有的公司成熟产品根据合同要求对特定用户进行产品实施的培训、 安装、调试及技术支持工作，以实现在行业的推广应用的项目。 3. 术语术语 无 4. 角色与职责角色与职责 角色角色/部门部门职责职责 评审管理部门组织可行性分析评审，提交评审报告 项目管理部门负责产品开发类、产品研发类、合同开发类、维护开发类项目和 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 4 页 共 11 页 集成类项目的： ）接受立项建议 ）成立项目筹备组，组织完成项目可行性分析 ）受理立项申请、组织立项评审、公布立项信息 ）进行项目信息存档、备案 项目实施部门负责实施类项目的： ）受理立项申请 ）组织立项评审活动，确定评审结果 ）公布立项信息 ）进行项目信息存档、备案 立项申请部门/项目组）提出立项申请 ）提供立项申请所需要的资料 营销管理部门参加项目立项评审，对项目的市场前景、销售利润进行分析 财务部门参加项目立项评审，对项目的投资效益进行分析 部门分管领导）审批立项评审结果 ）审批立项结果 ）提供项目所需的资金、资源 qa 工程师检查立项管理过程执行情况 5. 入口准则入口准则 项目立项工作可以来自于内部申请与外部需求触发两种情况。 ）外部需求触发项目立项： 来自客户需求：当客户存在合作意向和业务需求，产生立项需求； 市场趋势：根据公司对市场发展趋势的分析、对市场新需求的调研和评估，而 产生的立项建议； 根据公司产品线的定位与发展需求，提出的立项建议； ）内部申请：由公司高层、研发部或项目组根据内部需求直接提出立项申请；产品开 发类项目或合同开发类在项目结项后转入维护开发时。 6. 输入输入 项目建议书 （产品研发类项目/产品开发类项目/合同开发类（意向合同）为必选） 合同（合同类项目必选） 立项申请表/项目实施申请表 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 5 页 共 11 页 7. 流程图流程图 立项管理流程分四个阶段：“项目建议” 、 “可行性分析” 、 “立项评审”和“项目公告阶 段” ，如图所示： 立项公告立项评审可行性分析项目建议 项目建议书 采纳 进行可行性分析 成立筹备组 立项申请 评审 项目公告评审 是 是 同意 外部需求/内部申请 否 否 需修改 需修改 否决结束 通过 否决 立项信息等 图 1：项目立项过程示意图 8. 主要活动主要活动 除产品开发类项目、产品研发类项目、合同类开发项目（意向合同）外，其它项目从本 章节 8.3 开始实施。 8.1.立项建议立项建议 项目管理部门接受到项目建议书后，根据项目情况，采取以下措施之一： 不采纳立项建议，将建议书备档保管，并回复申请人； 采纳立项建议，但须进行可行性分析以再确定是否立项，进入 8.2 可行性分析； 采纳立项建议，直接进入 8.3 立项申请阶段，要求申请部门提交立项申请。 项目管理部将受理意见直接体现于项目建议书并反馈给建议人。 8.2.可行性分析可行性分析 项目管理部门组织成立项目筹备组，由筹备组负责编制项目可行性分析报告后，填 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 6 页 共 11 页 写评审申请单向评审管理部门提出可行性分析评审申请。可行性分析评审采用“技术评 审会议” 的方式（详见评审规程 ）： 评审组织人：评审管理部门 评审组成员可考虑但不限于以下角色： a)业务专家、技术专家 b)营销管理部门代表 c)实施/维护部门代表 d)财务部门代表 e)项目管理部门代表 f)人力资源部门代表 g)关联产品/项目的代表 h)部门分管领导 i)qa 工程师：负责对评审过程的规范性进行监控； 输入：可行性分析报告、相关附件 输出：评审报告、评审问题跟踪表 检查单：可行性分析评审检查单 根据评审结论进行不同的处理： 若评审结论为通过，则评审管理部门发布评审报告，进入 8.3； 若评审结论为有条件通过，则返回筹备组修改后再评审； 若评审结论不通过，则由项目管理部门和评审管理部门将评审未获得通过的项目 建议书 、 项目可行性分析报告进行分类归档管理。 8.3.立项申请立项申请 各立项申请机构向指定的部门提交立项申请与相关资料，其中立项申请表应同时提供纸 质与电子介质各一份： 项目类型提出机构受理部门需提供的资料 产品开发类与研发类项目筹备组项目管理部门项目建议书 可行性分析报告 立项评审报告（如进行可行性 分析评审） 立项申请表 维护开发类项目所属部 门或项目组 项目管理部门立项申请表 可行性分析报告附表（表 5.4） 合同开发类销售管理部项目管理部门合同或意向合同中的开发条款 项目建议书（以意向合同为依 据时必选） 立项申请表 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 7 页 共 11 页 实施类销售管理部项目实施部门合同或相关备忘录 项目实施申请表 8.4.立项评审立项评审 项目管理部门/项目实施部门根据所接收到的立项申请资料，以及项目的类型、规模、市 场重要性等信息，选用不同的评审方式进行评审。评审方式有： 8.4.1.审批审批 以下几种类别的项目直接采用“审批”方式： 项目类型表格审核人审批人备注 实施类项目项目实施申请 表 /项目实施部门 营销管理部门 若项目实施申请表中提出 有新需求需要开发，项目 实施部门应与开发项目组 确认能够提交的时间后， 再批准立项 维护开发类项目立项申请表 已通过可行性分 析评审的产品开 发类、产品研发 类和合同开发类 项目 立项申请表 直接审批过程详见评审规程中的“审批”方式。 8.4.2.会签会签 工作量在 20 人月以下的合同开发类、产品研发类、产品开发类项目采用“会签”的方 式评审，会签过程详见评审规程 。由项目管理部门将立项申请表提供给营销管理部 门、财务部门、研发部门、实施/维护部门分别填写评审意见，然后综合各位成员的意见得出 评审结论，并提交部门分管领导签批。各部门的评审重点如下： 营销管理部门：从市场需求与销售利润角度做出分析与评价 财务部门：评价项目预算是否合理，以及从资金运作上是否能够支持项目 研发部门：评价项目范围是否明确，与现有系统/项目是否交叉 实施/维护部门：是否存在上线时间的要求，与现有系统/项目是否交叉 8.4.3.会议评审会议评审 工作量在 20 人月以上的合同开发类、产品研发类、产品开发类项目由项目管理部门负 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 8 页 共 11 页 责按“会议”的方式进行立项评审，讨论并确定项目的范围与目标、实施方案、可行性、市 场前景、利润空间等，会议评审过程详见评审规程的“会议”方式： 评审组织人：项目管理部门 评审组成员可考虑但不限于以下人员： a)项目管理部门代表 b)研发管理部门代表 c)关联项目代表 d)客户代表 e)项目组代表 f)实施/维护部门 g)部门分管领导 h)qa 工程师 输入：立项申请表、立项建议书、相关立项资料 输出：评审报告 检查单：立项评审检查单 由项目管理部门将立项的评审报告作为立项申请表的附件提交部门分管领 导审批。多项目决策或项目多方案选择的时候，应引用决策分析和决定过程进行决 策分析。 8.4.4.评审确认评审确认 通过评审并批准立项的项目则进入 8.5 执行；未批准立项的项目由项目管理部门/项目实 施部门负责将那些未获得批准的立项信息进行分类归档管理。 8.5.立项公告与项目组组建立项公告与项目组组建 8.5.1.项目编号项目编号 由项目管理部门/项目实施部门为立项项目分配项目编号。编号规则如下： 实施类项目： 项目命名规则客户中文简称_产品中文名称_项目内容 举例北京银行_综合业务平台_ttt 模块 项目编号规则项目类别标识_客户拼音简称_序列号 举例a_ bjyh_0001 （北京银行第一个实施类项目） 说明客户拼音简称应避免重名 其它类的项目： 项目命名规则产品中文名称期数或者英文简称期数 举例xx 办公管理系统（五期） 项目编号规则项目类别标识_产品英文简称（期数）_子项目 举例n_xxoa5.0_doc 立项管理过程 v1.0 xxxx 公司 版权所有 第 9 页 共 11 页 说明xx 办公管理系统（五期）doc 子项目，其产品英文简称为 oa，子 项目简称为 doc，为产品开发类项目（项目类别标识：n） 项目类型标识 项目类型标识项目类型标识 产品开发类项目n合同开发类项目c 产品研发类项目r实施类项目a 维护开发类项目m集成类项目i 8.5.2.立项公告立项公告 产品开发类、产品研发类、合同开发类、维护开发类项目和集成类项目由项目管理部门 在公司内部网公布项目立项公告 ，同时反馈立项信息给营销管理部、质量管理部门、关 联项目组与分管领导；实施类项目则由项目实施部门将项目实施申请表反馈给营销管理 部门与关联项目组，若项目实施申请表中提出了关于软件开发的需求，由项目实施部门 以需求变更申请单的方式向相关的开发项目组提出。 8.5.3.项目组组建项目组组建 项目管理部门/项目实施部门根据立项结果组建项目组，协助项目组获取资源与费用，进 行项目策划，并按公司的相关规定实施项目。项目组成立以后应该建立项目章程 。