工商管理毕业论文-试论中小民营企业薪酬管理.doc

山 东 经 济 学 院本科毕业设计(论文)试论中小民营企业薪酬管理设计(论文)题目: 指导教师： 学 号： 姓 名： 2011工商管理工商管理学院（部） 专业 届山东经济学院教务处制3042011 年 月 日山东经济学院学士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名： 年 月 日山东经济学院关于论文使用授权的说明本人完全了解山东经济学院有关保留、使用学士学位论文的规定，即：学校有权保留、送交论文的复印件，允许论文被查阅，学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印或其他复制手段保存论文。指导教师签名： 论文作者签名： 年 月 日 年 月 日摘要当前中国中小企业正面临着一轮严重的用工荒危机，企业的人力资源紧缺现状成为制约中国经济发展的一个短板，这种现象主要是由于中小民营企业没有一个科学合理的薪酬管理体系而造成的。通过一系列的措施，例如建立薪酬考核，遵循科学的薪酬管理原则，在企业内建立一个有效的薪酬管理体系，不仅能够提高企业内部的职员满意度，也能改善企业内部的工作效率，从而给企业带来良好的效益。深入剖析中国民营企业的薪酬管理缺陷，提出切实可行的管理办法。关键词：薪酬管理 职员满意度 用工荒abstractwith another round hitting of labor shortage to china small and medium business company, building a reasonable salary administration and strategy has become the first primary mission for human recoure manager to deal with that dilmma.the company though multiple method to build a system which could satisfied with many emoplyees. althougth salary is not only way to inncetive employees, rational salary system can bring well satisfacation of employee and higher working effiency.the company which have taken salary systerm will change the inner problem in an effective way and that can bring better benefit and competition to the company. therefore, have a scientific system of salary admistration is vital to the company.keyword：salary administration employee satisfaction labor shortage目录一、 引言2二、 薪酬管理相关理论综述2（一）薪酬的概念及分类2（二）影响薪酬在企业激励中的因素2 1 薪酬制度的公平性32 职员对薪酬制度的期望33 职员的年龄结构 3（三）建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用31针对不同的人员实施不同的薪酬激励32公平原则33 重视非货币薪酬的奖励 34竞争原则 35职员的知识结构，学历层次3三、 民营企业的薪酬管理问题4（一）目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题41薪酬体系设计缺乏理性科学的战略思考42薪酬设计原则把握不具体43 重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬” 44薪酬设计模式单一55采用“模糊薪酬” 56职员职业生涯发展通道单一5四、 问题的产生以及对策5（一）中小民营企业薪酬问题产生的原因 51民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。5 2对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。63现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。6（二）中小民营企业薪酬管理的对策 61针对不同的人员实施不同的薪酬激励62公平原则63重视非货币薪酬的奖励74竞争原则7结束语9参考文献9一、 引言随着改革开放的浪潮在中国内陆的席卷，短短的三十年时间，中国从一个闭塞的落后国家一跃成为世界上最大的加工制造基地。伴随着加工业所需要的劳动力的扩张，雇员和雇主的关系也发生了很大的变化，从以前的劳动力供大于求，到现在劳动力供小于求，从单纯的工资到现在五险一金以及更多的福利待遇，中国打工者的心态心理发生了巨大的变化。纵观如今的用工市场，已经很少看到企业应为资金紧张而进行大规模的裁员，取而代之的是招聘市场的凄冷，一波波的用工荒不断的冲击着中国中小民营企业。中国经济正处在复杂的形势之中，虽然gdp每年在以可喜的比例增长，但是越来越多的经济分析人士和企业家以及政府官员也认识到了中国经济所存在的问题与弊端。例如，产业链单一，多以加工业为主，缺少自己的知识产权，很多的加工业都没有形成以自己的知识产权为主的线路，大多数还是依赖外企的技术。要想实现自己的经济独立和经济转型，中国经济需要自己的核心，而这些核心力量的崛起需要中国的中小型民营企业的发展，但是当前的用工荒，劳动力供求不平衡，严重的制约了中小型民营企业的发展，如果这种情况不能得到解决，那么中国的经济转型道路将会无比的艰难。总体分析中国市场目前出现的用工荒，最大的原因还是出现在薪酬的分配制度上，严重的贫富差距以及民工对福利要求的提升也是其中的原因。专家称劳动者权益得不到保障是“民工荒”根本原因。因此，研究薪酬分配制度，制定合理的行业薪酬规范，将会是解决当前用工荒的良药。本文将以薪酬管理理论为研究基础和工具，中国现有的主要薪酬体制为研究对象，探讨现今出现在中国用工市场上的人力资源问题，认清存在于企业薪酬管理体制中的不足和发展中的问题，提出合理的建议。运用传统和现在薪酬管理理论，对薪酬策略进行分析。结合当今形势，通过系统分析，结合实际，提出有效的解决方法。 二、 薪酬管理相关理论综述（一）薪酬的概念及分类 所谓薪酬，就是指职员由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系，是职员在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发职员的潜能，提升企业的竞争力。虽然激励职员的手段有很多种，但合理的薪酬激励制度却是激励职员的一个重要的方法。 薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬，奖励薪酬和职员福利。 基本薪酬是企业职员劳动收入和薪水的主体部分，只要职员还在工作岗位，就可以得到基本工资，相对稳定，因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对职员过去工作和已取得成就的认可和嘉奖，是基本工资的附加额，它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。 职员福利是指职员在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定的福利(五险一金，养老保险，医疗保险，失业保险，：工伤保险，生育保险，和住房公积金)和企业自定的福利(健康体检，特殊津贴，免费的午餐等)。 （二）影响薪酬在企业激励中的因素 1、薪酬制度的公平性 薪酬制度的公平性是职员对与薪酬满意度相联系的相对价值，它强调职员不仅关心自己的所得与付出的关系，更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系，通过比较，如果比例差不多，会感到公平，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之，则会认为不公平，导致内心的不满，而在工作上产生消极的作用，例如不再珍惜这份工作，对企业的印象变差，跳槽等等。 2、职员对薪酬制度的期望 美国管理学家弗雷德里克赫茨伯格将组织中影响职员的行为归结为两大类：保健因素和激励因素，即“双因素理论”。其主要包括工作环境和工作条件，这些因素的改善和提升能消除职员的不满，怠工和对抗，但不会对职员产生相对较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起，包括工作的成就感，工作成绩得到的认可和赞赏，个人晋升的机会等。薪酬按功能可以划分为保健性薪酬和激励性薪酬， 3.、职员的年龄结构 职员的年龄构成层次不同，对薪酬制度的价值认同也不同，年轻的职员(20岁至29岁)比较重视事业的发展，培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年职员(30岁至49岁)工作比较稳定，事业有一定成就的中年人，则比较重视工作的挑战和成就感，看重与家人在一起休假的机会，最后，50岁以上地位已经比较固定的职员则希望参与决策和受人尊重。 4、职员的知识结构，学历层次 在企业中，职员的学历越高，对薪酬的期望值就越大，他们比较看重通过自己的专业知识，较强的工作能力带给企业的效益，带来的效益越高，则希望个人的薪酬也能增加，反之亦然。而学历低的职员则更重视于企业对自己工作的认可和评价，以及保健型因素的作用。 三、 民营企业的薪酬管理问题（一）目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题 目前我国中小民营企业在迅速成长的同时，普遍缺乏一系列与之相适应的薪酬体系。企业内部的薪酬管理由于各种客观或主观上原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在一定脱节，因而在其薪酬管理操作上存在许多问题和不足: 1、薪酬体系设计缺乏理性科学的战略思考。很多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的、连续性的规划，经常是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时候，一些老总对市场的薪酬水平把握不恰当，对本企业内部职员在企业的地位和作用也不了解，只是凭自己感觉来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性职员的流失和吸引、留住人才的困难，职员的人力资源潜力不能得到充分发挥。2、薪酬设计原则把握不具体。根据公平理论，职员的公平感具体来说从以下几个角度进行:一是与过去的比较;二是与外部的比较;三是企业内部的横向比较。总得来说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级职员薪酬的横向公平、不同等级职员的纵向公平等，但对由公平原则派生出来的利害相等原则等却未必能够考虑周全。特别是在确定战略性职员，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工程技术等级等给予不同的对待。 3、 重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给职员的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动职员的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使职员全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业职员希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对职员人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是职员的“内在薪酬”为负数，职员对企业的满意度极低，老总们动不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。 4、薪酬设计模式单一。目前民营企业职员薪酬往往都是采用老板主观臆断或根据职员的谈判能力的“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和职员之间的矛盾。 5、采用“模糊薪酬”。为了激励职员尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的职员给予特别的奖励，但同时又担心这会引致其他职员心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此不管是在其基本薪酬还是在奖励方法上，都采用“模糊薪酬”的办法。 “模糊薪酬”存在诸多弊端:(1)当企业规模增大，管理层次增多时，“模糊薪酬”必然会导致薪酬管理的无序。(2)薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他职员也会产生一定的激励。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他职员的激励作用被忽略了。(3)侵蚀薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这里的薪酬管理仍符合公平原则，但职员心理上的感受却是非公平的。 6、职员职业生涯发展通道单一。一个企业的战略性职员的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质职员的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的职员首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性职员。 四、 问题的产生以及对策（一） 中小民营企业薪酬问题产生的原因 目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面。 1、民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业职员很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也澎访影准形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出珊火不过三年，富不过三代的现象。 2、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升;另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管职员现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对职员自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。3、将薪酬视为企业的纯支出。不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对职员薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是职员薪酬水平提升与职员素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若职员薪酬水平较高，企业原有高素质职员的流失率将降低，节约职员培训费用，企业将吸纳更多高素质职员，职员更有实力加大自我开发力度，这些均有助于职员整体素质的提升，职员整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成职员素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与职员均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在职员方面的各项支出(即人力资本投)。 3、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于职员的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匾乏，巫需专业人员为其出谋划策。 （二）中小民营企业薪酬管理的对策1、针对不同的人员实施不同的薪酬激励 恰当合适的薪酬激励计划通过将职员的薪酬与企业的目标想结合，提高职员的工作积极性与工作努力程度，并且为培育重要职员和获得企业的利益提供了激励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的职员实施不同的薪酬激励。 (1)一般职员的薪酬激励计划包括：马斯洛需求层次理论认为，人般有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般职员最主要的需求是生理和安全的需求，所以企业应对一般职员的薪酬管理中重点满足职员的这两项需求，保证他的基本工资和福利，这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的，提高工资待遇，增加奖金都会起到很好的激励作用。(2)知识型职员薪酬激励计划：知识型职员更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。对他们的能力、才干、人品给予较高的评价远比金钱更具有激励效果。同时，对他们可以逐步的实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。 (3)对管理人员实施的薪酬激励计划：管理人员决定影响着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展是至关重要的，管理人员激励体系应包括两部分：短期激励和长期激励。短期激励应当以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。 2、公平原则 公平付薪是企业管理的首要宗旨。公平是薪酬体系的基石，职员只有认为企业的薪酬体系是公平的时候，才能产生认同感和满足感，与此同时才可能产生薪酬激励作用，企业应当通过工作分析和职位评价做到公平。 3、重视非货币薪酬的奖励 非货币薪酬是企业总体薪酬中定不可或缺的组成部分，长时间以来，大多数企业对薪酬的理解比较狭隘，过分的注重职员货币薪酬的支付，而相对非货币薪酬的激励作用运用较忽视，所以导致了企业人力资源上的高投入和对职员的低激励作用，也就是事倍功半。企业如果要想更有效激励职员，改进管理效果，就必须在企业的薪酬体系中充分考虑职员的非货币薪酬的需要。 非货币薪酬的主要形式： (1)认可和赞赏，(2)职业生涯发展管理，(3)企业文化，(4)授权：4、竞争原则 企业要想使自己在市场中站稳脚跟，就必须有一整套完整的薪酬竞争体系，从而留住优秀的人才，为企业创造财富，富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争，更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力，企业应以基本薪酬，职员福利，工作的循环，以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力，单一的工资制度是没有前途的，灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注，因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。由此可见，一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键，也是留住人才为企业创造财富的关键所在。21世纪企业的竞争是人才的竞争，对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业职员，特别是中高层专业技术人员和高素质、专业化的经营管理人员，针对目前民企薪酬管理中出现的问题，可采取以下措施。 首先，要以现代企业薪酬管理理论为指导，树立崭新的薪酬管理理念。要着眼于长远，明确现代企业薪酬管理中的薪酬不仅包含工资、资金、福利的物质报酬，而且包含职员培、晋升、职业生涯侧十等非物质的精神报酬，且其作用越来越大，也越来越受重视。 其次，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系。在民营企业的快速发展发展过程中，薪酬激励机制的设计应分阶段进行。在创业初期，因人数少，规模小，老板对市场的薪酬水平把握尚可，对本企业内部职员在企业的地位和作用更是了如指掌，此时可根据企业的实际财力由老板而定，一般不会有大的差错。但随着企业的快速成长，无论原来怎样，都要以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，根据企业发展战略、人力资源策略、财力、公平等原则建立起一套与之相适应的薪酬体系。 再次，全面把握薪酬设计原则。牢牢把握薪酬设计的公平原则，在考虑外部的公平性(社会的工资水平和本行业的工资水平)的同时考虑内部的公平性(同工同酬、绩效挂钩等)，这样既能留住内部的高素质优秀人才，同时也能有效吸纳外部的优秀人才。 此外，还必须采用灵活多样的薪酬形式，充分发挥“外在薪酬”和“内在薪酬”的合力作用。通过各种方式(提供培训、晋升、安排富有挑战性工作等