“人均利润”绩效考核体系建设.doc

The general staff (1 employees in addition to vice president, director, manager, deputy manager and special positions outside the contract period) to resign, to give 10 days notice, the project manager or department manager, administrative personnel department or relevant responsible person for the relevant visa after departure procedures; in addition to general staff personnel outside the contract period of turnover must submit the resignation report, a month ahead of schedule, the administrative personnel department, general manager of visa before separation procedures; probation employees shall pay in advance 5 resignation report, the project manager or department manager and administrative personnel department visa before departure; positive after special reasons did not sign a contract with reference to general employees Through the staff管理创新成果报告 二 0 0 九年 “人均利润”绩效考核体系建设所辖油田高低压线路、设施和油气管网的维护及抢修工作。大队现有职工73人，下设电气队和管焊车间两个基层单位。其中管理干部8人，党员24人，工程师2人，技术员1人，技师4人，高级技师2人。多年以来，由于管理体制局限，大队中心工作为辅助生产服务，考核内容、方式为经济、社会类控制指标完成情况阶段整体考评，长期存在着定位单一、施工推诿、管理粗放、队伍松弛、力量薄弱、考核随意等现象，一度造成“等、靠、要”思想、“铁饭碗”思想、“大锅饭”思想、“熬日子”思想、“走过场”思想等严重影响管理和发展的消极局面。随着油田和我厂的发展，旧的体制已经难以适应当前改革和发展的紧迫需要，亟待结合实际调整完善，打造、建立生产效益型队伍和良性循环机制。年初以来，“人均利润”概念及考核模式的提出和探索正是厂领导深思熟虑、与时俱进的科学举措，为维护大队的改革发展创新了思路，引领了方向，描绘了目标和前景。如何将厂领导的思路尽快落到实处，见到实效，成为当前及今后大队管理者责无旁待的工作重心。一、“人均利润”绩效考核体系的主要内涵和总体思路1.建立以效益为中心的模拟市场经营、管理、运行、评价机制；2.建立“人均利润”责任目标量化机制，细化分解年度整体控制指标和人均创效指标；3.改革考核分配方式，实行模拟市场核算，工效总量挂钩。实行总收入与总成本（含工资等）差额利润按单位总人数平均计算人均利润，兼顾社会效益分值，以实际比值状况考核兑现，体现按劳分配原则；4.建立内部资源配置优化机制，建立相适应的厂内沟通、协调机制，提高工作效率和内控指标到位率。如一岗兼职制、定期走访制、经营分析制、现场调研制、外协合作制等，确保“人、机、物、料”的有机统一；5建立内部竞争机制和文化建设机制，稳中求进，力求和谐，促进队伍整体市场观念的转变，增强工作紧迫感、责任感和主动性。如内部待岗制、综合评先制、考评公示制、网络文化建设、阳光工程建设、劳动竞赛活动等。二、“人均利润”绩效考核体系建设的指导思想和总体目标指导思想：以厂职代会精神为指导，以原油生产为中心，紧密结合大队实际，教育引导广大职工领会精神，认清形势，转变观念，积极投身管理创新年活动之中，认真落实厂领导的具体指示，积极组织开展管理创新项目研究，通过改革创新和大胆实践，力求切实解决长期以来影响和制约大队日常运行及长远发展的突出性、紧迫性难题，探索、营建适应当前发展形势的良性运行机制，动员和组织职工用实际行动为厂分忧，增收节支，克服困难，创造效益，保障生产，争创佳绩。总体目标：1.全面实现年度生产、安全、设备、现场管理及队伍建设控制指标；2.实现预算成本收入550万；3.实现人均利润1.9万；4.初步建立相适应的绩效考评和生产、管理运行机制；5.队伍建设稳中求进，发展意识、市场观念明显提高。三、“人均利润”绩效考核体系建设的主要创新措施1.强化模拟市场观念转变，进一步统一干群思想，增强工作紧迫感。一是全面竞争观念，克服“等、靠、要”，主动出击找活干，高标准、高效率施工，提高综合服务水平；二是经营创效观念，走效益路，干效益活，统筹兼顾，合理运作，人人控制成本指标；三是发展创新观念，超前运作，想以往不愿想的事，干以往不能干的活，创新管理模式，大力开展攻难关活动；四是团队合作观念，相互配合，优势互补，横向间主动沟通，及时协调化解矛盾，提高服务满意率，减少推诿扯皮现象，促进一线生产的正常平稳；五是一岗多能满负荷观念，打破一人一岗，实行兼岗兼职，实行工效挂钩，进一步盘活内部人力资源。2. 深化责任教育，加强制度建设，进一步促进了广大职工的岗位责任意识和工作的制度化、规范化、标准化。年初以来，大队结合油田公司“两会”和厂职代会精神以及本单位年度创效任务，采取会议宣讲、知识竞赛、板报比赛、座谈讨论等多种形式，组织全体职工大力开展了“形势、责任、目标、任务”为主题的系列宣传教育活动。及时调整完善综合岗、预算岗、油材料岗等内部机构、人员设置，将具体创效指标层层分解到大队、车间、班组及党员、个人，利润分解到位，明确业绩考核权重：车间生产经营类、经济技术类指标占80%，社会类指标占20%；队部生产经营类、经济技术类指标占20%，社会类指标占80%.在此基础上，结合当前实际和岗位责任制检查标准,及时修订健全相关的各项规章制度，补充、完善了相关岗位职责,进一步细化、量化岗位工作到位率、质量合格率、服务满意率、安全达标率等主要管理标准，指标量化到位。同时，分季度认真组织开展内部岗位责任制自查整改活动,对照标准自查整改20余项,有效地增强职工岗位责任心,促进岗位基础工作的落实.3改革管理机制，提高工作效率。一是生产调度协调机制和派工结算机制，改变以前厂里多方派工的调度机制，实行单位调度对口派工，职能部门审核签认，实行网络书面派工单制度和抢险应急补签制度，一方面较好地理顺工作关系，避免当班扯皮的随意现象，同时规范QHSE管理，增强生产调度的统筹协调性，实行电气日常巡检制，主动从高、低压线路隐患问题、故障源头把关，发现问题主动及时整改，较好地解决电控箱、配电柜柜门不关以及外协单位私拉乱接电源等可能造成的一系列故障和隐患；实行一岗多责制，在岗与轮休人员统筹调度，大大缓解紧急大忙情况下人员、机具不足的矛盾。改变以前日常维护工作量只管干不结算的被动局面，采取派工单制度后，实行一单一算，有效地控制各单位日常维护工作总量，促进各单位基础管理尤其是成本控制。建立大队与厂领导、职能部门、生产单位之间及时汇报沟通机制，将影响生产的一系列问题和不和谐因素及时解决化解，增强生产协调的主动性。二是生产经营分析机制，实行班组、车间、岗位季度生产、经营分析汇总，增强全员生产经营管理意识。大队结合季度考核，每季末组织召开一次生产经营分析会，扬长避短，有的放矢。三是实施内部绩效考评机制，结合权重适当拉开效益分配，评先选优兼顾综合效益。结合人少活杂等实际情况，引导职工一岗多能、兼岗兼职、多劳多得，细化、量化考核，工效挂钩奖罚。成立绩效考核小组，严格实行出工工作量统计和季度效益考评公示。4.加强基础管理，进一步提高基础管理水平。在成本管理方面，通过优化施工组织，合理调配人员、车辆，着力做好工程预、结算工作，严把油料、材料关，严控设备维修等单项考核费用，精打细算，有效杜绝不必要的浪费现象，同时积极开展修旧利废、挖潜增效、增收节支、小改小革创效活动，取得了明显成效；在安全管理方面，强化安全细节管理。严格按照QHSE体系“两书一表一卡”运作，强化“六条禁令”执行力度，开展“每日警示10分钟”活动，认真做好设备保养、风险识别、隐患排查工作，确保进度、质量、安全、效益的有机统一；在现场管理方面，及时抓好环境治理，做到施工现场工完料尽场地清，重点清除了办公现场废旧危房，清理了废旧物资，建立大队标准化库房，统一和规范抢险物资及常备料管理，促使单位现场管理有较大改观。5.加强业务技术培训，提高队伍专业素质。及时补充、培训相关业务管理人员，采取自学与培训相结合，书面与电教相结合，以及走出去、请进来的原则，一是重点抓紧预算人员的专业强化培训，尽快着手工作，缓解预结算工作一度滞后的被动局面；二是及时做好特种岗位操作人员的取证培训，实现全员持证上岗，保证正常出工；三是着力组织开展导师带徒活动，充分发挥老师傅的“传、帮、带”作用，使新分我队大学生顺利完成实习，较好地掌握专业技能，充实专业队伍；四是认真开展岗位讲述、岗位练兵、技术比武活动。在今年厂技术大比武中，电工、焊工均取得了优异成绩。6.加强党群工作，促进职工队伍建设长足进步。一是按照要求认真组织开展科学发展观学习教育活动，及时、有计划地完成学习任务，较好地通过上级考评，实现预期目标，党建工作扎实推进；二是着力抓好五型班组创建活动，打造“学习标兵、安全标兵、创效标兵、服务标兵”，季度评比公示；积极组织开展爱国卫生达标活动，开展爱国歌曲大家唱系列文体活动等，活跃职工生活，促进队站文化建设。自三月份开始，全面组织开展“不添乱、做贡献”五型班组创建暨创收保产劳动竞赛活动。二月底前开展完成“不添乱、做贡献”大讨论活动，组织全员签定“不添乱、做贡献”劳动竞赛责任书。三月中旬重新制作完善“维护大队”安全文化网，初步实现内部生产周报和生产动态、QHSE基础资料、考评公报以及油、材料成本数据网络化规范管理，实时调阅，数据共享。三是积极开展青年“千人千元创百万”活动，取得了较好的经济、社会效益，得到了上级团组织的一致好评；四是认真做好维稳工作，党政工团齐抓共管，有针对性地做好一人一事的职工思想政治工作，及时地协调、解决和答复职工关注的一系列提案问题，较好地理顺情绪，化解矛盾，进一步调动广大职工工作积极性，确保阶段综治指标全面完成。四、“人均利润”绩效考核体系建设取得的阶段性成效（一）年初以来取得的总体成效1.有效地提高了同比劳动生产率和综合经济效益，比去年同期工作总量增长，经营总额增长；2.极大地促进了队伍整体素质，增强了广大干部职工的工作紧迫感、责任心和市场管理意识，有针对性地锻炼和培养了一批适应市场机制的生产施工、市场经营、技术管理等专业化复合型管理、技能人才；3. 初步建立大队全员“人均利润”内部考评机制，建立日常职工绩效分类统计制度，为探索实施职工年度绩效考评，营建多劳多得的市场分配机制打下了一定基础；4.进一步理顺和规范了基础管理，提高了管理水平，初步营建了模拟市场运作管理良性机制。安全、设备、现场、成本等管理工作成效显著，确保了年度各项承包控制指标全面达标。 （二）阶段生产经营任务与指标同比完成情况1、2009年110月中旬，共计完成工作总量2182次，完成利润总额486.4万元，同比增长率分别为14.6%和 28.3% ，预计今年实现成本收入600余万。按实际投入生产、管理人员58人计算，1-10月人均利润约为4550元，同比实现扭亏。2.与去年同期相比，1-10月实际工作量及利润金额具体统计如下（附图）：（三）主要控制指标完成情况1抢险到位率为100%;2.设备完好率为96%(高空作业车质量问题);3.质量合格率100%;4.现场达标率大于95%;5.服务满意率大于90%;6.综合治理指标全面达标；7.安全事故率为零；8.阶段和单项控制成本未超。The general staff (1 employees in addition to vice president, director, manager, deputy manager and special positions outside the contract period) to resign, to give 10 days notice, the project manager or department manager, administrative personnel department or relevant responsible person for the relevant visa after departure procedures; in addition to general staff personnel outside the contract period of turnover must submit the resignation report, a month ahead of schedule, the administrative personnel department, general manager of 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