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激勵的基本概念 6 Chapter 本章學習目標 研讀本章後，你應該能： 1.描述激勵的三要素 2.找出四個早期的激勵理論，並評估它們於今日環境的 適用性 3.運用認知評價理論進行內外報酬的預測 4.比較目標設定理論與目標管理 5.比較增強理論與目標設定理論 6.說明公平理論的精髓精隨如何應用在組織正義上 7.應用期望理論的基本原則來激勵員工 8.比較近代的激勵理論 9.解釋激勵理論面臨文化束縛的程度 3 激勵的定義 何謂激勵？它可以說是個人和情境間互動的結果。 個體為達成目標付出努力的過程，而這努力的過程有 強度、方向與持續性的差異。 激勵包含三個要素： 強度(intensity)：個體努力嘗試的程度 方向(direction)：方向需符合組織利益與目標 持續性(persistence) 個體能持續多久的努力，願意 耗費多久的時間去達成其目標。 4 早期的激勵理論 激勵理論於1950年代時蓬勃發展，有四項具體的理論 在當時形成。雖然現今其效度受到強烈抨擊及質疑， 但在針對員工激勵的解釋上仍可說是最知名的理論。 Maslow提出的需求層次 (Hierarchy of needs) Alderfer修訂的需求層次被稱為ERG理論(存在、 關係、成長)。 McGregor的X理論與Y理論 Herzberg的二因子理論(two-factor theory) McClelland需求理論 (McClellands theory of needs) 5 Maslow需求層次理論 假設每個人都有五個層次的需求 ，某一需求大致滿足 後，才會往上一層需求邁進。 除非目前所處 的較低層次需 求得到滿足， 否則個體不會 移動至較高層 次需求 必須按照層次 上的順序移動 較低層次需求 較高層次需求 自我實現 尊重需求 社會需求 安全需求 生理需求 6 Alderfer的ERG理論 修訂 Maslow的理論以更契合實證研究結果 . 三類核心需求 : 存在存在（existence，類似Maslow的生理與安 全需求） 關係關係（relatedness，類似Maslow的社會與 地位需求） 成長成長（growth，類似Maslow的尊重需求與 自我實現） 不再假定這些需求必須依附在僵化的層次上 個體可以同時被三種需求所激勵。 普及於實務界，但證據過於薄弱。 7 McGregor的X理論與Y理論 McGregor以兩種互異的觀點看待人們，一為負面的 ，稱為理論(Theory X)；另一為正面的，稱為理 論(Theory Y) McGregor斷定管理者的人類本質觀點，是根基於 某種群體假定，並以這些假定調整行為以面對員工 本理論欠缺實證的支持 . 理論 員工對工作沒有熱 情 員工天生不喜歡工 作 避免責任 Y理論 員工會自我管理與 學習 視工作如同休息 或娛樂 主動承擔責任 8 Herzberg的二因子理論 滿意與不滿意不是對立的，只是兩個不同構面的因子 外在因子 與不滿意相關 內在因子 與滿意度相關 實體工作環境 薪資 保健因子激勵因子 個人成長機會 成就感 職責 公司政策 9 二因子理論的批評 Herzberg認為，保健因子可以移除不滿意，但要達到 滿意，則須依賴激勵因子Herzberg受限於其研究方法 。 Herzberg受限於其研究方法 參與者有自利性偏差 研究方法的信度受到質疑 滿意度的測量欠缺整體性 Herzberg認為滿意度與生產力間有關，但他採用的研 究方法僅探討滿意度，並未提及生產力 10 McClelland需求理論 成就需求(need for achievement; nAch) 希望更加卓越，完成一系列目標並努力追求成功。 權力需求(need for power; nPow) 希望別人的行為符合自己的要求。 歸屬親和需求(need for affiliation, nAff) 希望與別人建立友好親近的人際關係。 三需求是潛意識的心理活動，難以衡量 11 Anne Sweeney屬於高成 就動機者。自1996年進 入Walt Disney公司以來 ，Sweeney努力帶領 Disney Channel經歷變 革，從付費的有線頻道 到進入基本聯播網，訂 購用戶增加5倍。身為 Disney媒體聯播的共同 主席，Sweeney也試圖 改善Disney的ABC家用 頻道。2004年， Sweeney轉任ABC電視 公司總裁，打算從這個 職位出發，接受更多挑 戰。 12 高成就需求者的績效預測 1/2 成就需求者的特性： 成就需求者在預估成功率為50%的工作上，表現得 最出色 ，不喜歡低賭注（成功機率高），太簡單 的任務 。 若工作具備高度個人責任、績效回饋迅速以及風險 程度適中時，高成就需求者即會深受激勵。 成就需求高的人不必然一定能成為優秀的管理者 高成就需求者只在意個人表現，並沒有興趣影 響他人績效 13 高成就需求者的績效預測 2/2 頂尖的管理者，通常是高權力需求以及低歸屬需求 親和需求者 McClelland的理論可說是最獲支持的理論，但實證數 據仍不足。 14 近代激勵理論 認知評價理論 目標設定理論 目標管理(management by objectives，; MBO)強調 參與式地設定具體、確實可衡量的目標。 自我效能理論 也被認為是社會認知理論(social cognitive theory) ；或社會學習理論(social learning theory)：是指個 體相信自己有足夠能力勝任工作 增強理論 公平理論 期望理論 15 認知評價理論 工作本身的趣味而帶來的內在報酬，會因如薪資等外在報酬 之介入，而降低整體的激勵效果 認知評價理論與工作報酬相關的意涵 傳統的激勵理論假設內在報酬有趣的工作，與外在報 酬是彼此獨立的。 認知評價理論認為當組織利用外在報酬會降低個人的 內在報酬 薪資就不應該以績效為依據，以免減損內在的激勵作 用。 言語報酬增加內在動機，而有形報酬削弱它 自我一致的概念 人們追求目標的動機若與其興趣及核心價值觀一致， 他們更可能完成目標，就算目標沒完成也很開心 16 Locke的目標設定理論 1/2 基本理論： 明確而具體的目標再加上決策參與及即時回饋，將 會產生高績效 困難的目標： 困難的目標引導我們將注意力集中在手上的任務 困難的目標驅使我們奮力而為 當目標困難時，人們會堅持試圖完成它 困難的目標引導我們找出策略，以更有效地方式執 行。 17 Locke的目標設定理論 2/2 影響目標與績效之間 的關係 目標承諾 任務特性 國家文化 德國軟體公司SAP的共同創辦人Hasso Plattner，經由設定超過正常標準的目標來激勵員工。 Plattner設定SAP軟體授權收入年成長率15%的極度樂觀目標，結果員工竟達成更高的18%成 長率。Plattner又設定另一項超標準的分紅目標計畫，如果員工在2010年末能讓公司的市場投 資額從570億美元擴增2倍，那麼數以百計的管理者及核心員工將可分配高達3億8,100萬美元 的紅利。Plattner設定超高目標的作法，為成立三十五年的企業注入一股活力。 18 實行目標設定 目標管理為一項利用目標設定的系統化方法。 目標必須是： 具體確實 可驗證的 可衡量的目標 將組織的整體目標轉變為各後繼階層的目標。 MBO計畫有四個共通的要素： 目標具體 決策參與（包含目標設定的參與） 明確的期限 績效回饋 19 個體相信自己有足夠能力勝任工作。 高自我效能者面對任務時： 較有自信 會更努力以克服困難 若得到負面回饋仍會持續加倍努力 目標和自我效能在績效上的聯合效果 Bandura的自我效能理論 個體為其績效表現設定較 高個人目標（自我設定） 個體有自個可以達成預定 的績效水準 管理者為任務般定 因難、明確的目標 個體有高度 績效表現 20 美國海上防衛隊說明了實行優勢，對提升自我效能的重要性。自從911恐怖攻擊事件後，海上防衛隊的任務就擴展 到保護美國港口、船隻，以及水路航道。照片中的防衛隊男女成員，正參與一項戰略法律執行訓練計畫，並扮演搶 救人質的角色。船上的實行與增進技能能幫助他們提升完成任務的信心。 21 發展自我效能 1/2 實行優勢 增加自我效能最重要的來源 即透過任務或工作得到攸關的經驗 熟能生巧 代理模式 看到他人工作，而變得更有自信 當你認為自己和所觀察的人類似時，代理模式最為 有效 22 發展自我效能 2/2 言語說服 激勵經常透過言語 因為某人確信你具備讓事情成功的能力，而使你更 有自信 喚起 喚起提升自我效能，引導出充滿能量的狀態，驅動 個人完成任務 如果喚起不恰當，反而會傷害績效 23 增強理論 與目標設定理論類似，但前者以認知法來解釋行為， 增強理論採行為論觀點，認為強化物可以決定行為。 行為是環境造成的 內在認知不重要 忽略情感、態度、期望和其他能影響行為的認 知變數 強化物控制了行為 增強理論不算是激勵理論，但是對控制行為的分析 極有幫助 增強作用對行為有重要的影響力，但絕非是唯一的 影響因素 24 Adams的公平理論 員工會比較自己和他人的工作投入與結果 . 假如認為自己的比率與攸關對象相同時，我們會覺 得公平 緊張來自於感覺不公平 偏低報酬造成緊張、憤怒 過高報酬造成緊張但罪惡 緊張的負面狀態會驅使員工有所為來修正它 25 American航空機組人員利用他人內部的方式來參考比較，他們比較自己與主管的薪水，因而認知到薪資的不平等 。尤其當知道公司獲利2億3,000萬元，卻決定給874名主管超過2億元的紅利，而將近8,000名員工卻為了避免公司 宣告破產，還根據一項協定在過去三年來不僅沒有紅利，甚至還持續降低薪資與福利，所以他們遊行抗議表達不滿 。 26 公平理論參考的 “攸關對象” 員工可能使用的四種參考 : 自己內部(self-inside) 同一名員工在同一組織內，所經歷過的不同職位 。 自己外部(self-outside) 同一名員工在不同的組織，所經歷過的不同職位 。 他人內部(other-inside) 在同一組織內，不同的個人或不同的團體。 他人外部(other-outside) 不同的組織，不同的個人或不同的團體。 27 不公平時的反應 1/2 當員工感到不公平時，可能會有下列六種反應 : 改變自己的付出（例如，不要太努力）。 改變自己的結果（例如，提高產量）。 扭曲對自己的認知 扭曲對他人的認知 選擇不同的參考對象 離開（例如，離職求去） 28 不公平時的反應 2/2 針對不公平的報酬的四項論點 : 在按時計酬的情況下 過高報酬的員工會生產得更多 偏低報酬的員工將會降低質或量 在按件計酬的情況下 過高報酬的員工生產的質與量都會提高 偏低報酬的員工會生產更多低品質的產品 29 公平的多面向觀點 組織公平 定義：職場裡公平 與否的整體 認知 例子：我認為公司 是公平的 互動公平 定義：知覺被尊重 與關心對待 的程度 例子：上司非常親 切地稱讚我 ，並告訴我 加薪一事 程序公平 定義： 知覺決定結 果的程序是 公平的 例子： 我知道我被 加薪的理由 因為我工作 很勤奮 分配公平 定義：知覺結果是公平 的 例子：我得到應得的加 薪幅度 30 Vroom的期望理論 人們採取行動的傾向強烈與否，取決於對行動後所獲 結果及其吸引力的預期程度而定。 績效成功的期望因成功而獲得報酬報酬符合個人價值 個人努力個人績效組織報酬 個人目標 努力績效的關係 績效報酬的關係 報酬個人目標的關係 31 近代激勵理論的整合 以期望理論為基礎 32 全球化啟示 1/2 理論運用上需留意文化差異。 Maslow 需求層級理論 需求層次的排列非一體適用 McClelland三需求理論 高成就需求的假設乃基於願意承擔適度風險以 及重視績效，並非共通的特質 33 美國企業在中國擴充營運，學習到在美國有效的激勵觀念並無法全盤移植到中國員工身上。例如，對中國的銷售員 而言，薪資是基於年資而非績效，而且多數中國企業不會採用任何非金錢的激勵方式，如員工表彰計畫。照片中， 中國銷售員正協助顧客認識GM的Cadillac CTS，來自經濟與成就需求的滿足將會激勵她。 34 全球化啟示 2/2 Adams公平理論 美國人的公平是與報酬緊密連結的 社會主義或共產主義國家，其員工希望報酬能兼顧 個人需求與績效 不管國家文化