创新实施“五层培训效果评估法”提高培训效果转化率.doc

创新实施“五层培训效果评估法”提高培训效果转化率某分公司隶属于地区性分公司，是全国最大的稠油、高凝油生产基地，原油年生产能力1200万吨，天然气年生产能力9亿立方米。油田公司地跨辽宁、内蒙两省区13个市（地）、34个县（旗），下设油气开发、工程技术服务、装备制造、工程建设、矿区服务等56个二级单位，现有员工11余万人。投入开发建设40多年来，油田公司始终坚持持续有效较快协调发展，累计生产原油3.54亿吨，生产天然气483亿立方米，先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“全国先进基层党组织”、“全国企业文化建设示范基地”、“建国60周年中国文化管理典范单位”、“改革开放30年全国企业文化优秀单位”、中央企业先进单位、中国管理竞争力百强企业、中国最具成长性企业、“第四届国家技能人才培育突出贡献奖”、“辽宁省先进集体”、“辽宁省思想政治工作先进单位”等多项国家和省部级荣誉。一、实施“五层培训效果评估法”的主要背景随着科技不断进步、市场竞争不断加剧、知识更新的加快以及管理水平的提高，培训已经成为油田公司提升核心竞争力的重要手段之一（如图1-1所示）。对衡量油田公司培训投入效果、检验培训水平、提高培训质量具有重要作用的培训效果评价工作愈来愈受到油田公司的重视。目前我国大部分企业只关注培训费用的投入和培训方式的转变，开展培训评价的企业还占少数，已经开展评价的企业多集中在外资、合作及少数管理水平较高的大中型企业。在开展培训评价的国内企业中，很多企业还没建立起完善的培训评价体系，测评指标不全面，测评的方法单一，多局限于培训过程评价，中长期跟踪调查评价较少，无法量化显示培训工作对企业发展的支持作用。技术革新创效提高员工企业文化认同感提高团队凝聚力、向心力提高油气产量和市场创收，增加企业利润提高员工岗位技能增强创新力员工队伍素质提升教育培 训劳动生产率提高创效改善员工工作态度增强执行力管理降成本增效提高企业管理水平和管控能力图1-1 培训价值传导路径培训效果评估是培训的最后一个环节。但由于油田公司员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量是否将培训的内容转化为员工的操作技能提升和行为方式转变，并最终为油田公司创造价值非常困难，目前我国乃至世界上没有一个放之四海而皆准的培训效果评估模式。如何利用有限的资金实施有效培训、切实提高培训效果转化率，建设“学习型组织”，打造“知识型员工”，以适应中国石油集团公司建设综合性能源公司和油田公司持续稳定发展的要求，成为人力资源管理部门必须优先考虑的课题。为此，油田公司加强培训效果评估，完善培训管理体系，提高培训效果转化率，实现人企价值共融、人企价值同增、人企价值并展成为当务之急。加强培训效果评估，提高培训效果转化率，持续提升员工队伍素质主要体现在以下几个方面。一是在全球经济一体化大背景下，人力资源开发作为提升油田公司核心竞争力的重要性愈发凸现。进入新经济时代，中国石油乃至油田公司生存环境变得更加纷繁复杂与快速多变，人力资源作为企业的第一资源，是企业价值的最终实施者和实现者，其素质高低直接关乎企业发展。中国石油集团公司提出建设综合性国际能源公司和油田公司建设“四个基地”、实现“三大目标”的发展战略，切实履行国有大型企业“三大责任”都对员工素质提出更高的要求。二是油田公司实施重组整合，业务范围拓宽、用工总量大幅扩张，员工培训工作难度增大。2008年，按照中国石油集团公司和股份公司推进专业化重组、实施一体化管理的工作要求，辽河油田分公司与原辽河石油勘探局实施了重组整合。油田公司业务范围由油气勘探开发拓宽为油气生产、工程技术服务、工程建设、装备制造、多种经营、矿区服务等业务，同时，用工总量扩张到11余万人。面对业务范围的拓宽、用工总量的扩张、员工队伍素质参差不齐、员工诉求多元化等现状，如何科学合理开展员工培训、提高培训效果转化率，为油田公司持续稳定发展提供强有力的智力支持和人才支撑的难度极度增大。三是现行培训管理体系不够完善，培训效果评估基础薄弱，不能清晰反映企业培训投入与培训效果两者之间的关系。重组整合后，油田公司对现行培训管理制度和业务流程进行认真梳理分析，同时对部分单位进行调研，发现目前的培训管理工作存在以下问题：1、培训工作开展不平衡。针对油田公司培训工作现状，公司培训主管部门进行了深入调研。从调研情况看，部分单位存在领导重视程度不够，相关机构不健全，规章制度系统性有待完善，业务人员配备不足，经费投入不够等情况，导致单位与单位之间培训效果差异较大。2、培训效果评估手段单一。由于培训效果有些是有形的、有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估工作十分复杂。现行培训效果评估工作只停留在培训结束后组织考试层面，没有深入到受训者工作行为和态度的改变、业务能力的提升、工作绩效的改善和为企业带来的效益层面上，从而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估内容不够全面。不能有效显示培训收益率，无法测定培训效果。3、培训效果转化程度不高。大部分单位只重视培训项目的数量、培训人员的数量、培训投入的总量，忽略了培训效果转化。员工参加培训学习，应分为两个阶段，“学”和“用”。员工学的好，并不代表用的好，员工本人专业技能提升，并不代表岗位绩效提高，在培训效果转化方面缺少必要的管理和控制。二、基本内涵及创新点油田公司根据单位工作实际，结合柯克帕特里克（Kirkpatrick）四级模型、菲力普斯的五级投资回报率（Five-Level ROI）模型、考夫曼五级评价模型等培训评估模型和ISO10015国际培训管理质量标准，建立以绩效评估为导向，以培训效果评估为核心，将培训分为设计层、反应层、学习层、行为层和结果层共五个层面进行分阶段、分内容、分标准的全过程、全方位考核评估，以培训的内容是否转化为油田员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动油田公司整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益作为最终评估标准（如图2-1所示）。重点解决为什么培训、培训什么、培训谁、何时何地培训、如何培训、培训效果跟踪考核及持续改进等问题，实现培训管理的良性循环。培训实施（反应层）培训效果评估返岗评估（行为层）项目考核（学习层）效益评价（结果层）培训立项（设计层）图2-1 五层培训效果评估模型一是培训效果评估体系更为健全完善。改变以往培训评估只在培训结束后简单的问卷调查和考试的方式，将培训评估融入到培训前、培训中和培训后跟踪考核的全过程，加强了各阶段的信息反馈交流。二是创新实行立项培训和跟踪评估。首先，根据油田公司生产经营过程中存在的疑难问题，对部分培训项目指定课题，采取学员自由结组的方式成立课题研究组，完成研究任务；其次，对已申请科技创新或管理创新立项且有培训需求的项目，优先提供支持；再次，对未实施立项培训的项目，参训学员制定个人目标，包括工作态度改变、工作方式改进等内容；既提高了培训针对性，又有利于培训后效果评估。三是以绩效为核心，注重培训效果转化。以员工个人和油田公司绩效为依据，以培训收益为衡量指标，打造培训实战平台，加强培训后评估，紧密油田公司实际，相关考核指标更加科学、量化，可操作性强，以详尽有说服力的数据，最大限度解决“培训无用论”和“培训万能论”认识误区，为领导决策提供有力支持。三、“五层培训效果评估法”的主要做法及实施（一）主要做法“五层培训效果评估法”是油田公司在多年员工培训工作经验积累基础上，结合当前有效培训评估理论，将培训效果评估融入培训实施的全过程，按管理权限对评估对象实行分级分类评估考核。设计层培训效果评估即对培训流程的第一步项目设计进行效果评估。重点评估为什么培训、培训什么、培训谁、何时何地培训、如何培训，包括培训项目的设立、目的、内容、培训对象、师资配备、培训地点、培训方式、经费预算等内容，确保培训项目在设计层面的科学性、前瞻性、针对性和实效性。油田公司培训主管部门根据公司发展战略，在培训需求调查分析基础上编制年度培训意向计划，提交油田公司专家委员会审核评估，经专家委员会审核通过提交公司领导审批后，行文下发并组织实施。反应层培训效果评估即学员、主办单位、承办单位和培训主管部门反应，重点评估培训项目实施效果。在培训结束时，培训主管部门通过问卷、面谈、座谈等形式调查，了解学员培训后的总体反应和感受，并由培训主办单位、承办单位和学员代表通过培训班效果评价表对培训内容、讲师、方式、场地等方面进行多维度量化评价打分。学习层培训效果评估即学员学习效果评估，重点考核学员对培训内容的理解和掌握程度。在培训结束时，培训主管部门会同培训主办单位采用闭卷考试或现场实际操作考核等方式考核学员对所学内容的掌握情况。依据培训内容及培训目的设计考试内容，如企业文化、业务规程、岗前培训、HSE知识、厂纪厂规、安全操作规程、转岗培训、特种作业取证培训要求学员必须掌握的岗位应知应会的知识等均在这一层面进行效果评估。行为层培训效果评估即学员行为改变效果评估，通过培训后跟踪调查重点考核学员培训后在实际工作中行为的变化。在培训结束后三个月，公司培训主管部门通过抽样调查的方式，由学员所在单位领导、同事、下属及本人进行多方位评价，考核内容包括参训学员培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率与培训前相比较的变化，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况，以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。结果层培训效果评估即培训后产生的效果评估，以工作绩效为核心重点考核个人和单位的培训效果转化程度，这也是培训跟踪考核评估过程中最难、也是最重要的一环，这个层面的评估是建立在油田公司健全完善的绩效考核体系基础之上的。在年终，油田公司按照产量（效益）增量、操作成本降幅、安全事故率、建议措施及科研成果创效、培训计划执行率、全员培训率、特种作业人员取证率等为主要内容采取定性指标和定量指标予以评估。最后将五个层面的评估结果汇总形成培训项目评估总结报告，主要由三个部分组成，一是培训项目概况，包括培训目的、实施数量、内容分类、培训人次、费用投入等内容；二是受训员工的培训结果，包括取证培训合格率、技能鉴定通过率等内容，通过对照分析法进行分析总结并提出处置建议；三是培训项目的评估结果及处置办法，效果好的项目保留，效果不好的取消，提出下步培训建议措施，并将此评估报告送交有关部门传阅，以利于今后培训工作的持续改进。（二）初期试点2008年初，油田公司选择在所属二级单位中的兴隆台采油厂和曙光工程技术处进行前期试点。在此期间重点抓了三个方面的工作，确保“五层培训效果评估法”试点工作科学、有序运行。一是加强组织领导，试点工作稳步运行。油田公司专门成立了“五层培训效果评估法”指导小组，要求各级党政领导亲自抓，各级培训管理部门和相关专业部门深入实际指导抓。通过采取树立典型，以点带面，推动“五层培训效果评估法”在兴隆台采油厂和曙光工程技术处得到全面落实。二是坚持统分结合，分层分级考核评估。再好的制度也要靠人来实施，为此，油田公司对兴隆台采油厂和曙光工程技术处培训管理人员和相关业务人员组织了4期培训班，对培训评估流程和评估标准进行系统学习，其中，重点培训项目由公司培训部门负责跟踪考核，专业培训项目由兴隆台采油厂和曙光工程技术处负责跟踪考核，相关部门和人员全力配合，为培训效果评估试点工作奠定基础。三是持续加工完善，不断总结提高。通过在兴隆台采油厂和曙光工程技术处为期一年的试点，油田公司认真听取培训管理部门、业务科室和岗位员工对“五层培训效果评估法”的意见和建议，先后对“五层培训效果评估法”的评估周期、评估方式和评估标准共8项内容进行了必要的修改，使“五层培训效果评估法”更加趋近科学合理。（三）实施和推广为了保证“五层培训效果评估法”的顺利实施和推广，油田公司重点抓好“四个环节”。一是建章立制，健全完善培训管理体系。油田公司对现行管理制度进行整合规范，先后下发辽河油田公司教育培训工作暂行规定、辽河油田公司员工学历教育管理暂行办法、关于实施和推广“五层培训效果评估法”的通知等一系列文件。规范了业务流程，健全完善了培训计划制定的申报立项制度，培训计划实施的项目协议制度、计划外培训项目审批备案制度、外出培训安全责任协议制度、外聘教师委托协议制度、外委培训协议制度、培训班考核评估制度，进一步加强了培训制度体系建设，以确保“五层培训效果评估法”在公司全部所属单位稳步推进。二是加强宣传，提高培训效果评估重要性的认识。对全公司56个二级单位的主管领导、培训管理人员和相关业务人员进行了系统培训，并要求各单位内部组织学习培训，由专人讲解如何实施“五层培训效果评估法”。同时，利用公司内部网络、电视及报纸等传媒对“五层培训效果评估法”进行宣传讲解，提高领导者和岗位员工的认知程度，让大家了解培训不仅仅是福利，而且是一种企业投资，公司员工有参加培训的权利，同时也要承担相应的责任和义务，培训效果评估的本质是衡量培训工作开展的效果，对员工和企业产生的影响。三是建立培训效果评估考核长效机制。培训效果评估内容复杂、工作量大，单靠培训部门不能很好的完成评估工作。油田公司在员工教育培训委员会下设培训效果评估考核领导小组，由培训主管部门牵头负责，财务处、安全环保处、党委组织部等相关部门参与，各负其责、密切配合，指导、检查各单位培训效果评估开展情况，同时将油田公司重点培训项目完成情况纳入各单位主要领导业绩考核指标之中。各单位根据油田公司总体安排部署，建立相应评估考核机构，结合单位实际，制定本单位培训效果评估考核实施细则，抓好组织运行和监督检查。四是精心部署，推广实施工作稳步推进。油田公司将56个二级单位按专业板块进行划分，制定详细的运行计划。每个专业板块设置一个典型单位，油田公司提供人员和技术支持，充分发挥以点带面效应。鉴于各专业板块业务差异性强，为了培训效果评估指标的持续改进，先后召开了5次专业会议，对相关评价指标进行重新梳理，使考核工作更趋科学合理。定期组织召开工作经验交流会，由实施推广工作开展良好的单位进行经验介绍，通过交流找差距、通过交流树形象、通过交流创效益，使培训效果评估工作与企业生产经营有机结合，切实将基础打牢、根基夯实，充分发挥培训“助推器”作用。四、实施“五层培训效果评估法”取得的主要效果经过2009年全年的实施，证实了“五层培训效果评估法”切实可行，并形成了以推动企业发展为目标，以提高企业经济效益为核心，以提升员工队伍素质为重点，以培训效果评估为手段，确保培训管理循环推进、良性发展的一套完整的人力资源开发体系，这是石油行业乃至国内企业培训效果评估工作的一次创新和有益尝试，提高了油田公司培训管理水平，并取得了较好的社会效益和经济效益。（一）提升了油田公司可持续发展能力通过推行“五层培训效果评估法”，进一步改变了传统培训观念、植入了经济效益理念、规范了油田公司培训管理工作，健全了人力资源管理体系，提高了员工队伍整体素质。油田公司“三支人才队伍”建设同步推进，全年新增两级技术技能专家17人；新增技师、高级技师400人；获得硕士以上学历学位人员达到1058人，比去年同期提高3%，大学本科文化程度15802人，比去年同期提