十大原则与客户长期愉快合作.doc

十大原则 与客户长期愉快合作如果将商家比作是厂家的销售战车的话，那么利润就是驱动这辆销售战车不断往前的动力。暴利时代已成明日黄花，竞争的水深火热也对厂家业务的操作水准提出了更高的要求。影响客户利润因素厂家的销售政策：锅里有了碗里才会有。作为厂家价值链中的一环，客户经营某一品牌，能不能获利?获利多少?话语权基本掌控在厂家手中。在进行年度预算和政策设计时，如果厂家对商家经营利润看得较重，商家可能挣得就多些；反之，完全可能沦为厂家的免费搬运工，顶多到年底拿点分红。在厂家销售政策的紧箍咒下，客户经营获利的七寸基本捏在厂家手中，闪腾挪移的空间也基本被圈定。销售额做得再大，市场做得再好，品牌做得再响，能有多少回报?商家还是得看厂家脸色行事。市场容量的大小：鱼塘大了好钓鱼。同样的品牌，同样的销售政策，同样的推广支持，一个有着8000万容量的市场，跟一个有着1.5亿容量的市场，客户的发挥空间自然不同。空间不同，收成自然有好有差。这也从一个侧面解释了客户为什么老想从厂家手里多圈点地，多分块地盘。谁的地盘大，谁的潜在收益就多。客户经营力：一台机器动辄赚个千儿八百，管理得再粗，账做得再烂，还照样挣钱的日子早已成为明日黄花。在大连锁大卖场的高歌猛进中和厂家渠道扁平的屠刀下，一个很直观的事实就是，很多客户举步维艰，而有的客户依然活得有滋有味。差别在哪里?客户自身经营力也是很重要一方面。经营能力强，运营控制得好，资源整合到位的，依然是条摇头摆尾的地头蛇，反之则门可罗雀。客户除了向厂家要政策、要资源、支持，也该是向自身的管理水准要利润的时候了。业务的销售管理能力：上司更关心的是你的销量是否做到最大?有没有带来最大利润?很多业务误解了这点，在对待客户利润时，我的客户挣不挣钱关我屁事?这就是根本没有管理手段，不懂市场整体规划、网点布局、合理进货、快速销售、控制库存，更谈不上遭遇窜货、乱价等市场危机时快速修复市场。很难想像，一个眼里只有回款、压货的业务能做出一个怎样的市场。客户利润管理四手抓一手抓：帮客户拿到应该拿到的。也就是保证客户正常的经营利润，主要包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售等阳光利润，这些我们也可称之为客户的显性利润。只要客户遵循厂家制定的游戏规则，产品能销售得出去，能按厂家要求的进度完成销售任务，这些都属客户应得部分，并且也确实是商家整个利润蛋糕中的大头。但厂家在进行这些政策的设计时，一般都有较高的门槛要求，如客户淡季的首期投款必须要达到全年回款任务的15%才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按51的比例提货才能供应货源等等，完不成任务就想拿?白纸黑字红印章，门都没有！那么业务如何在完成公司下达的销售任务的同时，又帮助客户最大程度谋利呢?在这方面业务至少有两点可为：一、会算账，即自身具备较强的政策解构能力和核算能力。有很多的业务在拿到公司新年度的开局政策、公司根据市场需要出台的阶段性渠道促销政策、零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所云，在不打电话向公司销售老总请教情况下，就凭着自己对政策的一知半解去见客户谈回款谈进货！简单地换位思考，换成你是客户，你放心将自己的血汗钱交给这样的业务吗?相反，如果你能把政策出台的背景、来龙去脉、公司对市场操作的总体思路给客户分析得很透彻，能帮客户把投资的收益、可能承受的风险给客户算得很清楚，客户很可能就被你说动，毕竟每个人心里都有杆秤，值不值得投资他自己自会掂量。二、本着负责的心态为客户做要货计划。很多市场问题，如窜货、乱价、滞销、不良库存，皆是由业务不负责任、闭着眼睛瞎压货所引起。遭遇这些情形，客户别说赚钱，恐怕连保本都无从谈起。真关心客户口袋，就应该从进货这个源头抓起：综合市场淡旺季变化，如旺季客户需求大量的产品，淡季需要小量的产品；客户现有库存，畅销的型号多做点，滞销型号想方设法排空库存，高端机、平销型号销多少进多少；竞争对手型号，进能遏制对手畅销型号的货源；产品组合的深度和宽度等因素，给客户下合理而科学的单。这么做，短期内可能会影响到业务的销售业绩，但从长远看，因为对市场的操作更具有延续性和长远性，反而更利于厂家对市场的精耕细作。二手抓：帮客户多挣外快，给客户创造更多的奶。如公司的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、终端促销赠品、报广支持等。相对公开的政策、返利而言，这部分我们称之为隐性利润，也是客户平时跟业务要得最多的暗收益。之所以说隐性，是因为有很大的弹性空间：首先，有没有这块资源?一般客户和业务大都不知道；其次，就是有，你能不能拿到?也是未知，因为资源捏在公司销售老总手里，不给你，你也没辙。但它又实实在在影响着客户整体的经营利润，对某些客户而言，甚至是主导利润。试想下：一个月五千块的仓储补贴，三千块的报广支持，如果能申请到手意味着什么?你做牛做马、拼死累活一个月做30万的销售额，净利润可能还不足六千块！业务怎么帮客户把这部分潜在利润挖出来?凭什么让公司领导支持你?个人认为把市场做好还是前提！做销售就是这样现实，没有销量就永远没有发言权！但是光靠这些又远远不够，因为你的上司不会因为你把市场做好了，就理所当然去支持你，所谓会哭的孩子有奶吃，所以很多时候，业务还得学会怎么去哭，怎么去喊-强调自己的区域市场潜力有多大，客户的销售热情很高，个人跑市场多么不遗余力，但终端出货速度不够快，竞争对手投入力度很大，再不投入资源，那么好的市场可能就这样烂掉了等等。不是教大家坏，其实看看自己身边的人，那些业绩做得好的，哪个不是会哭、会要资源的高手?因为有了资源，客户才有积极性，客户有了积极性，市场业绩才会更好，业务要资源才会轻松，要到了投到市场又会进一步提升客户积极性，两者本身相辅相成。所以哭功理应成为业务的一门必修课。平时你哭得多了，上司就知道你有难处了，一次没给你，喊个十次八次，再有资源的时候，想到你的业绩还不错，自然也会想到适当向你倾斜。三手抓：堵住可能造成客户利润损失的黑洞。客户利润是厂家大力支持、客户自身不懈努力、市场保护到位等各种合力共同作用的结果，在瞬息万变和刀光剑影的血腥竞争中，任何一个环节或节点的缺失，都可能成为吸附客户有限利润的无底黑洞，从这点上说，笔者认为客户获利情况是检验业务水准的刻度表丝毫不为过。它除了要求业务要透析销售各个环节和节点，从市场的整体规划，到网点布局，再到合理进货、销售和控制库存之外，还要求业务有较强的市场掌控力和应变力，也就是不但要有为客户想方设法牟利的菩萨心肠，还要有行之有效的雷霆手段。实际工作中，至少有三个黑洞需要业务有意识严加防范：一是上游厂家产品降价的黑洞。厂家根据市场变化和产品本身成长情况实行策略性降价本无可厚非，但如果因为业务操作不好而造成客户利润的大面积亏损那就是业务的责任。先前一台机器供货价3500元，现在厂家一刀砍到2800元，客户提了一仓库的货，厂家又不认库补差，你说这样的损失有几个商家能承受?应对产品降价黑洞一般有两种措施：如果客户销售正常，采取延时输出政策措施，加快客户降价型号的库存消化，等库存消化得差不多时，再输出降价政策，进一步刺激客户打款进货；如果客户的销售情况不理想，可以考虑先输出降价政策，同时说服其拿出部分资源或利润来，让原有型号与降价后的型号一起销售，通过增强产品价格竞争力、销量来弥补原有库存的损失，从而将降价的损失降到最低。二是堵住大卖场，大终端乱价的黑洞。在大卖场大终端一下子到底的疯狂促销前，无论你的价格体系的设计多么合理，政策包装输出无论多么巧妙，你都会有力不从心之感。尤其是给这些强势终端供货的上游客户，他们就更惨，除了受厂家大力度回款、压货的欺压外，还得为这些大终端不亦乐乎的价格战、促销战掏钱买单，并且没半点商量余地，除非你不做！应对终端乱价措施一般有三条：一是通过产品系列、型号的错位投放，避免商家出货型号重复，从而减少乱价可能性。如甲商家出A系列或A型号，乙商家就出B系列或B型号；二是对于核心型号产品，设价格雷区，让各商家签君子协议或控价协议，直接交公司财务备案，谁不遵守游戏规则就惩罚谁；三是管好导购。三是堵住窜货的黑洞。货多压点，资源少要点，销售的速度慢点，钱赚得少点，客户忍一忍都还可以将就，毕竟现在赚钱都不容易，商家辛苦厂家也辛苦，但如果一台机器的供价是2180元，外地窜货过来的竞争对手1960元就抛，换成你是客户，你说这销售的游戏还怎么玩?实际业务工作中，很多业务只是被动去应对窜货，而没有注意在日常工作中通过各种措施去构建区域市场的防火墙。应对窜货的一般措施：对区域进行合理划分和调整，给客户下达合理而科学的销售任务；和客户签订市场管控协议和物流保证金，让其想窜货时投鼠忌器；对导购员、业务员导致的窜货进行严罚，杀一儆百；发生窜货后，利用公司进销存系统、条形码系统，对窜货证据进行查证；并想方设法借用公司和客户的各种渠道、终端资源投入到市场，借力打力，帮助客户快速修复市场等。四手抓：向管理要利润。插入客户的日常运营，管人管事，做客户的销售顾问。笔者倡导业务对外在帮客户打市场开疆土的同时，对内也应关注客户内部运营，开源节流，帮助其提升管理效率。真正把客户从先前的一代草莽转化成既懂市场又懂管理的新时代地主，让客户打得了江山更守得住江山。业务如何在不影响自身工作的前提下，富有成效地去帮客户进行管理?笔者认为应重点抓以下两点：一、配送、仓库管理：教给客户一些基本配送、库存管理技巧。如为节省费用，保证旺季时的公司潜能力，让客户跟固定车队合作，对送货路线进行合理规划统一配载；建立每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；产品尽量按品类摆放，做到先进先出。及时清点仓库的杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间；在靠仓库门口预留一块足够大的空地，方便上下货。整理出一块空间，专门存放厂家促销宣传品等等，真正细节处见真章。二、财务管理：如跟进公司客服专员，核算销售明细，及时追踪公司销售政策、返利兑现入账情况，避免人为造成客户资金沉淀，用活客户的每一分钱；区别对待现金投入跟银行承兑、三方承兑关系，帮助客户合理赚取公司利息收入；提醒客户跟零售终端、合作伙伴及时对账及时清算，避免赊销风险；建议客户收支两条线，规避自己的业务员卷款风险等等，帮助其打造健康现金流。对客户利润进行管理，可以说是对业务思维和水准的一次新挑战：它不仅需要业务从先前只抓回款只抓压货的单边思维进行突破，升级到对市场对客户的全面管理，更需要业务有玩转市场、掌控市场的铁腕措施，四手都要抓、四手都要硬。在现在的竞争形势下，只有那些关心客户口袋的业务人员才会真正赢得客户的尊重。业务也唯有让客户笑得灿烂了，自己才能真正的笑得起来。一、做老板首先要寻找机会假如你是一个老板，手上有几千万块钱，环顾市场，要寻找一个投资的方向，该怎么办呢?是看哪个市场热闹?或者是看别人是否赚到了钱，别人赚到了，我也想去蹭一把?其实不是，要投资，首先需要去寻找市场机会。市场机会很多，还要学会去分辨，哪些机会属于自己，能够抓住，哪些是抓不住的。聪明的人，发现遍地都是黄金；比聪明人更聪明的人，会发现哪些黄金是属于自己的，他只要属于自己的黄金。现在中国社会里，有很多富余的资金，那是改革开放第一批先行者赚到的钱。他们不希望躺在金山上享受，而希望以钱生钱，再上一个台阶。但是，由于他们是第一批先行者，往往由于个人的教育或经历局限，现有的知识结构已经不能完全适应这个社会，他们在某些方面落后了。于是，出现了很多老板瞎投资的现象。比如，我认识的几个老板，靠开煤矿赚了大钱，想投资做其他实业，但又不懂，怎么办?他们有的投资了浴场，有的投资了内衣，又不懂经营，所以亏了大本。我们不是讲浴场或者内衣项目不好，而是老板们在投资之前没有对自己做诊断，没有回答清楚我是谁?我现在在哪?我要去哪里?这几个问题。我是谁?老板首先要给自己定位，自己是要做一个百年老店呢，还是只想赚一票就走，自己适合做一个企业家呢，还是只能做一个投资人，先好定位，才能决定将来如何做。我现在在哪里?老板们要知道自己现在的状况，老板们要对自己做深入的解剖，要找到自己的长处和短处，在选择投资项目时，扬长避短，最好投资方向要跟自己的长处相关；我要去哪里?这个哪里，就是要选择的项目了，自己将来要干什么?二、要有发现机会的眼光当今市场，不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光。那么，该如何去发现机会呢?同样一个需求，同样一个空白，有的人能够发现它，有的人会视而不见，有的人虽然见了但没有引起足够的重视。发现机会，要保持三力：洞察力、预见力、判断力。洞察力，是透过事物表象看本质、找到事物发展的规律；预见力，是对事物的发展趋势做判断和预测；判断力，是对机会的肯定和发掘。总结起来，要判断机会，有四个原则：原则1：这个项目或行业的市场容量是否足够大?只有足够大的行业，才可能做得长久。原则2：自己是否有机会成为该项目或行业的第一?不能成为第一，你就要小心了。拿破仑是常胜将军，他在总结自己成功的经验时说：我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。原则3：在不能成为第一个的情况下，你要看这个行业的品牌集中度是否高?品牌集中度高的行业，比如家电行业，前几个品牌就能占到50%以上的市场份额；比如微波炉行业，光格兰仕一个品牌的市场份额就超过60%，你说这样的行业你再进去，还有饭吃吗?当然是没有了。只有那些市场集中度低的行业，你作为后来者，才可能有机会。也就是说，明明面前摆了一个西瓜，但那个西瓜已经有四五个彪形大汉在吃了，说明那个西瓜不属于你。你回过头来，发现面前还摆了一个西红柿，西红柿虽然比西瓜小很多，但没有人在争抢，你倒不如直接去吃那个西红柿，因为西红柿虽然小，但它有可能真的属于你一个人。原则4：这个项目或行业是否顺应了社会发展的大趋势?三、做一个机会主义者要选择一个好项目，其评判标准不是看别人是否在那个项目上赚了钱，也不是看那个行业是否热闹。跟风，往往会跟出大问题-骑虎难下，做投资最大的后患就是骑虎难下。记得有一个财富故事，讲的是80年代大富豪李晓华创业的故事。李晓华去沿海，发现卖冰淇淋很赚钱，于是，回到北京开始卖冰淇淋，那时，北京的其他人主要是在卖冰棍，很少有卖冰淇淋的，因为做的人少，李晓华赚了大钱。但是，当很多北京人都开始吃冰淇淋的时候，李晓华却断然放弃了冰淇淋生意，把从冰淇淋项目上赚的钱，全部改做了录象厅放录象，我们不仅要问，当冰淇淋市场起来的时候，李晓华为什么却放弃了呢?原来，他的打算是，当所有人都认为卖冰淇淋赚钱的时候，这个机会就不是机会了，大家肯定会蜂拥而上的，倒不如再去做一个全新的生意，比如开录象厅，按照同样的操作思路，当别人都认为录象厅赚钱的时候，李晓华又放弃了录象厅的生意，改做了其他新项目。这里的方法，不一定适用现在的社会形势，因为80年代处处都有新生意，而且当时的老板们还没有