建立一支高素质的证券客户经理队伍(演讲稿).doc

建立一支高素质的证券客户经理队伍（演讲稿）这是我准备了3个小时的演讲稿,后来到了现场就有变化了.现场高手如云,信手拈来、侃侃而谈，作为笨鸟只能认真准备一下，呵呵。这个内容还是有点乱，主要是把平时的一些东西用文字倒出来。大家好！很高兴今天能到这边和各位业界精英们一起来探讨大家共同关注的业内热点和重点，冯琪老师说希望我能带个炮过来，轰轰近来股市的这段霉气。其实我能有多大能量自己也清楚，但从阿Q的精神而言，至少我们能在如此严峻的寒冷的股市冬天里来到初夏的杭州，大家还能坚持地寻找业务发展的突破口，说得辉煌点，也是中国证券行业的探索者，我们不说这次聚会是党的第一次代表大会，但经过这次大家交流，能在5年、10年后还能相聚继续探讨证券的，相信也和2万5千里长征一样可贵吧。这次伟海的交流会主要议题尽管是看过来是三块，一块是客户经理队伍的建设，客户经理理财经理投资顾问理财顾问等等称号，其实也就是经纪人或营销队伍的建设，第二块是银证通业务的发展，这块侧重技术发展以及证券公司怎样与其他金融机构甚至非金融机构怎样加强全方位的合作，第三块是网点无形化浓缩化的趋势探讨，这块侧重技术和人力的有效结合。这些其实都离不开营销队伍的建设，也就是说离开了人，空谈网络是不现实的，在我们亚洲特别是东亚国家，人的网络的效用是大于技术网络或其他网络的效用，从相似的人文背景来看，香港可以有大大小小10000多家经纪行。何况即使在美国象爱德华琼斯这样靠人力为主拓展网点的特色券商，也是最优秀券商之一。因此我认为在中国的证券公司里面，建立一个成功的营销队伍，对公司而言都是有利无弊的事，不要在压缩成本的时候，把人也压光了，我们还是希望能从激发积极性，增加工作效率的角度去开发客户经理潜质。还是从具体的例子来阐述我的观点，一支有效的市场队伍，甚至发展目标不仅仅是买证券产品这么简单，现在证券市场这么低迷，大多数证券市场队伍受到一定程度的打击，我听说一些队伍不仅仅代理买卖有战略合作的银行期货等公司的产品，还开始向更广范围拓展，开始涉及制造业的代理，甚至开始卖水饺。尽管我们不是说要鼓励这种做法，但从这里至少看出正反的两方面，一是我们市场的确到了岌岌可危的境地，如果不是生活有问题，那么这些团队也不用到这种地步，尽管我们前几年一直口口声声说，证券市场到了低谷，危机重重，但我们无法体会，因为我们的奖金少了，但基本薪水并没有少，吃饭没有问题，甚至如有些被托管的券商，他们员工不用干活，拿的钱还不比以前上班的少。而现在有些从业人员切实体会到了吃饭的生存问题，尽管前面说的经理顾问的称呼证券市场人员，但穿着西装的农民的这个称呼，却是很深刻地道出了市场的艰难度，其实很多最一线的经纪人，尽管也是高等教育出来，但连西装都穿不起，这点连学生都不如，曾经给一个学校上课，他们里面的学生社团都能穿着统一的工作服，而我们的从业人员却只能往农民靠拢，这里不是说我们农民伯伯的不好，只是从体力劳动和脑力劳动者而言，你叫农民伯伯穿着西装打着领带，那可要让中国人民闹饥荒了。而证券从业人员，你不穿得斯斯文文，打扮得人模人样的，作为专业象征的工作人员，怎么获得别人的信任，怎么开发客户？难怪现在电视上把证券职业当作高风险职业，我们业务人员出去的时候，股民不是向你咨询问题，是让你转行。 第二，其实是我们要向好的方面看的地方，其实市场队伍是可以互通的，至少从证券市场的营销队伍而言，他的专业性是其他行业无法比拟的，因此尽管目前市场技巧相对较弱，但通过市场的洗礼，卖过相对难度高甚至最困难时期的产品，甚至产品其实也是很贫乏的基础上，这样的队伍是可以在任何地方站得住脚，关键是怎么培养出这样的队伍出来。 从第一点来说，以前一直是我们建设不出一支具备战斗力客户经理队伍的借口之一。另外当然是中国证券经纪人制度不完善啊，经纪人素质低下等等这些很客观的理由，但等什么都完善了，还要我们这些探索者干什么？到时候安排有管理经验的人，按照流程去执行就可以了。现在证券市场的魅力也在于探索，乱世出英雄。而且这个乱世中的机会渐渐显现，这个机遇要从经纪人的来源谈起，第一是转岗的经纪人，这是原有员工被动地被公司推向市场，作为主动方的公司对经纪人的支持和政策倾斜非常明显，从试点的角度，经常是总部资源向某个营业部倾斜，某个营业部资源往个别的人倾斜，因此很容易出现一些金牌客户经理，而这些亮点刺激了决策者大规模地推广，而效果就不是很明显，甚至到最后推广不下去，如90年代的君安的证券襄理制度，相信很多公司都做过这样的事，现在还有些公司继续在做。这一来源的优势是专业突出，符合证券专业化发展的方向，但弊端相信很多人已经开始清楚，一个是原有员工相对有限，第二个是这类经纪人转岗不转思想，要他们具备市场意识很难。第二类是在证券市场成立以来就开始衍生出来的食利阶层，以前是单个的经纪人为主或者一些工作室，渐渐地大部分被市场所消灭，后来发展到比较高级的就是分销组织，一般都能和证券公司利润分成，团队化运做自负盈亏。这类经纪人优势也很突出，市场化程度高，但存在的问题是与证券公司合作是松散型的，作为追求收入最大化的这类人，很可能给其他公司的更高条件所诱惑，让现在的证券公司很受伤。同时这类经纪人日常管理可控性也弱，因此不可避免地产生良莠不齐现象，甚至有些经纪人是哄吓骗拐的手段都上了。富友证券把分销组织是做到了业内的一个高度，他是以追求资产量，牺牲公司现阶段的利益为基础的，而且只有一个富友，富友也是上海营业部做得比较成功，都是个例。第三类经纪人的出现是建立在前二类的基础上的，2000年以前基本上没什么公司自己招市场人员，从头开始培训，从头开始做业务，但既然前面的经纪人弊端也比较突出，是否可以如保险或国外证券公司一样，拥有自己的经纪人，认同公司的文化，能在公司的整体框架下进行管理？这时产生如大鹏证券的FC制度，平安证券克隆保险的经纪人制度等，甚至一些营业部也在努力尝试，由于证券行业需要专业性人才，而那个时期这类人员还很少，有的一些要么如前面说的市场意识不够要么职业素养不够，很多公司宁可自己从头开始培养，而对人才的引入也采取大浪淘沙的方针，那时候大家对证券公司还有神秘感，认为能到证券公司上班是典型的白领，而不是现在的农民，因此人员趋之若骛，而且采取的激励也是无底薪加提成的方式，证券公司成本低，来一个客户经理无非是在房间里再挤一个凳子，来一个客户就是增加一块收入，通过这种人海战术，的确在那个阶段受到了很好的效果。我知道的有家营业部在2年的时间里，几乎频率是每周两次的招聘会，经过简单地培训就上岗，前后进出了2万多人，最后淘下了100左右的人。很遗憾地是在高淘汰率，快餐培训出来的经纪人仍然对公司的忠诚度不高。随着行情的不断下探，证券公司的人才不断流失，甚至到了恶性循环的地步，而经纪人也是处于这种状况，而且越来越多的公司采取相似的人海战术的时候，对经纪人的追逐也越激烈。现在很多公司已经不再大规模地投入到经纪人整体推广，去年开始一些朋友跟我说，怎么现在经纪人越来越难招了，连新的大学生都不愿意来了，而好不容易招来的人往往过不了第一月。难道推行经纪人制度真的就这样举步为艰了吗？我想目前其实是一个很好的机会，因为通过前几年的淘金，开始有一些经纪人具备基本的专业素养和较强的市场意识，关键还是如何理顺这个经纪人的整体流程，把他们吸引过来，从个人经验而言，主要关注以下几点，由于时间原因只能简单地讲一下了，因为从制度而言，没有一家是完善的，但很多制度也基本能符合日常运做的，关键是做到实处，并注意一些细节： 一、人力资源体系 这个体系是其实是基础，不仅仅是简单的招聘，还包括的人才库的建立、合同的签定、人员的考核、人力资源层面的激励。这样至少两方面好处，一方面有利于经纪人的归属感，现在的经纪人普遍有边缘化的感觉，好象其他员工或客户把他们都低看一等，从营业部层面去关心，而且不是不定时领导出来说一下话鼓励，而是把一些人力资源的环节定下来，什么时候人事部门出面，什么时候营业部领导出面，让经纪人感觉到重视程度。另一方面有利于成本降低，如从招聘的角度，原先要么团队自己招聘，要么这个时候这个团队出来说要招聘，然后过段时间那个团队要招聘，都是不定的。人力资源管理后，就是把它固定下来，如把招聘日常化，不管什么时候，营业部总是从需要人才的角度，能长年累月地积累人才库，而且不要以为招聘成本低，从单个单次的来看，选用最低成本的，登个网络广告或去人才交流市场设个普通摊位，需要300-400，一次收集到满意的名单20人，当然这个数可以扩大，名单一般能收集到50-100，只是相对符合条件的就只有20来个了，面试需要人力投入，培训需要人力投入，即使不谈这些投入，现在竞争激励，没底薪的经纪人一般都招不到人了，给个400的底薪，这还是在中等城市，大城市还不够。一般20个人面试后只剩10个，培训后有5个，愿意留下来的一般一个月内能看出来，最后按照留下3个来计算，那么也就是投入2400元，产生3人，最后人均招聘成本在800元，即使扣除他们第一个月算底薪，那么也有400元每人的成本，这样算也是很恐怖的。因此我们能压缩成本就压缩，一方面通过人力资源的效率提高，提高招聘留存率，另一方面就是建立人才库，如一年在人才网上发布信息就1200元，相当于只有3次招聘会的钱。 二、培训体系 这边想谈的一个问题是不要把培训当作一个短期的行为来处理，岗前培训是重要，但不是全部，更重要的是后面，持续不断地培训，日常空下来的时间，如中午1-2点不方便做业务，那么拿出点时间，做简单的业务培训和业务探讨，培训其实就是一个长期洗脑的过程，如果哪天没有了，在业务正常发展的过程中还好点，如果业务停滞，行情低迷，这就是能否保持凝聚力和团队士气的关键武器。甚至在开拓业务中或活动也要时刻形成这种气氛。另外在培训中最需要一个以老带新的作用，很多经纪人入行后自己摸爬滚打，因此团队意识较弱，对公司的忠诚度也很低，一般如香港的经纪人都会有老人引入行。 三、日常管理体系 其实日常培训也可以纳入日常管理体系里面，当然另外的主要还是要有表格化管理和任务化管理，也就是要让经纪人知道每天需要做什么，能从哪里着手，一天下来做了什么事，总结经验展望明天。很多营业部尽管有制度，但没有细化或执行，甚至有些是放任经纪人，这样很多经纪人不清楚他的目标任务，工作也无从下手，或者有些人他不知道他今天干了什么，这样很容易引起偷懒情绪的滋生，一个不知道他今天拜访了多少客户，开发了几个客户的经纪人能认为他在努力工作吗？不能。而且日常管理不仅是对最一线的经纪人而言，对团队主管也一样，有些团队主管让经纪人冲在前面，自己却在上上网聊聊天，对团队情况一问三不知，这样的团队主管迟早会拖垮整个队伍。 四、后台支持体系 尽管经纪人具备了一定的素质了，但后台支持体系却能成为很多经纪人留下来的理由。如一个好的公正的开户柜台，如有些公司开户柜是独立的，而且工资水平相对较高，对人员素质也要求高。如一个强有力的咨询后台，可以把经纪人更多的经历放到开发上。如产品的开发和整合，一些中小型券商本身产品能力较弱，但可以销售的产品可以通过整合，甚至不要局限于证券产品，把经纪人放在理财规划师的发展方向上。这块上的新意比较少，大家都能意识到，关键是现在是否在努力做，是否到达了后台人员从思想上认同这种支持。 五、激励制度为什么很有特点的券商很多走上了不归路，让我们无法继续检验制度的成功性，从目前证券市场来看任何一个公司的制度，离开了他特定的环境也就很难被复制。而这些公司正因为思路太活跃，其实证券公司在这几年老老实实地做好经纪业务的，很多券商都脱颖而出，做自营做资管（也有点自营的味道），是把证券公司的定位看得不清楚，一个证券公司要长远发展，是处于证券市场中介的角色，做经纪做投行做咨询等这些都是中介本色，没听说过国外哪家券商因为做自营而变成一个几十年发展的大公司。就如很多咨询人员，自己做股票，给客户又操作股票，很容易心态受影响，变得两边都不行。激励制度制定也是要考虑公司在这方面的定位，不是说经纪人拿多了，公司就亏了，只要是给公司创收的，都要大力倾斜，当然一些成本的考核是难免的。这