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岗位设计与个人绩效管理 “没有任何决策所造成的后果与影响 ，会像人力资源决策与管理上出现的错误 ，那样持久又难以消弭。” 国际管理大师 彼得德鲁克 企 业 运 营 金 字 塔 个性特征价值观 动机 效率品质弹性创新 物流 现金流信息流 市场财务 愿景 营 运 公司/组织 流程/功能 绩效标准 员工资质模型 技术生产销售支援 效率质量弹性 创新 % % % 研发(产品发展)制造行销与销售 功能化（垂直式）组织 优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率 缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性 系统化(水平式)组织 市场 研发 产品发 展 工厂 工厂 工厂 行销 销 售 研发(产品发展 ) 制造行销与销售 产品 订货 订货 需求 促销 新产品概念 产品说明 书 生产说明书 拜访 优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知 缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率 市场 产品 服务 功能a功能b 功能c 流程1 流程2 流程3 流程化组织 需结合垂直式与水平式的组织观点 要考虑到企业内各种流程是否顺畅 网络式组织 由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。 非以正式的职权层级来进行协调。 优点：生产成本较低 避免高额管理费用 迅速改变网络以因应环境改变 缺点：易生成协调问题 需彼此高度信任，才能分享想法 不易创建企业核心竞争力 正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织 . 组织架构 分工 绩效计划 合作 管理流程 细 分 细 分 职 位目 标人 使命 战略 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 岗位设计：地基 岗位设计与绩效管理 在企业大厦中的作用 人力资源管理基石-职位规划（岗位设计） qq事该谁做事该谁做-职位规划（岗位设计职位规划（岗位设计 ） 厘清各职位该做什么事 让员工做正确的事（do right things) 挑战1 公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？ qq是在职者自己写，还是应该上司或是在职者自己写，还是应该上司或hrhr写？写？ qq是写现况呢？还是写应该？是写现况呢？还是写应该？ qq如何写？如何审核是否有效？如何写？如何审核是否有效？ qq一个职位一个职位3 3个人在做，找谁来写？个人在做，找谁来写？ 挑战2 如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？ qq一件事一件事2 2个人同时在做，是否是重叠？个人同时在做，是否是重叠？ qq一件事一件事2 2个部门同时在做，是否是重叠？个部门同时在做，是否是重叠？ qq职位说明书中没有交代的事，要不要做？职位说明书中没有交代的事，要不要做？ 挑战3 公司的职位分析，如何与战略所结合？公司的职位分析，如何与战略所结合？ 挑战4 公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？ 岗位设计流程岗位设计流程 1、 员工职位分析 （现况） 2、 部门功能分析 （现况） 3、 公司功能分析 （现况） 4、 公司功能规划 （应该） 5、 部门功能规划 （应该） 6、 职位规划 （应该） how- 导 入成 长成 熟衰 退 导 入成 长成 熟衰 退 技术 导 入成 长成 熟衰 退 生 产 技术 导 入成 长成 熟衰 退 生 产 销 售 技术 导 入成 长成 熟衰 退 生 产 销 售 会 计 采 购 技术 导 入成 长成 熟衰 退 生 产 销 售 市 场 会 计 技术 导 入成 长成 熟衰 退 生 产 销 售 市 场 会 计 财 务 技术 导 入成 长成 熟衰 退 生 产 销 售 市 场 资 讯 会 计 财 务 技术 导 入成 长成 熟衰 退 生 产 销 售 市 场 资 讯 会 计 财 务 人力资源 技术 企业运营的价值链 source: 競爭優勢，波特 主要活動 輔 助 活 動 企業基本設施 人力資源管理 技術發展 採購 进 料 生 產 作 業 物 流 行 銷 與 銷 售 服 務 利 潤 利 潤 公司岗位分析方法 n观察法 n面谈法 n问卷法 n工作日志 战略规划 销售管理 勘探 开采管理 环安管理 品质管理 基建工程管理 机电设备管理 采购管理 仓储 财务会计 人力资源管理 总务行政 信息化管理 法务 公共关系 岗位设计切入点岗位设计切入点-职位功能职位功能 事 m：监督 p：计划 e：执行 s：协助 a：决策 澄清权限澄清权限- -管理层次管理层次 人 职位 a 职位b职位 c 职位 d 职位e 主要功能项目 子功能项目 工作项目 授权程度 职位功能分析问卷 透过职位功能矩阵， 找出组织重叠或缺失， 可以快速进行组织重整， 与创建职位功能说明书。 功能分析问卷法 职位功能分析问卷 fom.xls 组织设计之考量因素 组织未来所需的技术与能力为何？ 当前的绩效标准，是否能与提升获利能力、生 产力、质量以及顾客服务的目标配合？ 组织当前的结构、流程与系统是否能够应付未 来的挑战？ 组织是否充分运用员工的技术和能力？ 组织对于发展技术和能力是否进行足够的投资 ？ 依产品种类与复杂度：产品别结构 依生产与销售的区域分散性：地域别结 构 依服务的客户群来划分活动：市场别结 构 事业式组织 行销研发资材财务 a 事业部 b 事业部 d 事业部 c 事业部 集中的支持功能 事业部 优点：明确分工可增加组织效能，提高控制 缺点：权力分配不易平衡，事业部间沟通协调与定价问题 复事业式组织 a事业部b事业部 c事业部 制造功能 支持功能 销售功能 企划 信息 财务 研发 管理 地区a 地区b 地区c 工程销售研发资材财务 产品a 产品b 产品c 产品d 矩阵式组织 优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与成本 缺点：角色模糊与冲突，不易控制 学习型的组织成长循环 既有的产品 、技术与市场 需要新的 组织功能 规划新的 职位功能 学习新的知能 满足新客户 导入新的产品 、技术或市场 组织成长策略 容易造成 瓶颈 岗位设计流程岗位设计流程 1、 员工职位分析 （现况） 2、 部门功能分析 （现况） 3、 公司功能分析 （现况） 4、 公司功能规划 （应该） 5、 部门功能规划 （应该） 6、 职位规划 （应该） how- 组织战略 组织成长策略的基本类型 强调技术管理 与支持性的功能 强调行销管理、 技术管理与 支持性的功能 强调行销管理 以及支持性的 管理功能 职位说明书（范例）职位说明书（范例） 1、职责： 督导、规划拟定及执行人 事管理计划 * 督导、规划拟定及执行人力需求计划 * 规划拟定人力资源发展计划 * 督导及规划拟定人事管理规章 * 规划拟定职位设计 * 督导及规划拟定职位评价 2、核准及督导员工招募甄试作业 * 核准及督导招募人数种类汇整 * 核准及督导征才招募广告刊登 * 督导人员甄选测验作业 * 督导新进人员任用评核 3、核准及督导员工到离职管理与人事 数据管理 * 督导及规划拟定员工工作契约签订 * 督导员工离职原因分析呈报 * 核准在（离）职证件签发 * 核准员工合约管理 4、督导及规划拟定员工升迁轮调 * 督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法 * 督导及规划拟定员工轮调作业 * 督导及规划拟定员工升迁作业 * 督导及规划拟定员工外派作业 . 人力资源部主管（部分）-职责 案例演练工作规划 职位分析与评价的过程 投入处理产出 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 功能 职责 职位分析与职位评价的要素 投入 1.工作关系 2.应用知识与技能 3.学历要求 4.工作经验要求 5.使用外语程度 处理 6.职责管辖人数 7.面对问题的复杂程度 8.授权程度 9.沟通程度 10.工作创新程度 11.参与突发事件处理程度 12.工作环境 13.事业环境 产出 14.主要应负职责 15.职责影响金额 职位分析要素 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能 授权程度 面对问题复杂度 事业环境复杂度 工作场所 主要应负职责 影响范围 影响程度 投入处理 产出 范例： 品管科长 投入 处理 产出 主要应负职责 确保原物料，半成品，成品符合标 准 订定原物料检验方法和程序 订定半成品检验方法 订定成品检验规范 影响金额 原物料成品：1.5亿 年 制造成本：3亿年 授程程度 依生产流程和研发流程，设定检验 程序 对品质的判定 面对问题的复杂程度 依据设计规范，订定检验标 准 依据生产程序，订定检验程 序 管辖人数 5-7人 工作场所 一般办公室场所为 主 工作关系范围 设计科长：产品设计规格 生产科长：半成品，成品检验记 录 储运科长：成品检验结果 工作知识与技能 检验方法 生产流程 统计方法 产品知识 明确的叙 述 主要应负职责 指出职位所有主要的产出事项至项 特征 不受时间的影响 行动的动词 ：职位对主要工作项目的影响 主要工作项目：所应达成的职责 方 法 ：主要工作项目应如何达成 主要应负职责 格式 范例：品管科长 1.确保原物料、半成品、成品符合标准 订定原物料检验方法和程序 订定半成品检验方法 订定成品检验规范 2.促使全厂之环境安全卫生符合政府之标准 订定环境安全卫生作业规范 设计与举办环保安全卫生训练课程 提出改善建议案 3.协助产制新产品 订定新产品测试规范 对新产品之研发、从品质角度提出建议 4.处理客户对品质问题诉怨 掌握客户对品质之要求 了解客户对产品之使用方式 主要应负职责 主要工作项目 招聘 核薪 劳保 考勤 教育训练 员工咨询 人事资料 薪资调查 考绩 劳资关系 人力规划 人力评鉴 范例：人力资源 可依公司授权制度，自行界定各项动词之定义 核准 决定 指导 完成 评估 施行 分析 预测 建议 分配 执行 提供 策略性管理性专业性特定性 行动的动词 使用时不限制一个动词 指主要应负职责可以直接或间接影响范围， 而这些范围基本上是可以衡量的。 例如： 营业额 制造成本 原物料成本 维修费用 低阶职位有时无法明确界定影响范围 职责影响范围 指主要应负职责在影响范围内的影响程度可分为 ： 些微影响 ：提供一般性的支持服务 略具影响 ：提供资料性、纪录性的支持服务 部份责任 ：提供分析性、技术性的支持服务 主要责任 ：对采取行动之结果负主要责任 完全责任 ：对采取行动之结果负完全责任 职责影响程度 有些什么决定在职者可以做主，或请示上司 可分为 ： 政策性和方针性 策略性和经营目标性 计划和特定目标性 实施和专业性原则 ：达成方法和作业流程 程序性 ：设定完成的程序 顺序性 ：设定执行的顺序 规律性 ：选择执行的顺序 固定性 授权程度 规划建立内控制度 管理单位内之人员 确保业绩达成 完成业绩目标 确保产品品质 授权程度 参与部门间作业流程之制定 参与会计制度之制定 人员之考核 参与设定业绩目标 设定销售执行的顺序 对产品品质的判定 主要应负职责授权 范例 l 在达成主要应负职责的过程中，所遇到的问题，需透过 什么样的方式可以解决可分为： 辨认：选择以认识的事物而得到答案 分类：将事物按有无共同性质加以区分 搜寻：将已知事物分类，寻找答案 分析：透过搜寻，将事物依其中特异的性质，析辨 出 解释：透过分析，说明问题的原因和所采取的行动 评论：对所采取行动之结果，给予评鉴和建设性意 见 创新：利用已存在的事物，发展新的事物 面对问题的复杂度 范例 l协助产制新产品 l规划与建立内控制度 l管理部门内之人员 l完成业绩目标 l透过制程分析，找到新的检验 程序 l如何使用各单位了解并遵循内 控制度（透过各单位运作之分析 ，找到不符合内控制度之处，加 以纠正） l考绩目标不明确 l新加入三家竞争者 面对问题的复杂度 主要功能职责面对问题的复杂度 事业环境复杂度 l 在达成主要应负职责的过程中，所面对之内外环境变化情况 例如 ： 产品，商品，或服务项目之变化情况 经营环境 （例如：同一国家，同一语言） 管理制度 （例如：同一套管理制度） 工作场所 在达成主要应负职责的过程中，工作厂所之状况 例如：温度、压力、湿度、光线、粉尘、噪音 、油渍、气味、污蔑、安全等。 为达成主要应负职责，在工作上与其它职位之关联 那些职位需要靠本质之输出，作为其输入 本职位需要靠那些职位的输出，做为输入 工作关系范围 工作关系范围 输入 设计科长：产品设计规 格 输出 生产科长：半成品，成品检验纪录 储运科长：成品检验纪录 厂 长：品检统计表 主要应负职责：确保原物料，半成品，成品符合标准 范例 为达到主要应负职责，在工作关系范围上与其 它职位 接触的程度 可分为： 进行一般性的业务沟通 被动的提供所需的服务 被动的提供所需的服务，并加以解说 主动的提供服务，并让对方接受 主动的提供服务，并激励对方行为有所改 变 工作关系程度 主要应负职责：确保原物料，半成品，成品符合标准 工作关系范围 设计科长 生产科长 工作关系程 度 品保技术方面研讨 品检技术研讨，以及分析说明 工作关系程度 范例 包括需要多少时间去获得什么样的经验 工作知识和技能 为达到以上各项的分析，在职者应具备的专 业知识，技能和经验 检验方法 生产流程 统计方法 产品知识 工作知识和技能 范例 主要应负职责：确保原物料、半成品、成品符合标准 学 历 ：大专毕业，化学或化工科系 专业知识：1. 订定品质标准的方法 2. 生产制造流程 3. 统计方法 4. 产品开发流程 5. 产品知识 6. 环保安卫相关法令 经 验 ：1. 5年以上化工工厂品管或制造经验 （含两年主管经验） 2. 1年产品研发经验 工作知识和技能 范例：品管科长 职位分析表 职位名称： 组织图： 影响金额 工作经验 授权 程度 主要 应负 职责 面对 问题 复杂 程度 管辖 人数 工作环境 工作 关系 学历工作 知识 和技 能 实例演练 能力要素测评方法 n1 行为事件访谈法（bei） n2 问卷测试（心理与个性） n3 情景模拟 （角色扮演） n4 小组讨论 n5 案例分析 n6 文件筐测试（公文处理） n7 管理游戏 n8 演讲 组织与职位 职位职位职位 职位职位职位 职位职位职位 职位存在的目的是达到组织所期望的工作成果，而不只是 从事特定的活动 职位是组织架构中的基本单位 人力资源管理之核心人力资源管理之核心- -绩效管理绩效管理 n让员工把事情做对 绩效管理是什么？ na 电子警察 nb 红绿灯 nc 仪表盘 可从下列角度衡量绩效： 加价-价值的增加 例如：提高市场占有率、增加利润 成本-成本的降低 例如：降低营销成本、降低利息 品质-品质的提升 例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度 交期-交期的确保 例如：工作按时完成、专案时程控管 安全-安全的确保 例如：零故障、零事故 绩效performance -组织期望个人在职位上所创造的成果(价值和贡献)- 整体绩效管理架构 经营战略 组织功能 分析与设计 职位职责 目标展开 组织绩效衡量 指标建立 组织功能 目标展开 职位绩效衡量 指标建立 职位职责 分析与设计 个人绩效评核 step 2 企业指标-bsc 职位指标 胜任力指标 step 1 职位分析 mbo 目标管理 l&d 学习与发展 competency胜任 力 财务 (1) 顾客 (2 学习发展 (4) 流程 (3) 愿景 企业指标企业指标- -平衡计分卡平衡计分卡(bsc, balanced scorecard)(bsc, balanced scorecard) 未经许可，不得使用 財務面 投資 強調將本求利 成本与费用的差别？ 【成本】乃指已經買了，但尚未使用的 例如：原物料庫存，所以我們要做”成本控制”的動作 【費用】指已經花出去的錢，所以我們要講求效率、效用或效果 成 本 費 用 當期利潤 收入 成本 費用 销售利潤 +業外收入 業外支出 淨利 顧客面 價 值 感 受 服務利潤的公式 成本(價格)取得服務所付的成本 思索什麼是“顧客滿意”？顧客對價值及感受覺得滿意嗎？ 顧客管理的績效指標：老客户再与公司做生意的比例？ 即“ 客戶忠誠度 ” *客户获利率 客 戶 銷售半成品原物料 設 備 折 舊 供 應 商 採購 a/p应付帐款 成品 直 接 人 工 研 發 成 本 銷 管 費 用 cash a/r应收帐款 流程面 质量良品率 效率生产周期效能 安全事故率 成本成本控制率 學習與發展面 知识管理？ data relation information 瞭解知识的涵義nowledge 把所有事情的關係、判斷的信息瞭解清楚，就是一種知識管理 information judge decision 主管每天在作決策 績效架構的層級：level i 管 information（信息） level ii 管 relation（关系） level iii 管 judge（判断） 知識 累積 知識 累積 知識 累積 知識 累積 bsc的管理重点 . 財務面： 1.將本求利 2.作好成本的控制及費用效率，以使經濟的效益極大化 . 流程面：利用abc的角度來做好流程的控制 對於應收帳款、應付帳款時程的控制及现金流的掌握 . 顧客面：在既有的價值下，如何加強客戶服務的“ 感受” . 學習與發展面：如何做好技術的傳承及技術根留 公司 范例绩效衡量指标财务面(1) 1. 现金流量 在特定期间内，现金的流入与流出总额。 2. 总资产 公司所有资产的价值。 3. 总资产/员工人数 衡量公司员工人数和资产总额的比例。 4. 股东权利/总资产 衡量公司的偿债能力。 5. 营业收入/总资产 衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。 范例绩效衡量指标财务面(2) 6. 营业收入/员工人数 平均每位员工所创造的营业收入。 7. 来自新产品或新营业项目的营业收入 公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的营业收入。 8. 新产品或新营业项目所创造的纯益 公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的纯益。 9. 净利率 纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与费用 控制绩效。 10. 资产报酬率 计算平均每元资产所能创造的纯益。 范例绩效衡量指标财务面(3) 11. 人均效益率 计算平均每位员工所创造的纯益。 12. 附加价值率 平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式为 营业额减去原材料成本及委外加工费用。 13. 资产报酬率 纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量总 资产之获利能力。 14. 投资报酬率 纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。 15.净营运资产报酬率 净营运资产=流动资产-(流动负债-内部移转/短期负债+ 固定资产+其它资产) 绩效衡量指标顾客面(1) 1. 顾客成长数 在特定期间内，持续与企业维持交易关系的消费人数。 2.市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场 整体规模的比例。 3. 顾客平均规模 顾客的平均收入水准或资本额。 4. 年度销售额/顾客人数 平均每年对每位顾客的销售额。 5. 行销费用 公司在进行行销活动方面，所花费的费用。 绩效衡量指标顾客面(2) 6. 服务费用/顾客人数/年 公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。 7. 销售成本/顾客人数 为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。 8. 顾客关系维续的平均时间 与顾客维持交易关系的平均时间。 9. 对顾客的拜访次数 在特定期间内，拜访顾客的次数。 10.客户保持率 原有客户续约家数与客户总家数的比率。 绩效衡量指标顾客面(3) 11. 由顾客拜访至交易完成的平均时间 由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。 12. 顾客抱怨的次数 顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。 13. 市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模的 比例。 14. 顾客满意度 顾客对产品或服务的满意程度。 15. 顾客忠诚度 顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。 范例绩效衡量指标流程面(1) 1 产品发展的前置时间 由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。 2. 供货商的前置时间 向供货商订货，至货品送达之相隔的时间。 3 生产的前置时间 由变更生产线配置，至可以开始正式生产之相隔的时间。 4. 订货至交货的前置时间 由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。 5. 平均前置时间 产品发展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。 范例绩效衡量指标流程面(2) 6. 行政费用/营业收入 公司所花费之行政管理费用，占营业收入的比例。 7. 决策所需的平均时间 企业进行决策所需的平均时间。 8. 准时交货率 依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。 9. 存货周转率 为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货成本除上平 均存货余额。 10. 生产力的提升 在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。 范例绩效衡量指标流程面(3) 11.研发报酬率 税前营运报酬/研发成本 12. 信息技术设备数量 企业内各类计算机信息设备的数量。 13. 信息技术设备数量的变动 在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。 14. 信息技术设备数量/员工人数 衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。 15.产品良品率 1-（产品不良品数量/新产品总产量） 绩效衡量指标学习发展面(1) 1. 员工人数 包括所有临时与正式人员之公司全体人数。 2. 主管比率 公司内担任主管职位的人数/总人数。 3 人事费用率 人事费用与营业额的比例。 绩效衡量指标学习发展面(2) 4. 员工流动率 离职与新进人员占平均员工人数的比例。 5. 应征人数 公司招募新进人员时，前来应征的人数。 6 拥有大学学历之员工人数比例 拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。 7训练时数 员工每年平均接受教育训练的时数。 8. 每人年度训练成本 公司平均每年每人所投资的教育训练成本。 实例演练-我们公司的bsc n财务面 1 2 3 n顾客面 1 2 3 n流程面 1 2 3 n学习发展面 1 2 3 公司： xxxx 职位： 总经理 姓名： xxxx 范例 企业总绩效的目标设计 绩效管理流程 目标体系图目标体系图 总目标总目标 处长处长目标目标 经理经理目标目标 员工目标员工目标 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度高相关程度高 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度低相关程度低 为间接目标为间接目标 部门层面 部门绩效计划样表 部门考核内容 职责 部门年度工作计划样表 绩效考核季度状态报告（1） 部门考核内容 绩效考核季度状态报告（2） n 职位指标 个人职位指标 目标设置的重点 1. 确认目标 2. 经沟通分配资源，主管间应事先相互协调 3. 清楚而明的地让员工了解，至少应包含以下项目： a. 工作项目目标说明 b. 所占工作百分比 c. 绩效评估标准（key performance indicator） d. 预订完成时间 4. 目标设置应以 s.m.a.r.t 原则检视 （具体的 / 可量测的 / 可达到的 / 有效的 / 具时效的） 目标订立的smart法则 competancy 胜任力指标 胜任力胜任力的的定义定义 (competency) (competency) -员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人 能力：包含 知识、技巧、价值观 -一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称 ，而这些行为是可以被分类的 -个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的 表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩 效表现的好坏 范例： 员工能力模型 范例： 员工胜任力模型 范例-主动性（initiative） 会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的契机。 n马上配合 能在被要求时立即开始行动。 n明显的行为/事件 n1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。 n2在被多次要求后，才采取行动。 n3能在被要求后，配合开始行动。 n4能在被要求后，立即开始行动。 n5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。 主动性（initiative） 会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的契机。 n掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开 行动。 n 明显的行为/事件 n1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行 动。 n2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。 n3在确认眼前的机会之后，才开始行动。 n4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。 n5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采 取行动。 主动性（initiative） 会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的契机。 n创造机会 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问 题发生的可能性。 n明显的行为/事件 n1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。 n2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可 能性。 n3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性 。 n4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的 可能性。 n5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且 通常有令人满意的结果。 案例：神秘旅客 n一家知名的航空公司试图发展以空服员 的能力为基础的绩效管理系统，藉此提升 客户忠诚度。其中有8项核心能力：个人影 响力、客户服务、耐力、效率、客户管理 、团队合作、适应力。这次，您被邀请作 为该公司的神秘旅客，定期搭乘飞机，观 察空服员在“客户服务”能力方面的表现， 并且记录与评估她在发生特殊状况时的应 对。 客户服务 定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给客户，并 且了解和体会客户的感受与担忧。 n针对乘客不同的需求提供相应服务，对自己的 服务与协助颇具自信。 n明显的行为/事件 n1 n2 n3 n4 n5 客户服务 定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给客户，并 且了解和体会客户的感受与担忧。 n针对乘客不同的需求提供相应服务，对自己的 服务与协助颇具自信。 n明显的行为/事件 n1 与乘客谈笑风生 n2 安抚紧张的乘客 n3 了解一般乘客的偏好 n4 固定探望需要协助的乘客 n5 能预测可能会发生的问题并能谨慎对待 企业绩效评估管理制度利益受评者 一、更加掌握企业对绩效的要求方向与标准 二、对过往绩效接受到建设性的回馈 三、了解并认清自己的优、缺点 四、创建有效强化优势的能力发展计划 五、与主管沟通自己对工作的感受 六、再一次确认自己职务的重要性 七、再一次沟通企业对个人的工作期待 八、比对企业方向与个人职涯规划方向 企业绩效评估管理制度利益主评者 一、再一次了解部属的机会 二、向部属理清自己对他的绩效期待 三、强化部属的工作动机 四、调整部属的负面行为 五、强化部属的正面行为 六、确认部属的绩效原因 七、创建与部属之间的关系 八、盘点团队现况 企业绩效评估管理制度利益企业 一、整合企业员工行为方向符合企业策略方向 二、强化员工动机与纪律 三、掌握组织绩效，订定未来发展计划 四、改善内部沟通方式 五、落实经营理念与企业文化 六、组织内部诊断 七、强化主管管理能力 八、确认人力资源发展重点方向 绩效考核作业期间的职责归属 考核作业前 考核作业中 考核作业后 1.确定考核目的 1.观察员工绩效 1.考核绩效与考绩排序 2.选择考核方法 2.记录员工绩效 2.绩效面谈及完成 3.确立考核制度 3.回馈员工绩效 员工发展计划 4.设计考核表格 4.修正考核标准 3.执行员工发展计划 5.沟通考核制度与 5.依据考核结果 激励方法 执行人资决策 及人资管理 直接主管的责责任人力资资源部责责 任 直接主管的责责任 第一部分： kpi绩效指标 部门/个人职位功能与绩效计划展开 各级主管依据部门职位功能填写“绩效考核 表” 组织功能/部门流程 绩效指标/目标值 维持、改善与创新 年度个人绩效表单设计 范例 员工绩效表单正面 年度个人绩效表单设计 第二部分：能力 可从不同角度观察员工行为及态度 依据各职类的特性分为： -主管类 -技术类 -营销类 -生产类 -支援管理类 绩效评估的偏见 一、以偏概全（halo horn） 二、过宽偏误（leniency） 三、过严偏误（strictness） 四、趋中倾向（central tendency） 五、对比效果（contrast effects） 六、最先偏误（primacy effects） 七、最近偏误（recency effects） 八、刻板印象（stereotype） 九、偏见（bias） 如何避免绩效评估的偏见 一、选择较客观的绩效评估方法 二、选择能直接与工作相关的绩效效标 三、确认主管熟悉员工工作内容 四、主管养成常态且全年观察与纪录员工 行为表现的习惯 五、培训主管绩效评估能力 六、强化主管人际敏感力 七、实施强制分配（保持运作弹性） 绩效面谈 学习与发展(pdca) 未经许可，不得使用 角色演练案例 n场景1： 某矿业集团，老王是生产车间的工段班 长，小李是他下属的一线操作工。最近小李 上班时总是精神不集中，次品率明显增加。 老王已经观察小李几天，发现他持续出现上 述现象。 老王准备和小李进行一