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第三编 基建工程施 工项目经理 . 第一章施工项目经理与施工 项目经理负责制 第一节施工项目经理的地位 一个施工项目是一项一次性的整体任务，有一个统一的最高目标，按照管理学的基 本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说 的施工项目经理。 施工项目经理是施工项目的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外 方面看，施工项目经理是施工企业法人代表（施工企业经理）在项目上的代理人。施工 企业是法人，企业经理是法人代表，但一般情况下企业经理不会直接对每个建设单位负 责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工 项目经理是施工项目全过程所有工作的主要负责人，企业项目承包责任者，项目动态管 理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工 项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对施工企业的效率性 目标负责，为此必须具备如下几方面条件： !“ 必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵 向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术，信息和 管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了区别于项 目总体的技术负责人、财务负责人等，强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。 #“ 必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的最高责任者，而且目标的 实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目 经理工作的压力，是确定项目经理权利和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来 说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。 $“ 必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段， 所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就 无法对项目工作负责。 %“ 必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相 应的责任而得到的报酬，所以利益的形式，利益的多少也应该视项目经理的责任而定。 如果。没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权 力。 以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条 件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理负责制的作用。在我 &! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 国，目前实行的项目经理负责制中还存在着许多这类的问题，如项目经理缺乏必要的责 任、物质采购权等。为此，还需要认真的研究改进。 第二节施工项目经理负责制 施工项目经理负责制是施工企业内部承包责任制的形式之一，是指把施工项目经理 全面负责的这种组织管理形式做为一种制度在施工企业实行、推行施工项目管理，其实 质之一就是推行施工项目经理负责制。 把施工项目经理负责的这种组织管理形式提高到制度的高度来研究、认识和实际推 行，是建筑业经济体制改革的一项重要内容，它的意义已经远远超出了施工企业的效 益。当然，其中有许多重要的问题还需要进一步研究，如项目经理的选择标准与程序， 项目经理的责、权、利，项目经理工作小组等等。这些问题将在本章后面研究。在此我 们只讨论一些同施工项目经理负责制有关的容易混淆的认识。 首先，施工项目经理负责制是一种现代化的组织管理制度，但不是医治百病的灵丹 妙药。我们讲推行项目经理负责制是指在绝大多数有条件的企业实行项目经理负责的制 度，而不是指置一切具体条件不顾而在所有施工企业“一刀切”地实行项目经理负责 制。理由是： （!）既然我们说施工项目经理负责制是“一种”现代化的施工组织管理制度，意思 是指还有其他的组织管理制度可以选择与运用。事实上在世界各国都不是实行单一的施 工项目经理负责制，而是多种组织管理制度并存，均需视具体的施工生产经营条件作出 相适应的合理选择。 （“）施工项目经理负责制的实行需要具备一定的条件，并不是所有的施工企业都能 够具备这样的条件，如果不具备这种条件而盲目推行，往往会造成不良的后果。例如不 具备有较强管理能力的项目经理和项目经理小组，这种组织管理制度的效率还不一定有 传统的组织效率高。 其次，实行施工项目经理负责制不仅仅是要找出一名负责任的项目经理，而是要对 施工企业的组织形式和管理方法进行根本的改革。这就是说虽然项目经理是决定项目成 败的关键人物，但对于推行施工项目经理负责制而言，合格的项目经理只是一个必要的 条件，核心的问题在于施工企业组织管理制度和观念的根本转变。现实中就有一些企 业，其他的组织管理形式没变，只是选出一个项目经理就算实行“施工项目经理负责 制”了。实际上，实行施工项目经理负责制的施工企业至少应该具备如下一些基本的条 件： （!）工作重点是从具体的施工技术业务转向对施工活动或分包单位的组织管理和监 督上。要想达到这一目的，必须精简企业的一般工人，增加管理人员和高级技术人员的 比例。 （“）工作的组织形式从固定的直线职能制转向灵活的以项目为中心的矩阵式组织或 项目效益中心制。 #! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . （!）管理方式从行政指令式转向经济引导式的合同管理形式。在项目经理负责制组 织形式下，许多单位和个人都不直接隶属于项目经理，而只是同项目经理小组或项目经 理存在合同关系，所以不能采取行政指令式的方法管理，而只能根据客观经济关系的要 求采取经济手段管理。 （“）项目经理负责制的运用必须从施工企业长远的发展的目标出发，要符合施工企 业经营战略的要求。 “项目法”施工或项目经理负责制只是一种手段，一种方法，其最 终目标是为了提高施工企业的经济效益，提高投资经济效益，所以它的运用必须服从于 这一目的。 （#）施工项目经理负责制的成效不仅仅取决于项目经理个人，还取决于强有力的项 目管理班子。没有一个合格的项目经理，施工项目经理负责制就要失败。但是有了一位 合格的项目经理，也不能确保项目经理负责制成功，这还取决于是否有一个强有力的项 目管理班子。施工项目经理只是项目经理小组的一员最重要的人物，他（她）的作用的 发挥还取决于其他成员的协作配合，施工项目经理小组才是具体负责组织管理项目工作 的。因此，推行施工项目经理负责制必须首先解决如何建立起良好的项目经理小组。 $ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 第二章施工项目经理的遴选与素质 第一节施工项目经理的遴选 如前所述，施工项目经理是决定“项目法”施工的关键，所以在推行施工项目经理 负责制时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。 施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经 理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。 研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的 实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发？二是把项目经理放在项目经理小组这个 整体中研究，这是把项目经理作为一个孤立的个人对待？这两种指导思想中的不同认 识，都有一定的道理，很难说谁对，谁否，但是现在更重要的、更有实际意义的研究对 象是上述两种指导思想中的后者。 选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一方面是看具体的施工项目需要 什么素质的人员，这当然取决于施工任务的内容、特点、性质、技术复杂程度等。另一 方面是要看施工企业自身能够提供或聘请到怎么样素质的人员，当然还要看承包的施工 项目在施工企业的计划中所占的地位。必须明确，我们追求是施工企业的最大效益，而 不是一个项目的最大效益。所以要选择施工企业的最大效益，而不是一个项目的最大效 益。所以在选择施工项目经理时应该做这种“供需平衡” 。对项目经理的素质不可能提 出非常具体的要求，但有几个主要方面必须强调： （!）必须把施工企业的工程任务做为一个有机的完整系统，一个项目来管理，实行 项目经理个人全面负责制。所以项目经理的素质必须较为全面，服够独挡一面，具有独 立决策和工作能力。如果某一方面能力弱一些，必须在项目经理小组配备相对能力较强 的人。 （“）施工项目经理工作的特点是任务繁重、紧张，工作具有挑战性和创新开拓性。 所以一般项目经理应该具有较好的体质，充沛的精力和开拓进取的精神，而且这方面的 素质难以靠聘请其他组织或个人去完成。 （#）由于项目经理要对项目的全部工作负责，处理众多的企业内外部人际关系，所 以必须具有较强的组织管理、协调人际关系的能力。这方面的能力比技术能力更重要。 （$）由于项目经理遇到的许多问题都具有“非程序性” 、 “例外性” ，所以难以直接 用从书本上学习到的现成的理论知识去套用，而必须靠实践经验。所以施工项目经理一 般应有，一定年限的实际工作的经验。 “! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . 美国的项目管理专家约翰 宾总结他多年的项目管理经验，得出一些结论，我们可 以借鉴。在分析了成功的项目经理在素质上的原因之后，他提出项目经理一般应具备如 下的条件： （!）具有本专业的技术知识； （“）有工作干劲，主动承担责任； （#）具有成熟而客观的判断能力； （$）具有管理能力； （%）诚实可靠与言行一致，他答应的事就一定能做到； （&）机警、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时准备处理可能发生的事情。 第二节施工项目经理应具备的基本素质 一、政 治 素 质 施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须 具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能认真执行党和国家的方 针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家 的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。 二、领 导 素 质 施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要 求： 博学多识，通情达理。即具有现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识 广，眼光开阔，通人情，达事理。 多谋善断，灵活机变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点 子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况 发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。 知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱 才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容 人之量 善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享 受在后，关心别人胜于关心自己。 公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首 先遵守。 铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提 高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。 #! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观” ，能取得人际关系主动权 的“思维观” ，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观” 。 三、知 识 素 质 施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工 技术知识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的 规律。具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力。 能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不能是 一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会“特将” ， 善运筹的“帅才” 。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专 门的学习，并取得培训合格证书。 四、实 践 经 验 每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实际锻炼。只有具 备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。 五、身 体 素 质 由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强 而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意 志。 根据以上素质要求，建设部在建筑施工企业项目经理资质管理办法 （以下简称 办法见本章附件中） ，对项目经理作了如下定义： “建筑施工企业项目经理（以 下简称项目经理） ，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管 理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人” ， “项目经理实行持证上岗制 度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部 门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得全国建筑施工企业项目经理培训 合格证书或建筑施工企业项目经理资质证书 ” ， “项目经理经过培训，考试合格后 发给项目经理培训合格证” ， “经过项目经理岗位工作实践后，达到项目经理资质申请条 件的，由本人提出申请，经企业法定代表人签署意见，参加相应级别的项目经理资质考 核” 。 从以上精神可以看出，施工项目经理的任职条件一是知识，二是经验。 !“ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . 第三节施工项目经理的培养与考核 一、施工项目经理的培养 从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中 进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的贫乏状况。可以在大学培训，再 进行实际锻炼；也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划的在职培训。 当前，可以从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理技术人员中，注意发现那 些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广 泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养，主要是在取 得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，又接受考察，使之 逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和 管理知识时技能，对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招标投标工 作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼 机会。 大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、 助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并 证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的责任。但在 初期，还应给予指导、培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才 兼备、理论和实践表能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。 总之，经过培养和锻炼，施工项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高， 才能承担重大工程项目的经理重任。 培养项目经理的管理知识应当包括：!现代项目管理基本知识培训。重点是项目及 项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目 合同，项目控制，项目管理，项目谈判等。“项目管理技术培训。重点是项目管理主要 管理技术，包括网络技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目 组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系 统等。培训方法可以是系统讲授管理基本知识和管理技术；采用经验交流会或学术会议 的方式进行经验交流，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验；可以进行案例解 剖；可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色亲历 其境，处理其事，以接受锻炼。 二、项目经理的资质等级和申请条件 办法第三章规定：项目经理资质分为一、二、三、四级。 !“ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . !“ 一级项目经理：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或两 个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国 家认可的高级或者中级专业技术职称者。 #“ 二级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为二级建筑施工企业资质 标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专 业技术职称者。 $“ 三级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为三级建筑施工企业资质 标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业 技术职称者。 %“ 四级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为四级建筑施工企业资质 标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的初级专业技术职 称者。 三、项目经理的资质考核和注册 建设部在办法第十六条中说：项目经理资质考核主要包括以下内容： !“ 申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证（复印件） 。 #“ 申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。 $“ 有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况（包括工期、效益、工程质量、 施工安全）的评价。 %“ 其他有关情况。 办法第十七条说： “项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、直辖市建设行 政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项 目经理须报建设部认可后方能发给资质证书” 。该证书由建设部统一印制，全国通用。 办法第二十七条说： “已取得项目经理资质证书的，各企业应给予其相应的企业 管理人员待遇，并实行项目岗位工资和奖励制度。 ” 第四节施工项目经理的选择 选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管 理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后 决定人选必须按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业经理任命。 目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式： !“ 竞争招聘制。招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是： 个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的 竞争意识和责任心。 #“ 经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名， &! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . 组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公 司经理知人善任。 !“ 基层推荐、内部协调制。这种方式一般是企业各基层施工队或劳务作业队向公 司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用 人选，报企业党政联席会议研究决定。 项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目上的全权委托代理人，直 接对企业经理负责，他与公司经理存在双重关系：既是上下级关系，又是工程承包中利 益平等的经济合同关系。双方经过协商，签订工程项目经营承包合同 。如无特殊原 因，在项目未完成前不能更换。项目经理每年按项目年度分解指标分别向公司交纳一定 比例的风险责任抵押金。 图 ! # $ # % 的选拔程序可供参考。 图 ! # $ # %选拔项目经理程序、方法、对象关系图 第五节施工项目经理的基本工作和经常工作 一、施工项目经理应做好的基本工作 %“ 规划施工项目管理目标 业主单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产 能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资控制目标、设计控制目标、施工控 &% ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对质量、工期、成本目标作出 规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开图，进行召标管 理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为： 管理效能 ! 目标方向 “ 工作效率 再者，确定了项目管理目标，就可以使群众的活动有了中心，把群众的活动拧到一 股绳上。 #$ 制定规范 制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保 证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和“封 闭原理” 。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实 现。规章制度绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项目经理给予审批、督促和效 果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。 %$ 选用人才 一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人 员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原 则，要选得其才，用得其能，置得其所。 二、施工项目经理的经常性工作 &$ 决策 项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决 策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断： 一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料 的购买，领导重要指示的执行决策等。 另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及 时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明 确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。 #$ 联系群众 项目经理必须密切联系群众，经常深入实际，这样才能体察下情，了解实际，能够 发现问题，便于开展领导工作。要把问题解决在群众面前，把关键工作做在最恰当的时 候。 %$ 学习 项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。 故项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平是在不断提高的。项目经理 如果不学习提高，就不能很好地领导水平提高了的下属，也不能很好地解决出现了的新 问题。项目经理必须不断抛弃老化了的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改 革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。 & ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . !“ 实施合同 对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体 职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济利益。 #$ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 第三章施工项目经理的责权利 第一节施工项目经理的任务与职责 一、施工项目经理的任务 项目经理的任务与职责主要包括两个方面：一是要保证施工项目按照规定的目标高 速优质低耗的全面完成。另一方面是保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限 度的优化配置。具体讲主要有以下几项： !“ 确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职 责，组织项目经理部开展工作。 #“ 确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制，确保项目建设成 功。 $“ 及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技 术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对 合同执行进行严格管理。 %“ 协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法 人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。 &“ 建立完善的内部及对外信息管理系统。 “ 实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有 关单位的协作配合，与建设单位相互监督。 二、施工项目经理的职责 施工项目经理的职责是由其所承担的任务决定的。根据办法的规定，施工项目 经理应当履行以下职责： !“ 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管 理制度。 #“ 严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系。 $“ 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。 %“ 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准、积极推广应用新技 术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 (#! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . 各省、自治区、直辖市的建筑施工企业根据上述规定，结合企业的实际都作了相应 规定，例如某企业规定项目经理的职责如下： （!）认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制度颁发的各项规章制 度，自觉保护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。 （“）对项目范围内的各单位工程和室外相关工程，组织内、外发包，并对发包工程 的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收、全面负责。 （#）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生 产和保证质量措施，并组织实施。 （$）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，包括劳动 力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需包保和租赁合同，并 严格履行。 （%）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系， 做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公 司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。 （&）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机 关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。 （）严格财经制度，加强财务、预算管理，推行多种形式的承包责任制，正确处理 国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。 第二节施工项目经理的权限 赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行 项目经理的职责，施工项目经理必须具有一定的权限，这些权限应由企业法人代表授 予，并用制度和合同具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限： !( 用人决策权 项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的 成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以 不违背企业的人事制度为前提。 “( 财务决策权 在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资 动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子 内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。 #( 进度计划控制权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行 检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。 $( 技术质量决策权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会， !“! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。 !“ 设备、物资采购决策权 项目经理应有对采购方案。目标、到货要求乃至对供货单位的选择、项目库存策略 等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。 建设部在办法中对施工项目经理的管理权力作了以下规定： （#）组织项目管理班子。 （$）以企业法定代表人的代表身份处理与所在担的工程项目有关的外部关系，受委 托签署有关合同。 （%）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、 物资、机械设备等生产要素。 （&）选择施工作业队伍。 （!）进行合理的经济分配。 （）企业法定代表人授予的其他管理权力。 各省、自治区、直辖市的建筑施工企业根据上述规定，结合本企业的实际，亦作出 了相应的规定。如某企业规定，项目经理有以下权限： （#）有权以法人代表委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署洽商和有关业务 性文件。 （$）对工程项目有经营决策和生产指挥权，对凡进入现场的人、财、物有统一调配 使用权。 （%）在与有关部门协商的基础上，有聘任项目管理班子成员、选择标号（作业）队 长以及劳务输入单位的权力。 （&）有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权，以及按合同的有关规定对工 地职工辞退、奖惩权。 （!）对公司经理和有关部门违反合同行为的摊派有权拒绝接受，并对对方违反经济 合同所造成的经济损失有索赔权。 第三节施工项目经理的利益 施工项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是商品经济条 件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可分为两大类：一是物质兑现，二是精神奖 励。目前许多企业在执行中采取了以下两种： 项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金（奖金暂不发） 、年终各项指标 和整个工程项目，都达到承包合同（责任状）指标要求的，按合同奖罚一次性兑现，其 年度奖励可为风险抵押金额的二至三倍。项目终审盈余时可按利润超额比例提成予以奖 励（具体分配办法根据各部门各地区、各企业有关规定执行） 。整个工程项目竣工综合 承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现外，可晋升一级档案工资或授予 优秀项目经理等荣誉称号。 $# ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . 如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险 抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖 延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，还要处以一次 性罚款并下浮一级档案工资，性质严重者要按有关规定追究责任。 值得着重指出的是，从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在 分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，似真正通过激励调动其积极性。行为科 学认为，人的需要由低层次到高层次分别有：物质的、安全的、社会的、自尊的和理想 的。如把前两种需要称为“物质的”则其他三种需要为“精神的” ，于是每进行激励之 前，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激励。一定意义上说，精神 激励的面要大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得人们根据第 ! 至第 “ 种需要认 真研究，创造经验。 !#$ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 第四章施工项目经理部 第一节施工项目经理部的地位与性质 一、施工项目经理部的地位 施工项目经理部是指在施工项目经理领导下的施工项目经营管理层，其职能是对施 工项目实行全过程的综合管理。 施工项目经理部是施工项目管理的中枢、施工项目责权利的落脚点。相对施工企业 来说，它是隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负 责。相对于建设单位来说，它是建设单位成果目标的直接责任者，是建设单位直接监督 控制的对象。相对于项目内部成员而言，它是项目独立利益的代表者和保证者，同时也 是项目直接的最高管理者。 确立项目经理部的地位，关键在于正确处理项目经理与项目经理部之间的关系。施 工项目经理是施工项目经理部的一个成员，但由于其地位的特殊，一般都把它单独列出 来，同项目经理部的其他成员并列。从总体上说，施工项目经理与施工项目经理部的关 系可以总结为两句话：其一是施工项目经理部是在施工项目经理领导下的机构，要绝对 服从施工项目经理的统一指挥；其二是施工项目经理是施工项目利益的代表和全权负责 人，其一切行为必须符合施工项目的整体利益。但在实际工作中，由于施工项目经济承 包的形式不同，施工项目经理与施工项目经理部的关系远非如此简单，施工项目的责权 利落实也存在着多种情况，需要具体分析。 二、施工项目经理部的性质 施工项目经理部是施工企业内部相对独立的一个综合性的责任单位，其性质可以归 结为三个方面： （!）施工项目经理部的相对独立性。施工项目经理部的相对独立性是指它与施工企 业存在着双重关系。一方面，它作为施工企业的下属单位，同施工企业存在着行政隶属 关系，要绝对服从施工企业的全面领导；另一方面，它又是一个施工项目独立利益的代 表，存在着独立的利益，同企业形成一种经济承包或其他的经济责任关系。 （“）施工项目经理部的综合性。施工项目经理部的综合性主要指如下几个方面：首 先，应当明确施工项目经理部是施工企业的一级经济组织。主要职责是管理施工项目的 #“! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . 各种经济活动。但它又要负责一定的政管理。比如施工项目的思想政治工作。其次，其 管理职能是综合的，包括计划、组织、控制、协调、指挥等多方面。再次，其管理业务 是综合的，从横向方面看包括人财物、生产和经营活动，从纵向方面看包括施工项目寿 命周期全过程。 （!）施工项目经理部的单体性和临时性。施工项目经理部的单体性是指它仅是施工 企业一个施工项目的责任单位，要随着项目的立项而成立，随着项目的终结而解体。 第二节施工项目经理部的建立 一、施工项目经理部的作用 项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理伯领导之下。为了充分发挥 项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设 计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。 （“）项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开 工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上管理层，同时对作业 层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。 （#）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参 谋，何时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 （!）项目经理部是一个组织体，其作用包括：完成企业所赋予的基本任务 项目 管理和专业管理任务等；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作， 建立为事业的献身精神；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作 用，为共同目标进行工作；影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变 为组织文化的积极因素；贯彻组织责任制，搞好管理；沟通部门之间、项目经理部与作 业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。 （$）项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全 面、全过程负责的管理实体，通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个工程项目经 理部成为市场竞争的主体成员。 二、建立施工项目经理部的基本原则 （“）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。因为项目组织形式与企业对施 工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理 部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。 （#）要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如，大型项 目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型项目经理部一般只需 %#“ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第三编基建工程施工项目经理 . 设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安 装处、打桩处等等。 （!）项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行 调整，不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用 后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是 根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。 （“）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与 质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、 研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。 （#）在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。 三、施工项目经理部的规模设计 目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目管理 的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才 实行施工项目管理：$ 万 %&以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项 目投资在 # 万以上的，均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。 （$）一级施工项目经理部。建设面积为 $# 万 %&以上的群体工程；面积在 $ 万 %& 以上（含 $ 万 %&）的单体工程；投资在 ( 万元以上（含 ( 万元）的各类工程项 目。 （&）二级施工项目经理部：建筑面积在 $# 万 %&以下，$ 万 %&以上（含 $ 万 %&） 的群体工程；面积在 $ 万 %&以下，# 万 %&以上（含 # 万 % &）的单体工程；投资在 ( 万元以下 ! 万元以上（含 ! 万元）的各类施工项目。 （!）三级施工项目经理部：建设总面积在 $ 万 %&以下，& 万 %&以上（含 & 万 %&） 的群体工程；面积在 # 万 %&以下，$ 万 %&以上（含 $ 万 % &）的单体工程；! 万元以 下，# 万元以上（含 # 万元）的各类施工项目。 建设总面积在 & 万 %&以下的群体工程，面积在 $ 万 % & 以下的单体工程，按照项目 管理经理负责制有关规定，实行标号承包。承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接 与公司（或工程部）经理签订承包合同。 四、施工项目经理部的部门设置和人员配备 施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业市场竞争的核 心、企业管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同的主体和工程管理实体。 上海市建一公司根据这一指导思想已逐步形成了项目经理部“一长一师四大员”的 模式，即项目经理（一长） 、项目工程师（一师） 、项目经济员、技术员、料具员、总务 员（四大员） ，其中包含了项目管理所必须的预算、成本、合同、技术、施工、质量、 安全、场容、机械、材料、档案、后勤等多种职能。为强化项目管理职能，公司和各工 )&$ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 最新基建工程管理百科（电子版） . 程部抽调了大批领导干部和管理骨干充实项目。北京市第一城市建设工程公司按照动态 管理，优化配置的原则对项目经理部的编制设岗定员及人员配备分别由项目经理、总工 程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、 测试、计量以及辅助生产人员 !“ 至 #“ 人组成，一级项目经理部 $% & #“ 人，二级项目 经理部 % & $% 人，三级项目经理部 !“ & % 人。其中：专业职称设岗为：高级 $( & )(，中级 $%( & #%(，初级 $*( & #(，其他 !%(。实行一职多岗，全部岗位职责覆 盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，避免了职责重叠交叉。综合试点企业实践一 般应设置以下五个部门： （!）经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置 及劳动分配等工作。 （）工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计 划统计等工作。 （$）物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管 理、机械设备的租赁配套使用等工作。 （#）监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。 （“）测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。 五、施工项目经理部的党工团组织 （一）党工团组织在项目管理中的地位 为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部组建时 还要加强党团工会组织建设，项目经理部人员的党、团、工会关系原则上在原单位业务 系统不动，但因工程项目施工周期长，应在项目经理部设党支部、工会、团小组。党支 部书记一般由政工系统派出的专职政工人员担任，全面负责项目经理部人员的日常思想 政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会手册跟踪考核制度。 （二）项目管理委员会在项目中的地位 为了充分发挥全体职工的主人翁责任感，项目经理部应设立项目管理委员会，由 *