施工企业项目成本管理存在的问题及对策.pdf

天 工 巍 2 0 0 8 年 第1 期 ( 总 第 7 5 期 ) 施工企业项目成本管理存在的问题及对策 囤 溢 ( 第一市政公路 工程有限公司) 工程项 目施工是施工企业 的主营业务 ， 项 目成 本管理直接制约着项 目的经营成果。 现结合 目前施 工企业工程项 目成本管理的现状及存在的问题 ， 就 工程投标、 项 目 评估、 施工生产、 考核奖惩等各环节 的成本管理问题谈点看法。 1 项 目成本管理 中存在的问题 ( 1 ) 投标环节存在的问题 由于受外部环境的影响和企业内部管理水平 的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题： 建筑市场竞争日 益激烈， 投标报价风险加剧。投标 单位为提高中标率 ， 在报价时恶性竞争 ， 相互压低 报价， 使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程 度， 严重地制约了项目的效益水平。投标费用难 以控制。由于建筑市场管理尚不规范， 到处存在拉 关系、 找门路的情况 ， 在财物投入上难以控制 ， 投标 费用 占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之 势。 ( 2 ) 项 目评估环节存在的问题 为了建立统一的项 目考核标准， 企业应对中标 项 目进行评估 ， 目的是通过评估编制该项 目的目标 责任成本预算， 测算项目效益指标。然后根据评估 结果签订项目目标责任合同， 明确利润指标及其他 经济指标 。 在实践中， 以下几方面的问题值得注意： 项 目评估依据不统一 。 许多成本管理水平较低的 企业没有建立 自己的成本定额 ， 在项 目评估时依据 有关部颁定额进行 ，常常造成取费标准不统一， 影 响了评估结果的准确性。 项目评估思路与方法随 意性强 。有的采取成本倒挤的方法进行评估 ， 即留 足项 目管理费后再进行成本分解 。 此法优点是简单 易行 ， 但有违客观 、 公正原则 ， 评估结果 准确率不 高， 说服力不强， 不便于评估结果的考核落实。 有的 参照同类项 目进行评估 ， 评估过程与项 目现场实际 结合不够紧密， 仍有走马观花的现象。为了提高 项 目评估效益指标， 有意压低应上交费用， 变相降 低项目 应承担的劳动保险费等政策性费用， 有违国 家政策 ， 侵害国家和职工 的长远利益。 ( 3 ) 施工生产环节存在的问题 项 目评估结果及签订 的项 目目标责任合 同为 施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。 项 目 部要以此为准绳， 结合项目施工组织方式和工程特 点， 对 目 标责任成本预算进行合理分解， 将责任量 化、 分解至班组和个人， 认真组织成本核算， 严格控 制成本开支， 定期进行成本分析与考核， 做好成本 管理工作 。 目 前， 一些企业在实际工作中主要存在以下三 方面问题 ： 项 目成本核算基础工作薄弱。 许多企业没有 建立 自己的成本核算制度 ， 成本核算对象的确定过 于简单， 人为地简化了成本核算环节， 或是成本费 用的归集与分配不配比， 实际成本与预算成本不对 应 ， 不能满足成本分析和考核的需要 。 成本管理流于形式， 制度约束不到位。一是 不能严格按组织设计方案进行施工， 任意变更设计 规范要求， 计价时反而得不偿失。二是分阶段的成 本分析工作过于肤浅 ， 不利于及时发现问题并予以 解决 。三是合同管理有待完善 ， 合 同的签订与执行 不够规范严谨 ， 隐性问题较多 ， 有的采取先施工后 算账的做法 ， 结果 出了问题互相扯皮 ， 甚至闹上法 庭 。 全员成本意识差 。 领导对成本管理的重视程 度不够 ， 轻视成本降低的重要性 ， 成本决策随意 陛 维普资讯 施工企业项目成本管理存在的问题及对策 强， 不惜以提高成本为代价争创名优工程； 员工由 于责任成本分解不到位 ， 奖罚不明确 ， 在工作 中不 注重精打细算 ， 损失浪费较为普遍 。 ( 4 ) 考核奖惩环节存在 的问题 项 目竣工后 由于种种原 因决算工作较为滞后 ， 有 的一拖就是一年半载， 应解缴的各项费用无法清 算 ， 账 目 不清 ， 责任不明， 遗留问题较多， 给绩效考 核带来困难。由于绩效考核不及时 ， 项 目完工后 的 费用控制常常被忽视 ， 费用支 出时有发生 ， 对项 目 效益影响较大。 此外 ，项 目绩效考核存在奖罚不对等的现象 ， 国有企业重奖轻罚 、 只奖不罚的现象较为普遍 。项 目盈利了皆大欢喜 ， 奖金不少发 ， 亏损 了就找客观 原 因， 千方百计减轻处罚或不予处罚 。这种奖罚不 对等 ，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机 制 ， 不利于调动广大员工的积极性 ， 必然损害企业 的长期利益。 2 项 目成本管理的对策 ( 1 ) 投标环节的成本管理应做好“ 三个建立” 建立工程信息筛选跟踪机制。 对建筑市场上的 招投标信息进行认真分析 ， 分清项 目的立项和审批 证件的真伪 ， 判断是否具有跟踪价值 ， 去伪存真 。 切 忌听到信息就追， 四面出击 ， 做无效花费。 建立投标报价压价预警机制 。 以本企业历史数 据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、 投资主体、 地区差异等因素分别制定造价最大降低 幅度。 造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严 密测算的管理费指标 ， 否则应考虑投标风险问题。 建立行之有效的投标工作绩效考核制度 。 结合 企业历史资料 和当年工作 目标编制投标费用年度 预算 ， 对其实行可控管理 ， 并专设科 目实行明细核 算， 便于对比分析， 考核节余或超支； 对投标费用实 行与项 目总价相关联 的总额控制 ， 纳入投标工作考 核 目标 ； 对投标人员的奖罚要 与投标结果和中标项 目的利润水平相挂钩， 中标项 目的利润水平依照项 目评估结果确定 。 ( 2 ) 按科学合理、 平均先进的原则做好项 目评 估工作 企业要 以国家预算定额为依据 ， 结合本企业管 理水平， 按科学合理、 平均先进的原则编制本企业 囤溢 的施工成本定额 ，作为本企业成本管理的指导文 件， 并以此为依据进行项 目评估。按分部分项工程 编制项 目目标责任成本预算 ，测算项 目盈利水平 ， 然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目 目 标责任合同， 明确利润指标、 其他指标和对项 目 的考核 、 奖惩标准。 项 目目标利润计算公式如下 ： 项 目目标利润=目标总收入一 税金一目标责任成本预 算总额。 项 目目标利润是项 目应确保完成 的效益指标 。 由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期， 在实际工作中可结合项 目 类型、投赞l生 质等因素， 在 目标利润之外酣 隋确定项 目可争取的效益指标 ， 并加大激励措施， 以督促施工人员挖潜降耗， 提高 效益。 项 目目标责任成本预算的编制是项 目评估的 中心环节 ， 应遵循以下方法 ： 工 、 料 、 机直接费按施工成本定额计取 ， 其中主 要材料 当地实际价格与定额单价不符 的按实核定 价差， 人工费单价和机械台班单价现场实际与定额 差别较大时应予以合理调整 。 其他直接费按定额直 接费和相关系数计取。 现场管理费根据现场合理的 需要采用零基预算 的方法编制 。 在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不 利因素 ， 包括重点难点工程、 材料供应及价格涨跌 、 水电供应等因素对施工成本的影响， 以及施工组织 设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升， 使评估结果真正体现公平合理、 平均先进的原则。 在项 目 评估中应注意三个问题： 一是本企业无 定额、 依照部颁有关定额实施评估 的， 必须注意评 估依据的一致性。 二是项 目 评估要兼顾国家和股东 利益 ，充分考虑项 目对 国家和职工应承担的义务 ， 不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标 准， 侵害国家和职工的利益。三是项 目 评估结果虽 属企业秘密 ， 但应保证一定范围内的透明度 ， 以便 得到充分的理解和有效落实。 ( 3 ) 施工生产环节应抓好“ 五个必须” 必须根据项 目施工生产组织 的特点和管理需 要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心， 以此作为成本费用归集、 考核的对象。工程项 目实 行分包的， 分包作业队视同成本中心单独核算。成 49 维普资讯 天 啼 工 柱 2 0 0 8 年 第 1 期 ( 总 第 7 5 期 ) 浅论建设项 目管理的发展趋势 史秀华 ( 城投建设工程管理咨询有限公司) 随着经济全球化 、 区域一体化的发展 ， 以及我 国加入 wt o和市场经济体制逐步完善 ， 建设领域 的改革在不断深化， 各项制度逐步建立。建设项 目 管理也越来越受到重视 ， 建设项 目作为我 国当前经 济发展的重要构成因素 ， 是 国家 、 企业 和社会最为 关心的问题之一 ， 项 目管理对项 目的发展与成功起 到至关重要的作用。因此 ， 深入而广泛地开展项 目 管理实践活动， 提高项 目管理水平 ， 是时代发展的 需要 ， 是经济发展的客观要求。 1 项 目管理简述 f 1 ) 项 目管理的含义 。 项 目管理是指项 目管理活 + “ +“ +“ +“ +“ + +“ +- +“ +“ +“ +“ +“ +“ +“ +“ + 本 中心、 费用 中心的划分必须涵盖所有 的工作 内容 与程序， 避免出现控制真空。 必须对项目目标责任成本预算按可控性原则 二次分解到各成本 中心、 费用 中心 ， 作为对各成本 中心 、 费用中心考核和奖惩的标准。 上级成本中心 、 费用 中心与下级成本 中心 、 费用中心以经二次分解 后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考 核、 奖惩。 分包作业队责任成本必须依合同价包死， 无特殊情况不得变动 ， 施工中的增减变更在取得业 主认可的基础上可作调整。必须定期对各成本中 心、 费用中心执行责任成本的情况进行分析 、 考核 与奖惩。通过分析发现问题， 及时纠正。 必须完善项 目内部控制制度 ， 包括建立员工岗 位责任制、 各项支出的授权审批制度、 资产安全管 理制度 、 施工现场管理制度 、 合 同管理制度 、 工作业 绩考核与奖惩制度等 ，并在实际工作中严格执行 ， 为项目规范、 有序、 高效地施工和完成项目评估指 标做好制度上的保证。 5 0 动 ， 即一种有意识地按照项 目的特点和规律 ， 对项 目进行组织管理的实践活动 ，是一种新 的管理方 式。 现代的项 目管理不仅局限在工程实施过程中的 工期 、 质量、 费用 目标的综合管理 ， 而是扩展到从项 目立项到交付使用维护全过程管理， 工程项目的实 施也从施工承包发展到项 目管理、 工程总承包等多 种形式。对一个具体的建设项 目， 其 目标已不仅仅 是质量、 工期、 费用的控制， 还要与资金筹措、 风险 分析、 使用维护 以及与所在地经济 、 环境等联系起 来 ， 项 目的目标、 管理都应按“ 广义” 考虑。 项 目管理 方法 ， 除了具体的技术性方法 ， 还要 向前后期的评 价延伸， 要考虑经济的可持续、 协调发展。 必须加强上级业 务部 门对项 目成本管理工作 的检查、 指导和监督。重点包括目标责任成本预算 的执行情况 以及项 目各项管理活动遵循成本效益 原则的程度。发现成本管理 中的不规范行为 ， 及时 提出纠正措施和改进意见 ， 避免企业遭受更大 的损 失 。 ( 4 ) 完工后的成本考核与奖惩 一 是项 目完工后要及时进行竣工审计。 要 以目 标责任合同中确定的各项指标为依据，