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建材家居网站营销方案想象一局棋、一局陷入僵局的棋。 此时往往静极。 因为双方都知道，虽然久久不动一子，但凡动则必有杀着。 此时的每一方寸，都不再是一步棋，而是双方胸中丘壑的较量。 胜利者，必定是更有全局谋略的一方。 你预测五步，我看透六子，观六子者赢。 棋局见器局。 棋道通商道。 结合对建材家居领域的运作经验，以及对建材家居领域的深入研究，我发现一个优秀建材家居企业能够获得成功，必与一局棋有着诸多相似之处，正如“你预测五步，我看透六子，观六子者赢”。 通过对众多实际案例的研究，我总结了目前国内外一些优秀建材家居企业成功发展的共性和一般规律，将当前建材家居领域营销运营的关键问题和影响建材家居企业发展的关键成功要素总结、归纳为“六力” 产品竞争力、渠道竞争力、终端竞争力、推广竞争力、服务竞争力、管理竞争力，并探讨了“六力”对不同类型建材家居企业的影响力度，及“六力”之间的相互作用，而且将国内外优秀建材家居企业的成功经验归纳为“六力模型”。如图11所示。 图11“六力模型” 在上述关系企业营销运作的六个模块中，我们特别将渠道和终端分开阐述，因为渠道指的是企业价值链环节的代理商和经销商的管理、协作问题，而终端则直接指向建材家居的售卖场所 品牌专卖店，这两者有很大不同。同时，关于企业价格策略的问题在本书中并没有详细阐述，因为价格本身的定价体系设计和具体企业的产品生产成本、品质及品牌定位有关系，任何价格定位都有可能形成竞争力，谈不到什么差异性，因此在本书中不做阐述。 建材家居营销的“六力模型”第一章透过对此六种竞争力量的分析，我们可以看出，企业的营销经营已经不再是单一层面得到提升就能获得竞争优势，而是以上六个层面都应该逐渐提升。对“六力模型”的构建，有助于认清企业所处的竞争环境，点出营销领域中竞争的关键因素，并界定最能改善和提升企业本身获利能力的策略性创新。 一、产品板块 如果说在产业链中厂商数量的多寡与实力的强弱是影响竞争强度的基本要素，那么在企业营销领域中产品竞争力的强弱则是影响竞争强度的基础核心要素。 产品板块通常受到下列因素的影响： 1. 产品组合 合理的产品组合，既能有效地发挥企业的资源，又能构建企业的赢利结构，还能全面多层次地满足客户的需求，是企业保持竞争力的重要因素。 2. 产品卖点 提炼产品卖点，将产品与消费者需求紧密结合，帮助消费者识别自己的需求，为消费者提供满意的产品和服务。企业只有好的产品却不会和消费者进行沟通也不能将产品卖好。 3. 产品推介 在了解了产品的卖点后，运用fabe法则，销售人员就能针对客户的需求，进行简洁、专业的产品介绍。梳理专业的产品推介词汇和加强销售人员的训练能够提升销售力。 4. 产品演示 产品演示的过程就是消费者体验的过程，因此在进行产品演示时应确保消费者从视觉、触觉、听觉、嗅觉等角度全面地对所演示的产品有细致的了解。产品演示的本身也是对消费者的一种专业的导购服务，是需要专业能力和标准规划的，否则容易误导消费者。 二、终端板块 终端是消费者即将完成实质性的消费行为的最后阵地，它理所当然应该是整个销售环节当中最为重要的。 对于任何产品而言，其都必须在与消费者接触的第一时间内就争取到消费者的偏好，给其他同类产品设置购买障碍；同时，通过多年的操作经验所得出的结论使我们绝对相信，一个产品的终端展示形象是决定该产品销售成败的关键因素之一。 终端板块通常受到下列因素的影响： 1. 终端选址 终端选址是终端打造的前提和基础。区域市场定位及商圈分析是指企业对区域市场的整体环境做细致、深入的分析，结合企业的实际情况来确定终端类型、终 端大小及开店成本。 2. 终端出样 终端出样是展示和体验的结合，不同的终端类型有不同的出样组合和出样内容。 3. 终端体验 终端体验已成为建材家居领域进行销售和推广的重要手段，体验式营销能让消费者更加细致且全面地了解产品，为消费者带来情感上的体验。 4. 终端日常管理 终端日常管理是终端建设和营业力提升的有效保障，规范的终端服务、终端形象、终端促销、人员考核能全面解决终端运营管理的问题。 三、推广板块 建材家居产品有自己独特的推广特征和方式。基于大多数建材家居产品都是专业性购买和理性消费的产品，企业应该在探索适合建材家居产品的推广方式和手段上下工夫，这样才能提升销售额。 推广板块主要是构建符合建材家居产品和消费者信息接触的方式。建材家居产品的购买者大多数是新装修的业主或者二次装修人群，这个消费人群有着独特的消费特征。例如，在“交钥匙”阶段可以集中地找到他们，他们中的大多数人是装修前开始看产品选品牌。当前的消费者非常关注网络查询，有时他们喜欢听取设计师或者装修专业人士的建议。在这样的情况下，考虑到他们的购买场所、接触信息的习惯等信息来组合采用一些推广手段，能够促进企业的销售。 容纳建材家居产品推广板块通常包含以下10种必备手段： 1）小区推广模块。 2）小区团购模块。 3）样板房征集模块。 4）家装沙龙推广模块。 5）促销推广模块。 6）网络推广模块。 7）网络团购模块。 8）设计师俱乐部推广模块。 9）展会推广模块。 10）淡季促销推广模块。 四、渠道板块 一家企业即使拥有优秀的产品、强大的营销攻势和合理的价格，但如果缺乏强有力的合作伙伴和有效的管理渠道，那么其市场占有率仍然可能下滑。 大多数企业都在试图寻找有实力、有能力且听话的代理商和经销商，却往往忽视了厂家在和渠道伙伴合作中自身也必须与时俱进的问题。这就造成当下最普遍的厂家与代理商、经销商之间的矛盾：厂家认为经销商不听话，计较短期利益而不愿意做品牌；经销商觉得厂家在利用自己，很少指导自己如何做市场。 对此，在这一板块中，我想阐述一下当前企业的三种渠道模式和如何正确地看待厂家和经销商合作的问题。从产业价值链看，实际上厂家和渠道商的利益是一致的，那就是通过提供给消费者良好的产品与服务，从消费者那里拿到理想的利润，之后厂家和经销商之间分享。如果消费者不买账，那么厂家和经销商谁都难以生存。因此，厂家和经销商应该团结起来，共同进步，不断提升对消费者的服务和营销水平，这样才能双赢。 容纳咨询认为建材家居渠道商能力的提升通常需要关注以下5个方面： 1）渠道商公司化运营模块。 2）渠道商如何对二级分销商进行深度协销。 3）渠道商区域市场年会执行模块。 4）区域促销联动模块。 5）单店营业能力提升模块。 五、服务板块 在产品同质化较为严重的建材家居行业，服务的竞争力大小显得格外重要。充分挖掘消费者利益点并真正形成相应的服务策略，可以帮助企业持续提升业绩、可持续发展和构建企业真正的核心竞争力。 服务板块通常受到下列因素的影响： 1. 针对消费者的服务 消费者是服务的最大受益人，消费者对服务的满意度将对其本次消费和再次消费甚至推荐消费产生巨大的影响。消费者服务模块是围绕产品售前、售中和售后来操作的消费者服务系统。 2. 针对产品的服务 产品品质无疑是消费者最为关心的重要因素之一。在高品质的产品质量基础之上，提高在售后环节上对产品服务的关注度可以提升消费者对产品的进一步认知，从而达到对品牌认知的目的。 3. 服务营销工具与服务的品牌化 将服务板块内的模块内容成果化，将成果营销化，即形成有效的营销工具。营销工具的合理 一个企业的核心竞争力是什么？这几乎是中国所有的企业家都在苦苦思考的一个问题。当经济全球化浪潮席卷而来，当跨国公司的进攻扩张之势咄咄逼人之时，中国企业家有没有想过，跨国公司比本土企业更具优势的地方在哪里？ 多年品牌营销的经营实践告诉我，市场竞争就是品牌的竞争。相比跨国公司而言，品牌竞争力是目前中国企业，尤其是建材家居企业最为缺乏的能力，也是目前企业在中国市场决战中最为重要的能力。 一、通过“六力”的协同运作打造企业品牌竞争力 经济的发展是以拥有众多的世界名牌产品为基础的，经济时代的来临，也必将伴随品牌时代的来临。随着全球经济一体化时代的到来，世界的消费市场已经从“商品消费”进入“品牌消费”，企业间的竞争也逐渐由产品竞争过渡到品牌竞争，谁拥有品牌，谁就拥有了核心竞争力。 建材家居行业已经进入了品牌营销的时代！ 在消费者眼里，品牌是知名度和良好形象的统一体，是优异品质和美好期望的组合体，“认牌购买”已经渐渐成为人们消费的主导理念。 除此之外，品牌还是消费者识别产品的分辨器。通过品牌人们可以认知产品，并依据品牌选择购买产品。例如，人们购买涂料时有这样几种品牌可供选择：三棵树、多乐士、华润、嘉丽士、立邦、鳄鱼等。每种涂料品牌代表了不同的文化背景、不同的设计理念、不同的心理目标，消费者便可根据自身的需要，依据产品特性进行选择。在地板、橱柜等行业同样也存在这些问题。 显然，品牌已经成为赢得消费者青睐的最关键的因素，品牌有时甚至能创造出比企业自身更大的价值。 然而，在建材家居领域，很多企业管理者还缺少品牌意识，更加缺乏系统运作品牌的方法。当前，地板、瓷砖、家具、卫浴等行业的企业已经非常注重品牌建设并拥有系统的品牌规划方法；然而在木门、玻璃装饰物、吊顶、小家具等一些细分行业，很多企业还不重视品牌营销和推广。其实，如果谁先做，那么谁就会占尽先机，这时为品牌推广所付出的广告费可以起到以一当十、事半功倍的作用。 对于大多数普通消费者来讲，建材家居市场上的很多产品似乎看上去都大同小异。这时，消费者只能依赖对品牌的认识来做出消费判断和取舍。而这种品牌的认识实际上还是来自于厂家的教育和传媒的引导。 所以，如果你所在的行业还没有进入品牌运作阶段，那么你的企业若能加快品牌营销的步伐，必能在此大有作为。 当然，从近两年建材家居行业的发展来看，其品牌化进程也明显加快不少，营销更呈现出了飞速发展的趋势。从电视广告、户外广告、店面推广，到明星代言，再到体现式营销，以及互联网营销价值的发现和挖掘，都充分地展现出了品牌营销的活力。公开资料显示，2010年央视黄金广告时段招标收入过百亿元人民币，其中家居建材行业成为此次央视招标的“黑马”。 当然，品牌的运作和规划是每个企业都必须要做的事情。所谓品牌力，实际上和上述的六种竞争力都有着极大的关系。 没有好的产品或产品质量存在问题，能称得上品牌吗？ 没有好的终端形象和终端管理，品牌从何处证明给消费者呢？ 渠道商管理混乱，没有区域合适的经营者，品牌经营从何谈起？ 没有系统的推广手段，消费者从何处了解你的品牌呢？ 没有良好的服务，消费者为什么要多花那么多钱来购买你的品牌呢？要知道品牌就意味着好的服务。 没有良好的管理，品牌的美誉度和消费者忠诚度又如何建立呢？ 因此，做好上述的六个板块，实际上就是在进行品牌的运营，每一个营销动作做得完美，都能帮助企业的品牌加分。相比较而言，做好品牌的包装设计、做好品牌的传播等都是一些基础规范动作，难以体现品牌竞争力。体现品牌竞争力需要依赖企业的整体六个营销力的运营。 有人说，中国是世界经济的发动机，世界看好亚洲，亚洲看好中 国。当世界越来越重视中国时，中国企业一定要把握好时机，让品牌力量决胜自身未来。 二、建材家居行业的系统化营销时代 然而，营销环境的变化、市场经济带来中国市场的快速成熟和发展，已经使单点突破的效果越来越差。 在本书开篇我们提到，当前的建材家居企业已经进入了一个系统化营销时代，系统化之后还有精细化。 然而，还有相当多的企业迷信单点突破或者说“一招制敌”的方法，对此，我无法认同。 1. 从产品上看 从短缺到过剩，是中国建材家居行业营销面临的第一个显著变化。现在在大多数的细分行业里，你的产品都不可能一骑绝尘，想从产品力（物化的产品力或者说产品的核心价值层）上远远超越竞争者已经难上加难。曾几何时，你的产品力过硬，相比较的竞争者不多，以致酒香不怕巷子深。但现在，你的产品今天是先进的，明天就可能被人跟进，后天就可能是和别人同质化的；再过一段时间，对手就可能超越你。因此，完全靠产品力获得优势已经很难了。正因如此，中国的企业前所未有地开始重视产品核心卖点的提炼，开始重视产品核心价值层以外的附加价值。 2. 从价格上看 从企业主观想象过渡到必须得到消费者认定的价值才能有真正的意义，价格已经变成了消费者和厂家之间互动的游戏杠杆。企业之间单纯地比拼价格更不是什么明智之举。企业想一味地保持较高的溢价也受到了市场竞争的挑战。价格不再是一个单一的因素，它和产品更新换代、产品的寿命、企业的战略越来越息息相关。 如今，企业必须学会系统地定价、打造品牌的溢价能力、让消费者认定产品和品牌的价值。因此，比拼价格就变成了更综合的比拼，包括策略和产品溢价能力的打造等内容。 3. 从渠道上看 渠道成员随着各行业市场化的发展也在不断进步，经销商从销售商向服务商的转型正在进行。渠道模式的变化使企业对渠道的控制不再那么简单。如今，粗放的渠道经营难以支撑销售目标，厂家需要对渠道投入更大的精力。渠道之争，对于企业的营销来讲已经变得越来越重要。 从这个意义上来说，企业不能再简简单单地做一个供货商或者简单地维持好渠道成员的客情关系。因为经销商还希望在经营方法、市场操作等方面得到企业的综合指导。 近几年，零售业的变化也使渠道问题变得越来越重要。如何与新型的建材家居主题地产商合作（例如全国布局的红星美凯龙、居然之家，区域布局的山东银座、西安大明宫，等等），如何进行二级商管理（分销管理），如何提升自身的公司经营水平和能力，等等，这些问题都摆在了渠道商的面前。建材家居的渠道之争，已经进一步地深化和发展了。 建材家居代理商的公司化运营和区域的资源整合甚至品牌的打造都已经拉开了序幕。此时，厂家是静观其变还是因势利导，是帮助渠道伙伴提升还是步伐在渠道商之后，这些都需要企业从系统上构建渠道管理与运营的能力。 4. 从推广上看 从推广上看，包括媒体传播、公关活动和促销活动在内的行为都是促销行为。以往一些新兴的企业依赖大众媒体传播，一个广告片、一个形象代言人，央视或者地方卫视的阶段性密集播放，这种粗放式传播打天下的时代实际上已经渐渐远去。随着市场竞争的加剧，推广已经向更加综合的方向发展。 要看到，当前的传播阵地在建材家居市场、网络、展会、小区、装修公司甚至婚介所。这么分散但又精准的传播阵地出现后，企业到底如何构建自己具有建材家居产品销售特色的推广模式，就变得无比重要了。 5. 在管理上看 向管理要效益、向管理要效率已经成为现实而不是口号。目前的市场竞争，更多地体现在企业内功上的较量。以往很多倒下的企业，不是因为广告做得不好、营销的策略和思路不对，而是死在了管理上。企业如何组织高效的营销团队、如何吸纳优秀的营销人才、 如何进行管理等这些问题的解决是企业打造核心营销能力的根本。如今，若营销管理不到位，企业的辉煌必定是昙花一现，不能长久。 由此可见，试图依靠单点突破成就企业的快速成长已是痴人说梦。中国市场经济的逐渐成熟已经使单点突破的时代走向终结。 因此，中国建材家居企业要想做大、做强，无疑面临一个全方位、系统化的综合实力的提升，而不能单纯依赖企业某个单一的优势。 营销界熟知的企业木桶原理说：一只木桶盛水的多少取决于最短的一块板，而正如水桶盛水的原理一样，企业经营水平的高低取决于企业最弱势的环节。这个观点从另一个角度来说就是：企业如果想做大、做强，就不能有短板，就要增强各个方面，获得综合的实力提升。正是因为近几年中国建材家居营销环境的变化，建材家居企业进入了系统化营销的时代。 所谓系统化营销，无非是针对单点突破而言的，是指企业要系统地、全方位地看待和解决营销问题。这种观念的提出正是源于我们为企业实现目标提供价值的趋向。在我们看来，系统化营销并不是玄妙的理论和一个空泛的概念，它来自于每一个实实在在的营销细节。 一台织布机能不能持久且良好地运转，可能会取决于一个螺钉的质量是否良好。因此，它的运转需要每一个部件都能良好地按照自己的速率完成任务。这就如同企业，如果你没有看到企业营销体系健康高效运转的全貌，或者忽略了其中一个细节，那么就有可能导致营销问题的发生。系统化营销的理念是为了让企业具有营销的全局理念和全局价值观，从而增强企业的综合竞争力。 企业的全局需要系统化观念，企业的每一个营销模块同样需要系统化的观念，大的系统观和小的系统观就构成了企业系统观的全部。在过去的数年里，我们在对近百个中国市场上的世界500强企业和中国众多的优秀企业的追踪研究中发现，这些企业无论是在企业战略的制定、策略实施和战术的执行环节，都做得非常出色。由此成就了企业持续的和健康的盈利。尽管你看不到这些企业更多出位的市场行为，但是中规中矩的背后是系统化的营销运作。 在今天的大多数领域内，面对成熟的市场环境和激烈的市场竞争，企业已经不能依赖某一个优势来实现做大、做强的目标。因此，着眼于企业长远发展战略的系统化营销得到了广泛的认同。 可见，在这个迫切需要开展“品牌营销”的时代，无论是建材家居企业还是其他企业都必须从产品、渠道、终端、推广、服务、管理这六大板块进行系统化营销，方能打赢这场看不见硝烟的品牌大战，如图12所示。 让产品自己来销售自己，这就是营销的第一个环节！ 我们通常把产品本身的完美组合、有效展示等称为提升产品的静销力，即消费者通过接触产品本身获得产品信息并信赖产品的能力。在很多其他行业中，企业熟知做产品静销力的方法，因而能获得竞争优势。 一个企业进行营销，产品本身的研发、创新、组合、展示实际上是第一步，也是最重要的工作。产品研发、创新及包装推广，对企业效益提升非常重要。 以强化地板行业为例，最早的强化地板都是8毫米厚的地板。企业在对消费者的研究中发现，很多消费者觉得强化地板的脚感不如实木地板（实木地板一般要打龙骨且比较厚），于是很多强化地板厂家开始推出12毫米厚的地板，结果地板一上市就获得了良好的市场业绩。事实上，最早全面构建12毫米强化地板的企业并不是行业的领军企业，但因为12毫米地板销售业绩太好，以至于这些平庸的品牌获得了巨大提升，后来地板厂家又逐渐开发了13毫米的地板等产品来推动销售的发展。 同时，我们知道木制地板行业以往只有实木地板和强化地板之别，而后来出来的三层实木地板，尤其是目前的多层实木地板获得了快速的发展也是产品推动行业发展的典型例子。 产品力实际上包含三个方面： 第一，在产品本身上进行革命性创新，从而真正满足客户的某种需求来获得成功。例如我所说的多层实木、12毫米厚的地板及后来在纹理创新的手抓纹地板等，这些都是从产品物理形态上进行的创新。这种创新往往能颠覆现有的规则，形成新的市场，会使企业获得战略上的飞跃，这是企业战略层面的事情，并不属于营销范畴。 当前很多企业都在研发上构建竞争力，例如我们的客户友邦集成吊顶，每年都有很多新的产品问世，不仅仅推动了企业本身的发展，也在推动行业的进步。 第二，在组合和概念上进行创新，提升产品力。要知道仅仅有产品的研发和创新是远远不够的，这些创新如果不经过营销人员的梳理、包装、卖点的提炼和传播，那么消费者还是无法知道产品的好处，并且形成不了市场。有很多好的产品由于缺乏和消费者的沟通而难以在市场上推广，这是常态。因此，企业应该学会科学地包装产品，把产品的好处讲给消费者。例如，地板领域非常有特色的生活家地板，以巴洛克风格作为地板的卖点，形成了独特的风格，获得了高端消费者的喜爱。甚至在行业内一提到巴洛克就想起了生活家。 很多企业有很好质量和切合消费者需求的产品，却不会和消费者沟通，这样也难以获得企业效益的提升。 第三，产品力的与时俱进和消费互动。可以说，企 业对消费者的研究是持续进行的，而产品的传播和概念形成也是需要随时结合消费者的需求来进行的。一个企业缺少了和消费者进行的产品互动，就失去了产品创新的源头。 实际上，产品力的提升是长期的工作。很多企业从产品研发环节就开始从消费者关注的产品的利益点和卖点出发，满足消费者的需求。因此，产品与消费者的互动实际上也是产品研发和创新的前道环节，并非孤立的。 产品力代表了企业发展势头和整体效益提升的后劲，这是毋庸置疑的。因此，企业应该关注如何提升产品力的方法。 那么，如何提升产品力呢？一般而言，最主要的工作有四项： 第一，做好产品的组合规划。产品组合可以使企业明确自己针对不同消费者的销售结构，更好地占据更加广泛的市场，且获得不同的效益比。产品组合也可以使销售效率发挥到最大化，且可以让企业在竞争中获得优势。 第二，产品的卖点提炼与传播。好的产品卖点实际上能够和消费者做简单的沟通，提升销售效率。 第三，产品的推介。要总结标准化的产品说辞，并且掌握推介的技巧，要介绍重点方面。 第四，产品的演示。必要的时候，加入产品演示，让消费者参与产品体验，会起到销售临门一脚的推动。 我们这里所说的产品力的提升，当然并没有更多地去探讨产品本身的物理创新和研发，而是重点针对研发后的产品如何系统地进行塑造和包装，从而提升销售的行为。这一点，对于企业的规划者而言就变得万分重要了。 任何产品地存在过程都是一个从诞生、发展、成熟直至衰退的自然曲线。产品有其固有的生命周期，但是企业却希望它能够更长久地存在，那么如何摆脱因为产品自身的下行而带来的市场波动，如何更有效地构建我们的产品体系以保持持久的竞争力呢？即使在市场竞争最为残酷的领域，我们依然可以发现这样一批优秀的企业，它们的产品体系似乎拥有不竭的竞争力和创造力，在任何一个阶段都可以拿出让竞争对手头痛不已的“利器”。那么，到底是什么原因让这些企业成功摆脱产品的衰退周期，在它们体内是否存在一些不为人知的“特殊基因”？ 带着这样的疑问，我们对具有代表性的市场领域，特别是建材家居领域进行了全面而深入的针对性研究。在此过程中，我们发现真正能够经历时间和市场考验而经久不衰的企业，几乎都拥有一个复合型的产品组合。它们在高效且合理地利用企业资源的基础上，不断对自身的产品线进行调整，剔除已经不具有生命力的产品，并加入具有创新意义的新产品，同时对代表未来发展方向的研发保持持续投入。正是这样一个具有循环性和流动性的企业产品组合体系，使得企业在任何时期都能保有具备竞争力的产品。 当然，我们所讲的“产品组合”，并非单纯意义上的业务“多样化”。如果说产品单一对企业而言意味着潜在风险的话，那么盲目的“多样化”则可能给企业带来实际的破坏，那么我们在什么情况下可以考虑推动产品组合，以及如何进行产品组合的设计及评估呢？ 一、产品组合规划的界定因素 我们认为对企业而言，应当从三个角度对“产品组合”进行界定，分别是产品系列的宽度、产品系列的深度和产品系列的关联性，正是这三个因素的差异化组合，才形成了各具特色的产品组合。 “产品组合的宽度”指整个产品组合共涉及多少不同的产品线，即“我们一共有多少类产品”，这是一个横向的分析维度；“产品组合的深度”指单项产品线包含的产品数量，即“每类产品中包含多少数量”，这是一个纵向的分析维度；“产品组合的关联度”指各类产品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道等方面相互关联的程度。 一般情况下，拓宽“产品组合的宽度”有利于发挥企业的潜能，开辟新市场，同时有效抵御因单个产品的自然衰退而带来的市场波动；加深“产品组合的深度”可以促使企业经营专业化，适合更多的特殊需要，突出其产品特色；加强“产品组合的关联性”，可以增强企业的市场地位，提高竞争实力。企业的产品组合方式应遵循有利于促进销售和有利于增加企业效益这一原则。 通过合理的产品组合，既能有效发挥企业的资源，又能全面满足客户的需求，是企业保持竞争力的重要因素。 二、产品组合规划的基础分析 在着手进行“产品组合”的设计之前，企业需要从4个角度进行基础性分析，即区域市场消费特征分析、区域市场竞争格局分析、产品线分析和产品适应性分析，如图21所示。 图21产品组合模块工具图1. 区域市场消费特征分析 考虑到高昂的开发和维护成本，即使是最为强势的全国性品牌，也无法在每一个区域市场都获得绝对优势。在通常的情况下，它们的市场都有核心、重点和次要市场之分。由于企业很难用一种产品或一种营销方式赢得所有市场，因此针对区域市场的不同状况采用不同的产品组合和市场营销策略，以差异化、个性化的产品组合“出奇制胜”，也就显得尤为必要。 在不同的区域市场，企业面对的可能是各项消费特征都迥异的顾客群，为了适应不同的市场“胃口”，我们需要提供不同的产品组合，甚至开发和设计有针对性的产品。一般情况下，在确定区域产品组合前，营销人员必须分析研究区域市场的消费特征： （1）品质型 品质型消费者多出现在传统的“三高”（高学历、高收入和高阶层）人群中，稳定的工作和丰厚的收入使其具有 强烈的消费意愿和巨大的消费能力，对于生活品位的苛求使得他们在购买决策过程中更多关注产品的品质，而对价格因素的敏感度相对较低。 （2）价格型 价格型消费者一般属于中等收入阶层，虽然他们也具有强烈的消费欲望，但是中等水平的收入决定了其必须“量入为出”，所以价格因素对其购买决策起到至关重要甚至是决定性的作用。 （3）情感型 情感型消费者在购买决策中常常受到情感性因素的影响，比如产品的外观、品牌联想性甚至是销售现场的购物环境等，这类消费者更容易形成冲动性消费。 （4）功能型 功能型消费者在购买决策过程中更多关注产品的质量、功能等实用性因素和情感型消费者不同的是，他们对于非功能型因素关注度较低。 （5）设计型 设计型消费者在关注产品功能及其性价比的同时，更多追求个性化和差异化的消费体验。 （6）安全型 安全型消费者对于产品质量的可靠性，特别是是否存在安全隐患等问题非常关注。由于产品质量问题引发的安全事故的增多，使得“安全因素”正在被越来越多的消费者所关注。 （7）服务型 服务型消费者在关注产品质量的同时，将注意力更多地放在售后服务领域。在产品竞争逐渐进入同质化和白热化的建材家居领域，能否提供全方位的售后服务，正在成为影响消费者购买决策的重要因素。 需要强调的是，消费者的类型不是一个固化的概念，即使具体到某个消费者，他在不同的时间和地点，可能表现出不同的消费特征。比如在面对一个全新面世的产品时，消费者侧重于对“功能”和“安全”的关注；在产品进入成熟期时，可能转变为对于“品质”和“设计”的关注；而当产品竞争进入同质化阶段时，消费者则更多表现出 “价格型”和“服务型”的特征。针对不同的产品发展阶段以及消费者不同的消费特征，随时进行相应的产品组合和销售策略的调整，才能使企业真正保持与时俱进的竞争优势。 2. 区域市场竞争格局分析 任何时候，企业都必须保持对于竞争对手的关注。在进行产品组合的分析和设计时，竞争对手依然是一个我们必须认真对待的因素： （1）竞品数目 在特定的行业领域，针对特定的产品类型，我们的竞争对手有哪些，其中需要重点关注的主要竞争对手又有哪些？ （2）竞品现状 针对所列出的竞争对手，特别是主要竞争对手，要进行全面且深入的信息收集和分析，并以此为基础对其发展现状进行评估。 （3）竞品销售模式 在信息收集和初步评估的基础上，对主要竞争对手的销售模式进行针对性研究，内容包括组织架构、渠道分布、产品组合以及销售策略等。 （4）竞品主打品类 对主要竞争对手的产品组合策略进行全面的了解和分析，并以此为基础确定其主要产品类别。 （5）竞品市场定位 通过对主要竞争对手产品组合策略的分析，确认其产品的组合原则及市场定位。 （6）竞争者政策 在上述研究的基础上，制定全局性的市场战略及区域性的竞争策略，并以此为基础进行产品组合设计。 3. 产品线分析 在通常情况下，企业的“产品组合”表现为一个或几个产品线而每个产品线又分别包含不同的产品，这些不同的产品依据功能、价格、销售途径以及目标市场等因素的不同，被赋予了各不相同的市场“使命”，并共同构成了企业的整个“产品组合”。 在现实环境中，我们经常会发现这样的问题：由于市场竞争导致的生存压力，使得越来越多的企业更加依赖新品的研发，但是伴随着新产品前赴后继地进入市场，企业却发现其生命周期越来越短，销量的上升也越来越多地依赖于营销费用的增长。在部分市场区域甚至出现营销费用的增长速度超过新产品带来的销量的增长，导致整体利润的不升反降。 同时，伴随着产品组合的不断扩大，各个产品之间的特点、功能、价格不可避免地会出现“重叠”，这就意味着 它们面对的目标客户可能也存在“重叠”问题，从而在企业的产品种类之间引发自相残杀的尴尬局面。另一方面，由于产品组合的过度复杂，企业在资源配置方面面对越来越大的压力，甚至无力保证在重点产品和主要市场区域的必要投入，从而导致整个销售系统出现危机。 一方面必须构建更具优势的产品组合，另一方面又必须有效规避可能带来的压力和隐患，这就需要企业对现有产品线的规模、分布和企业资源进行全面梳理和匹配度分析，并以此为基础进行产品组合的设计和调整。 （1）企业现有产品线梳理 产品线是由功能基本相同、能满足同类型消费者需求，但是在规格、型号、花色等方面存在差异的若干个产品种类组成的。对现有产品线的梳理，应从以下四个方面着手： 产品线数量：即单个企业所拥有的产品线数量，如某企业拥有橱柜、地板、涂料和卫浴四种不同的产品类型，那么这个企业目前就拥有四个产品线。 产品品目数：即单个产品线所涉及的产品种类，它代表了单个产品线的宽度。 产品品种数：即单个产品品种所涉及的产品数量，它代表了单个产品线的深度。例如某品牌地板拥有多款花色与材质的产品，这些就构成了该企业在地板领域中的产品深度。 产品关联度：不同的产品线，在性能、用途、渠道等方面可能存在某种程度的相关性，这种相关性构成了产品线之间的关联度。 （2）产品线的销售量与利润分析 在对企业的现有产品线进行初步梳理的基础上，我们还需进一步确认哪些产品正在为我们提供绝大多数的销售量，哪些产品正在为我们提供绝大多数的利润以及哪些产品造成了我们绝大部分的亏损，这就必须对现有产品线进行销售量和利润的分析。一般来说，企业应将利润比较大或成长性较好的产品项目作为经营的重点，并以此作为进行资源投入考量的主要依据。 例如，某企业某个产品线上的项目a占产品线总销售量的60%，占总利润的40%；项目b占总销售量的20%，占总利润的30%，那么显然企业应将项目a作为经营重点。 如果通过产品线的销售量和利润分析后，发现企业目前的利润主要集中在少数几个项目上，那么意味着现有产品线的弹性较差，企业需要增加“赢利点”，以避免单个产品衰退带来的利润萎缩；同样道理，如果分析数据表明企业现有销售量集中在少数几个项目上，那么意味着现有产品线非常脆弱，企业必须小心监测并保护好这些项目，并随时考虑增加新的产品研发或将某一销售不畅的产品项目从产品线上撤除，以降低可能存在的经营性风险。 （3）企业自身资源与自身能力分析 任何产品组合规划都需要得到企业资源支持，而后才有可能转变为实际产品或服务。如果企业的产品规划超出了企业资源的可支持范围，那么轻则成为“纸上谈兵”的空话，重则会导致宝贵资源的大量浪费；另一方面，如果企业的产品规划远远低于企业资源的可支持范围，那么可能导致新开发的产品无法支撑企业未来的发展，贻误了发展的机遇。所以对现有企业资源及能力进行全面的分析和深刻的掌握，也是进行产品组合设计的重要参考因素。 企业自身资源一般包括有形资源、无形资源和人力资源。有形资源包括企业的固定资产、原材料等；无形资源包括企业的品牌、知识产权、企业形象、发明专利等；人力资源主要是指企业的员工及其相应的知识、技能以及推理和决策制定能力等。 自身能力包括一般能力和核心能力。一般能力包括生产制造能力、组织管理能力、营销能力、服务能力；核心能力通常包括核心技术专利、战略决策能力、独特营销模式与销售能力、核心品牌形象能力等。 4. 产品适应性分析 如果说企业现有产品线梳理、产品线的销售量与利润分析以及企业自身资源与自身能力分析，都是为了“知己”的话，那么产品适应性分析则更多的是为了达到“知彼”的目的： （1）行业发展趋势 宏观层面包括对于建材家居领域及其相关的房地产市场、金融市场等领域未来发展趋势的基础分析和走势判断；微观层面主要是指对已经或计划涉足的产品领域（诸如卫浴、家具、建材等）进行趋势性分析。 （2）区域市场消费特征 在不同的市场类型（核心市场、重点市场和次要市场），甚至同一类型下不同的市场区域，目标客户可能表现出完全不同的消费特征。这些差异化的市场因素构成了单个区域市场的消费特征。只有精准地抓住这些特征并“对症下药”，企业才有可能出奇制胜。 （3）竞品的现状 主要竞争对手的产品现状，在某种程度上直接决定了企业未来的产品组合规划方向。 三、产品组合规划的设计建议 在从消费特征、竞争格局、产品线以及产品适应性四个角度完成针对产品组合规划的基础分析后，企业就可以着手进行产品组合规划的设计了。 1. 产品线调整方向 （1）产品线的三维延伸 产品线的延伸，主要通过三个维度的扩张来实现： 向上延伸：主要指以中低端市场定位为主的企业，开始尝试进入高端市场，主要通过在中低端的产品组合中加入一些较高端的产品来实现。一般来讲，“向上延伸”的策略可以有效地提升企业品牌价值，改善企业形象，而且竞争程度相对较弱的高端市场可以产生更多的利润。当然，前提是企业能够跨越“高昂”的门槛。 向下延伸：定位于中高端市场的企业通过产品向下延伸方式，达到提升销售量和扩大市场占有率的目的。采用“向下延伸”策略的企业可能是因为中低档产品市场存在空隙，销售和利润空间较为可观，也可能是在高档产品市场受到打击，企图通过拓展低档产品市场来维持竞争优势，或者是为了填补自身产品线的空白，防止竞争对手的攻击性行为。 双向延伸：即定位于中端市场的企业，决定同时向高端和低端两个方向延伸其产品线，在产品组合方面表现为向上和向下两个方向的延伸。 要注意，产品线延伸一般都是向上或者向下延伸，且在延伸时要考虑到消费者对品牌价值的认知，因此是否需要导入子品牌策略是需要考虑的问题。产品线的延伸并不是必须的，很多品牌就定位在影响某一个特定收入人群的消费者，这也是可取的。 （2）产品线的适度收缩 对于销售量或利润提供能力呈萎缩状态的产品来说，企业要及时对其进行专项评估，如果评估结果表明其市场空间已经不可修复或者修复成本高于预期收益，那么应果断地进行产品线的收缩，以确保企业资源能够流向可以带来更多销售量和利润的产品领域。 2. 各区域市场的产品组合建议 在产品组合中，应该充分考虑到全国不同市场的差异性，从而为全国市场的产品组合作好科学决策。 建材家居行业大多数的细分行业，包括地板、瓷砖、卫浴、集成吊顶等行业，都存在不同市场和区域的产品喜好差异，这和国内市场比较庞大的消费能力及差异有关。 一般而言，不同的地域或多或少地存在一定的差别。 例如在北京、上海、深圳、东北、西北、西南，这些不同地区的消费者存在偏好的差异和消费习惯的差异。中国区域市场的规模容量也非常惊人，因此企业在进行产品组合时可以充分考虑到一个地域的整体特征，进行针对性的产品开发。例如在北方地区，很多家庭要装地热，因此地热地板就卖得好；在长三角地区，人们非常喜欢实木地板，那么很多强化地板厂家就有针对性地开发实木多层地板，满足人们的这种需求。例如很多沿海城市的消费者比较时尚，并且能够接受新事物，因此很多花色比较特别的产品就比较适合在这些区域销售，而很多内地城市的消费者比较保守，那么一些经典的款式就比较适合。尤其对于定制家居类产品，如衣柜、家居、移门等而言，不同地域对产品设计要求差别比较大。 对于上述这些差异，产品研发人员就需要充分考虑地域特征，进行产品组合。 在产品组合中，一般由全国基础产品、区域特征产品及新品三部分构成。全国基础产品是在全国都好卖的产品，可以支撑店面的销售基础；区域特征产品是针对区域开发的，一般区域比较大；新品一般是针对某类消费群特征开发的，因此可以作为个别推广。 3. 产品组合规划的评估方式与调整 （1）波士顿矩阵 波士顿矩阵（bcg matrix）， 又称销售增长率市场占有率矩阵，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个：即“市场引力”与“企业实力”，“市场引力”主要是指产品的销售增长率，“企业实力”则是指产品的市场占有率。 通过以上两个因素的相互作用，企业会出现四种不同性质的产品类型： 1）明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品。 2）现金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品。 3）问号类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品。 4）瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品。 图22波士顿矩阵图 针对不同类型的产品，企业可以需要采取不同的应对策略： 1）明星类产品：这类产品需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大产品的生产规模和努力寻找市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，强化竞争地位。 2）现金牛类产品：对于这类产品需采用“收获战略”，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 把设备投资和其他投资尽量压缩； 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于在这一象限内销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存销售增长率或延缓其下降速度。 3）问号类产品：应采取“选择性投资战略”，即首先确定对该产品系列中那些经过改进可能会成为明星类的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星类产品；对其他将来有希望成为明星类的产品则在一段时期内采取扶持的对策。 4）瘦狗类产品：对这类产品应采用“撤退战略”。减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰，并将剩余资源向其他产品转移。 （2）三维分析图 另外一种分析产品组合是否完整、平衡的方法称为三维分析图。在三维空间坐标上，以x、y、z3个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率，每一个坐标轴又分为高、低两段，这样就能得到8种可能的位置。如图23所示。 图23三维分析图 如果企业的大多数产品项目或产品线处于1、2、3、4号位置上，那么就可以认为产品组合已达到最佳状态。企业所能要求的最佳产品组合，必然包括： 1）目前虽不能获利但有良好发展前途、预期成为未来主要产品的新产品。 2）目前已达到高利润率、高成长率和高占有率的主要产品。 3）目前虽仍有较高利润率而销售成长率已趋降低的维持性产品。 4）已决定淘汰、逐步收缩其投资以减少企业损失的衰退产品。 根据以上产品线分析，针对市场的变化，企业调整现有产品结构，从而寻求和保持产品结构最优化，这就是产品组合策略，其中包括如下策略： 1）产品线扩散策略：包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填补策略。 2）产品线削减策略。 3）产品线现代化策略：在迅速变化的高技术时代，产品现代化是必不可少的。 4）产品组合的动态平衡。 由于市场需求和竞争形势的变化，产品组合中的每个项目必然会在变化的市场环境下发生分化，所以企业需要经常分析产品组合中各个产品项目或产品线的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品项目或产品线销售成长上的潜力或发展趋势，以确定企业资金的运用方向，作出开发新产品和剔除衰退产品的决策，以调整其产品组合。所以，所谓产品组合的动态平衡 是指企业根据市场环境和资源条件的变动，适时增加应开发的新产品和淘汰应退出的衰退产品，从而随着时间的推移，企业仍能维持住最大利润的产品组合。可见，及时调整产品组合是保持产品组合动态平衡的条件。动态平衡的产品组合亦称最佳产品组合。 产品组合的动态平衡，实际上是产品组合动态优化的问题，只能通过不断开发新产品和淘汰衰退产品来实现。产品卖点是提高产品力的前哨战，是市场营销的突破口。在一般情况下，它比广