渠道建设的健康诊断

渠道建设的健康诊断健康销售网络的关键有两个：一是无风险，二是高效。那么，如何判断企业销售网络是否健康呢？笔者从实践和理论分析出发，在这里提出5个诊断项目、10个量化指标，阐述如下：项目一：企业内部是否建立了有效的销售管理组织企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两个因素：一是销售经理的素质和能力，二是自控终端零售的程度。1、 否有一支高素质的销售经理队伍？作为销售经理，特别是地区销售经理，必须不断自我进取，这样才能适应新的变化。我国有关部门根据对我国2000多户建立现代企业制度的国有大中企业调查表明，总经理文化程度为本科的企业，人均创利润0.52万元，人均创利税1.18万元，资金利税率是7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中的企业33%、41%和40%。这种差距反映了知识资源的价值。而总经理最高学历所属专业为经济学类的企业人均创利润0.57万元，人均创利税1.15万元，资金利税率7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文、史、哲、法类的企业14%、40%、41%。这种差距反映的是知识结构的价值差异。从笔者对海信集团、三孔集团等10多家企业的销售经理的实际跟踪考察，发现这种情况对销售经理同样是有效的。指标1：从事销售工作3以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。2、 是否有较高的自控终端零售能力？对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责是开发该地区的客户。问题在于，开发什么样的客户，是批发还是零售。如果是新开发的地区，批发商难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度（约占10%以上）时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。这样一来，地区办事处可以选择23家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算做选择的批发商的销售基数，以便增加企业对其奖励。地区办事处不具有经营资格，部分企业采取在本省地级城市成立地区办事处，在省外的省会城市成立分公司的方式。实际上，成立具有经营职能并拥有银行账号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险，首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以与企业整体利益完全一致。在拓展市场过程中，分公司与总公司的行为出现差异。其次，各分公司为了自己的赢利，相互之间不可避免产生窜货行为。再次，对分公司的账户难以控制。实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司的主要职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处按照双道策略建设该地区的销售网络。当所在省份的地区办事处建立起来后，有必要撤销分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。指标2：地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例。该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的做销售。项目二：是否建立了完善的客户档案客户档案是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。最终产品用户档案主要包括：客户名称、购买产品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验时，企业的市场营销，才是建立稳固的花岗岩基础上，而不是像浮冰一样。商业客户档案的主要内容包括： 客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验； 负责人户口所在地及其信用、行为偏好； 负责人家庭成员及其偏好； 客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日； 客户购买周期、每次购买量； 客户的网络及其档案。业务人员的客户档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。指标3：地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。指标4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。这两个比例越高，表明该地区办事处的市场开发程度越深，同时，表明市场工作越细。项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度在今后短期内，我国的商业信用有待进一步提高，但是，开拓市场，还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降到最低点，首先，必须根据客户档案，对客户进行信用等级评选的主要指标是： 客户户口是否是本地：常驻本地户口（AAA）、从外地迁来本地3年以下（AA）、外来暂住户口（A）。 经营年数是否超过3年：3年以上（AAA）、12年（AA）、刚开始（A）。 前3年销售增长率是否较快：超过35%（AAA）、2034%（AA）、小于20%（A）。 是否拖欠其它企业的货款：从无拖欠（AAA）、良性拖欠（AA）、严重不良拖欠（A）。 每年是否有重点地销售一家企业的产品，单一产品销售量占全部销售量：50%以上（AAA）、3049%（AA）、小于30%（A）。 客户是否有不良生活嗜好：无不良嗜好（AAA）、有不良嗜好（赌博、吸毒、酗酒等）（A）。 客户是否存在跨地区窜货现象：没有（AAA）、良性（本产品没有销售的地区）（AA）、有（A）。只有对7项全部是AAA等级的客户，才能给予适当的铺货量。第和项，有一项是A，即不能给予铺货。其次，对所有铺货的客户，必须控制累积铺货额。如啤酒终端零售商，即各类酒店饭店等经营客户，对于广大中小零售客户（饭店、酒店），只要根据客户档案，通过了有效的信用评估，铺货控制在300元以内，可以保证货款安全。上午送货，下午查看货物销量并取货款。指标5：综合评估AAA级客户占全部客户的比例。该指标反映了客户质量。项目四：是否对客户进行良好的沟通管理当奖励政策具有激励效用时，客户积极性可以提高，但是要提高经营能力，就需要进行有效培训。目前，我国各地区的各类商品经销商，主要是各种类型的个体或私营企业，他尽管以赢利为目的，但是，本身存在着强烈的归属感。因此，相当多的经销商，非常希望借助大企业的企业形象，来取得社会认同，以此开拓市场。为此，公司有必要通过自己的企业文化，将资本上分离的销售网络，统一于企业文化。可以采取以下具体措施： 发挥企业内部报纸的作用，每期都要送达所有客户。在每期企业报纸中，开设客户专版，主要介绍各地客户的事迹、方法、经验交流等。 统一佩带企业标志性的工作卡，所有客户业务人员，均以企业业务员的形象出现。工作卡按地区+号码的方式。 印刷统一的企业客户卡，客户业务人员人手1册。 统一穿戴企业服装（帽子、工作服、工作包等）。 定期组织客户业务人员参观本公司。客户的每个业务人员，每年至少来公司参观1次。到达企业后，只要总经理在家，至少亲自接见分钟，并赠送总经理亲笔签字的企业纪念品。若总经理不在家，则由销售副总经理亲自接待。 举办业务培训。利用每年销售的淡季，举办多期客户业务员销售培训班，并颁发本公司的培训上岗证书。客户参加培训并得到证书，可以作为公司对客户的奖励。 定期举办集体活动，如运动会等。指标：参加培训的客户数量占客户总量的比例。指标：接受公司的客户数量占客户总数的比例。指标：参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。这三个指标反映了客户与公司的沟通程度。项目五：是否采取了持续有效的促销活动巩固销售网络最好的措施是保证客户销量增加，因此，公司通过采取有效的促销活动，可极大的促进客户健康销售。任何促销活动，都存在利弊。因此，在制定促销活动时，必须考虑以下准则： 明确促销目的：促销活动的目的，基本上可以分为个。一是新产品上市，吸引顾客。通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力， 从而诱导部分顾客产生购买行动。二是抑制对手，保护市场。为了抵制对手的促销引力，本公司也采取类似或差异的促销活动，尽管未必增加销量或增加收入，但可以保护自己的市场，免受对手侵犯。三是争夺顾客，拓展市场。四是奖励顾客，增加销量。 符合两个原则：作为产生直接购买行动的各种不同类型的促销活动，应同时符合两个原则。一是娱乐原则：即通过促销活动，使顾客感到有一定的趣味娱乐性；二是让利原则，只有让顾客感到有利可图时，促销才能起到作用。 连动三个环节：要想使促销活动实现购买吸引力，必须在三个环节上产生连动效应：一是终端顾客的拉力；二是中间商的推力；二是本公司业务员的引力。如果缺乏其中一个环节，促销效果将打一定折扣。 选准四类切入点：一是借势，即利用社会高度关注的重大事件，借题发挥，为我所用；二是造势，即自己设定议题，吸引新闻界，如新闻发布会等；三是乘势，即利用市场旺季，实施密集促销计划，突出自己，水涨船高；四是顺势，面对可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件，只能顺水推舟，方可顺理成章。指标：企业促销活动持续天数占全年365天的比例。指标10：企业万元促销费用实现的销售额。这两个比例越高，促销拉动效果越好，越有利于销售网络的健康发展。二营销渠道方案设置步骤 这种渠道设置方法是围绕着营销渠道的最重要人群-最终用户来展开，并通过14个基本步骤来实现。渠道设置的14个步骤见近期发展计划图。建立理想网络模式用户需求分析用户调查理解现行渠道分析竞争者渠道评价现行渠道近期计划近期发展计划分析现行渠道检查现行环境设置 1 3 2 4 5 6 9 11 12 13 14 设计最优渠道选择最有发展策略分析差距建立管理模型基准分析 7 8 10 步骤14：全面理解现行的环境条件与机会。程序14通过对现行渠道影响因素（微观经济的、级数的和消费行为倾向等）的调查研究，对营销渠道的问题和存在的机会，寻找改进的余地。尽管这一过程看起来过于普通和无关紧要，但它是以后渠道能力改进的基础。这四个步骤的目标就是对现行渠道的现状进行客观描述，比如市场占有率、附加价值活动、现在和将来存在的机会等。步骤56：快速反应。快速反应是对步骤14对环境和渠道审查的一种直接结果，是在必要时对特定营销渠道策略、战术和政策的立即修正。比如一旦渠道成员或竞争者策略出现变化，企业的促销计划应立即加以改进；当环境中重大机会出现征兆或营销活动显得不协调时，要一直等到全面14个步骤都完成再做反应是很愚蠢的。尽管这一阶段侧重的是渠道的短期问题而不是长期完善，但在某些时候是非常必要的。步骤710：设计理想渠道系统步骤710：和传统渠道设计不同，是一个“由零开始”的过程，并将重点放在最终顾客对服务产品的需要上，而不是关于现行渠道或渠道应该是什么等先入为主的概念。这一阶段要求在设计渠道时忘掉现存的渠道模式和现时的传统渠道观念，并将全部注意力集中在最终用户所需要的服务产品上，比如批量、市场网点分散度、供货与等待时间、产品品种组合等。步骤9表达了一种“基准营销”的观点，企业可以根据商品的特点，与经营有着同类性质商品的营销网络渠道相比较，学习其经营方法、组织结构和风格，以供企业自建营销渠道时借鉴。企业也可以以开放的眼光，在更广泛的领域借鉴经验，向那些不同业务领域中营销网络组织建设非常杰出的公司学习成功之道，这同样能够给企业市场营销渠道的建设以宝贵的启发。步骤10的要求是设置理想市场营销渠道系统。通过认真分析顾客的要求和寻找基准的过程，企业在步骤10中应将顾客的需要和可能的实现途径具体而明确描述出来并从中确立最理想的渠道模式，当然这样得到的结果可能会非常理想化，甚至由于成本、控制等原因缺乏可操作性，但是这一步骤确立理想模式的过程本身就是加深对客户需要的认识过程，理想模式对营销渠道发展的未来方向也具有导向意义。步骤11：调查管理和其他约束限制条件。市场营销渠道要在现实的环境中运行，因此要受到现实条件的约束。同样，营销渠道作为一个经济组织，也必须受到管理（比如目标、成本、控制）的约束。因此在这一步骤中，要充分考虑管理和现实的各种限制条件。管理的约束是限制的一个主要方面，比如管理的目标、成本、可控制性和适应性的要求，都要充分评估并考虑企业的管理能力和经济实力制定约束条件。现实约束是需要考虑的另一个重要方面，法律限制、文化限制和历史沿传的营销方式，都是应当认真评估的重要约束条件。在评估约束条件时，合理的和不合理的约束都要预先罗列出来，所仍可能面临困难强度也要充分顾及，再结合步骤14中所评价的微观环境和竞争者因素，在此基础上，企业将理想模式和实际渠道可能会存在着或大或小的差距，下一步骤将针对这一差距进行进一步的改进。步骤12：分析差距。理想渠道、现实渠道和渠道模式之间，可能会存在着差距，企业应通过详细的分析计划缩小差距，进一步改进管理模式。这时通常会有三种情况。在第一种情况下，现行渠道、管理模式和理想渠道都比较接近，因此现行渠道基本适合顾客需要，如果出现顾客不断抱怨的情况，问题可能出现在渠道的执行实施上，企业应在这方面予以改进。在第二种情况下，现行渠道和管理模式非常接近，但和理想渠道存在明显差异，因此企业应重新评估目标/约束下提升现行渠道的顾客满意度，其次，特定约束条件的重新审订，能够更好地提升顾客利益。步骤13：选择最有发展策略。通过前面特别是第12步骤的分析，企业可以对限制条件重新评估，系统地制定渠道发展或改进计划。在这里，可能需要打破某些约定俗成的传统，摆脱成见的束缚而进行创造革新。步骤14：设计最有渠道、准备实施。经过第13步骤的计划确定，企业现在可以设计具有可操作性的最优化渠道方案，并准备实施。上述14个步骤的市场营销渠道设计程序，尽管有些费时、费力和消耗很高的成本，但它仍然是非常必要的，因为它是围绕着顾客需要这一核心来开展的，而其他许多营销渠道设置程序往往将其忽略。这14个步骤能对环境变化做出迅速反应，又能通过创造性思考（“由零开始”）、摒除成见而进行渠道设计的某种革新，由于市场营销渠道在现代企业中起了越来越重要的作用，因此严格按照上述步骤来对营销渠道进行全面、科学分析和规划，便具有十分重要意义。三渠道评估与改进产品分销渠道在短时间内很难发生变化，但渠道经理仍然必须意识到，维持良好的渠道关系是其工作的重要组成部分，对于公司而言，由于顾客行为的变化及渠道经理的创新，分销渠道正在发生巨大的变化。与营销合作的其它方向一样，渠道的创新为差异化提供了机会。显然，渠道的很多方面都值得监督，包括不同渠道的获利性、渠道的质量水平及渠道成员的配合度等，本章将从渠道和渠道中间商两方面对渠道的评估和改进进行论述。营销渠道评估一、 营销渠道经济效益评价渠道经理可运用五种绩效工具进行营销渠道经济效益评价，即销售分析、市场占有率分析、营销费用占用比分析、财务分析、顾客态度追踪。1、 销售分析销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系。这种关系的衡理和评估有两种主要方法。（1）销售差异分析。销售差异分析用于决定各个不同的因素对销售绩效的不同作用。例如，假设年度计划要求的一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季结束时，只销售了3000件，每一件0.8元，即实际销售额2400元。那么，这个销售绩效差异为-1600元，或预期销售额的-40%。问题是，绩效的降低有多少归在于价格下降？有多少归于销售数量的下降？我们可以用如下计算来回答： =因价格下降的差= (1-0.80)*3000 1600 因数量下降的差异可见,约有2/3的销售差异归因于未能实现预期的销售数量。由于销售数量通常较价格容易控制，企业应该仔细检查为什么不能达到预期的销售量。（2）微观销售分析。微观销售分析可以决定未能达到预期销售额特定产品、地区等。假设企业在三个地区销售，其销售状况如表所示。销售状况分析地区销售目标（元）销售额（元）达成率差异说明甲1500140093%乙500525105%丙2000107554%合计4000300075%分别为1500元、500元和2000元，总额4000元。实际销售额分别是1400元、525元、1075元。就预期销售额而言，第一个地区有7%的未完成额；第二个地区有5%的超出额；第三个地区有46%的未完成额。主要问题显然在第三个地区。造成第三个地区不良绩效的原因有如下可能：l 该地区的销售代表工作不努力或有个人问题；l 有主要竞争者进入该地区；l 该地区居民收下降。 2、 市场占有率分析 企业的销售绩效并未反映出相对于其竞争者而言企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是由于企业所处的整个经济环境的发展，或可能是因为其市场营销工作较之其竞争者有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况。如果企业的市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况良好；如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地认定使用何种度量方法。一般说，有四种不同的度量方法。（1） 全部市场占有率。以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须作两项决策。l 要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率。l 明确认定行业的范围，即明确本行业应包括的产品、市场等。（2） 可达市场占有率。以其销售额占企业所服务市场的百分比来表示。所谓可达市场就是：l 企业产品最适合的市场；l 企业市场有近两年10%的可达市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。（3）相对市场占有率（相对于三个最大竞争者）。以企业界销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。如某企业有30%的市场占有率，其最大的三个竞争者的市场占有率分别为20%，10%，10%，则该企业的相对市场占有率是30/40=75%。一般情况下，相对市场占有率高于33%，即被认为是强势的。（4） 相对市场占有率（相对于市场领导竞争者）。以企业销售额相对市场领导竞争者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过100%，表明企业是市场领导者；相对市场占有率等于100%，表明企业与市场领导竞争者同为市场领导者，相对市场占有率的增加表明企业正接近市场领导竞争者。了解企业市场占有率之后，尚需正确解释市场占有率变动的原因。企业可从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法是从顾客渗透率CP，顾客忠诚度CL，顾客选择性CS，以及价格选择性PS四大因素分析。所谓顾客渗透率，是指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。所谓顾客忠诚度，是指顾客从本企业所购产品与其所购同种产品总量的百分比。所谓顾客选择性，是指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。所谓价格选择性，是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。这样，全部市场占有率Tms就可表述为：Tms=CpC1CsPs假设某企业在一般时期内市场占有率有所下降，则方程为我们提供了四个可能的原因： 企业失去了某些顾客（较低的顾客渗透率）； 现有顾客从本企业所购产品数量在其全部购买中所占比重下降（较低的顾客忠诚度）； 企业现有的顾客规模较小（较低的顾客选择性）； 企业的价格相对于竞争者产品价格显得过脆弱，不堪一击（较低的价格选择性）。经过调查原因，企业可确定市场占有率改变的主要原因。假设在初期，顾客的渗透率是60%，顾客的忠诚度是50%，顾客的选择性是80%，价格选择性是125%。根据 TMS=CPC1CSPS 企业的市场占率是否30%。假设在末期，企业的市场占有率为27%，在检查市场占有率要素时，发现顾客渗透率为55%，顾客忠诚度为50%，顾客选择性为75%，价格选择性为130%。很明显，市场占有率的下降的主要原因是失去了一些顾客（顾客渗透率下降），而这些顾客一般都有高于平均购买量（顾客选择性下降）。这样，企业高层管理人员就可以集中力量对症下药。3、 市场营销费用对销售额比率分析营销渠道经济效益的评价也需要检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出。市场营销费用对销售额比率是一种主要的检查方法。假设某公司中，此比例为30%，它由五种费用对销售比率构成：（1） 销售人员费用对销售额（15%）；（2） 广告费用对销售额（5%）（3） 销售促进费用对销售额（1%）；（4） 市场营销研究费用对销售额（1%）；（5） 销售额管理费用对销售额（3%）。 营销渠道管理人员的工作，就是密切注意这些比率，以发现是否有任何比例失去控制。各种比例的期间的变动如图2所示。控制图表模型 广告占销售比(%) 14 13 12 11 控制上限预期水平10 9 8 控制下限76 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 图中广告费用对销售额比率通常在8%12%之间变动。然而在第12说这个比例超过了控制限度的上限。如果发生这样的变动，就要查明原因，以解决企业是否调整其工作。4、 财务分析 营销渠道管理人员应就不同的费用对销售额的比率和其他的比率进行全面的财务分析，以决定企业如何以及在何处展开活动，获得赢利。尤其是利用财务分析来判别影响企业资本净值收益率的各种因素。5、 顾客态度追踪 如上所述，评价营销渠道经济效益所采用的衡量标准大多是以财务分析和数量分析为特征的，即它们基本上是定量分析。定量分析虽然重要但不充分，因为它们没有对市场营销的发展变化进行定性分析和描述。为此，企业需要建立一套系统来追踪其顾客、经销商以及其他市场营销渠道参与者的态度。如果发现顾客对本企业和产品的态度发生变化，企业管理者就能较早地采取行动，争取主动。企业一般主要利用以下系统来追踪顾客的态度：（1）抱怨和建议系统。企业对顾客的书面的和口头抱怨应该进行记录、分析、并作出适当的反应。对不同的抱怨应该分析归类，做成卡片。较严重的和经常发生的抱怨予以及早注意。企业应该鼓励顾客提出批评和建议，使顾客经常有机会发表意见，才可能收集到顾客对其产品和服务反映的完整资料。（2）固定顾客样本。有些企业建立由一定代表性的顾客组成的固定顾客样本，定期地由企业通过电话访问和邮寄问卷来了解其态度。这种做法有时比抱怨和建议系统更能代表顾客态度的变化及其分布范围。 （3）顾客调查。企业定期让一组随机顾客回答一组标准化的调查问卷，其中问题包括职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。二、 营销渠道赢利能力评价 另一个渠道评估的重要方法是，运用赢利能力控制来测定不同营销渠道的经济效益。 有赢利能力控制所获取的信息，有助于管理人员决定各种产品或市场营销活动是扩展、减少还是取消。1、 营销渠道成本 营销渠道成本直接影响企业利润，它由如下项目构成：（1） 直接推销费用。包括直销人员的工资、资金、差旅费、培训费、交际费等；（2） 促销费用。包括广告媒体成本、产品说明书印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等；（3） 仓储费用。包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等；（4） 运输费用，包括托运费用等。如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等；（5） 其他营销费用。包括营销管理人员工资、办公费用等。上述成本连同企业的生产成本构成了营销渠道成本，直接影响到销售渠道的经济效益。其中有些与销售额直接相关，称为直接费用；有些与销售额并无直接关系，称为间接费用。有时二者也很难划分。2、 营销渠道赢利能力的考察指示取得利润是任何营销渠道的最重要的目标之一。营销渠道赢利能力历来为市场管理人员所高度重视，因而赢利能力控制在营销管理中占有十分重要的地位。在对营销成本进行分析之后，我们特别提出如下赢利能力考察指标； （1） 销售利润率。一般来说，营销渠道将销售利润率作为评估营销渠道获利能力的主要指标之一。销售利润率是指利润与销售额之间的比率，表示每销售100元货物使营销渠道获得的利润。其公式是：销售利润率=但是，在同一行业中各个营销渠道间的负债比率往往大不相同，而对销售利润率的评价又经常需要通过与同行业平均水平来进行对比。所以，在评估销售渠道获利能力时最好能将利息支出加上税后利润。这样将能大体消除由于举债经营而支付的利息对利润水平产生的不同影响。因此，销售利润率的计算公式应该是：销售利润率=这样的计算方法，在同行业间衡量经营水平时才有可比性，才能比较正确地评价营销效率。（2）资产收益率。指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。其公式是：资产收益率=与销售利润率的理由一样，为了在同行业间有可比性，资产收益率可以用如下公式计算：资产收益率=其分母之所以用资产平均总额，是因为年初和年末余额相差很大，如果仅用年末余额作为总额显然不合理。（3）净资产收益率。如税后利润与净资产所得的比率（净资产是指总数资产减去总额后的净值），是衡量企业偿债后的剩余资产收益率。其计算公式是：净资产收益率=其分子所以不包含利息支出，是因为净资产以不包括负债在内。（4）资产效益率。可通过以下比率来分析： 资金周转率。该指标是指一个企业以资产平均总额去除产品销售收入净额而得出的全部资金周转率。其计算公式如下：资金周转率=该指标可以衡量企业全部投资利用率，资金周转率高说明投资效率高。存货周转率。该指标是指产品销售成本与存货（指产品）平均余额之比。其计算公式如下：存货周转率=这项指标说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货平均余额一般取年初和年末余额的平均数。一般说来，存货周转率次数越高越好，说明存货水准较低，周转快，资金使用率较高。资产管理效率与获得能力密切相关。资产管理效率高，获得能力相应也高。这可以从工资收益率与资金周转率及销售利润的关系中表现出来。资产收益率实际上是资金周转率和销售利润率的乘积：资金收益率=三、 渠道中间商绩效评估 对渠道中间商评估有许多方法，一家企业需要使用多重测算方法来确定渠道中间商绩效。渠道成员的绩效测量方法应注意谨慎防使用单项测算。中间商绩效的测量l 对销售额的贡献1、 在前一年，中间商已成功地为供应商实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率。2、 比较这一领域的竞争对手，此中间商已经为制造商争取了一个比较高的市场渗透度。3、 去年，此中间商从制造商处获取的效益比其他竞争性中间商在相同领域获取得要高。l 对利润的贡献1、 制造商为中间商服务的成本花费是否合理，确定此中间商从制造商处获取的业务总量。2、 交易商的持续要求已经导致供应商的不充足利润。3、 由于制造商为支持中间商而投入的时间、精力、人力数量使制造商从中间商处获取不充足利润。l 中间商能力1、 制造商具有经营一项成功的业务所必须的业务经营才干。2、 中间商具有对供应商的产品与服务的特性与品质充分的了解。3、 中间商及其下属对其他竞争的产品和服务的知识有限。l 交易商的顺从度1、 在以前，制造商在设法使中间商参与其各项计划方面经常遇到困难（这其中有些计划对制造商而言极共重要）。2、 中间商几乎总是顺从制造商的各总工程程序。3、 中间商频繁地违反其与制造商达成的合同或协议中包含的条款。l 中间商的适应能力1、 中间商对其市场领域内的长期趋势有充分认识并及时调整其销售实践。2、 中间商在其领域内对供应商的产品和服务的营销具有较强的创新能力。3、 中间商努力迎接其领域的竞争变化。l 对增长的贡献1、 中间商将继续作为或很快成为制造商效益的主要来源。2、 在下一年，制造商预期从该中间商处获取的收益要比从该领域的其他竞争中间商获取的收益增长得快。3、 过去，制造商与此中间商的业务一直平稳增长。l 顾客满意度1、 制造商经常从顾客处收到针对该中间商的投诉。2、 该中间商争取额外努力促使顾客满意。3、 在解决与制造商的产品和服务有关的问题时，中间商能为顾客或最终用户提供良好支持。经销商业绩评估表 _年_月_日客户名称客户代码客户地址电话负责人最近三个月出货状况（吨）月月月月合计汇款状况分析最近资金流向及销售状况竞争品牌销售状况辐射区域变化状况下游客户增减状况关系客户变化状况影响力分析人员变化状况结论继续作为经销商 需加强辅导取消经销资格 经理 主管部门 制表四、关于区域主管、区域主管角色1） 区域主管职能分解落实本地区销售目标费用和货款回笼计划；负责区域内销售目标完成及货款回笼；选择、管理、协调区域分销渠道，依照厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理；定期拜访重要零售及批发客户，并制定促销计划；负公平制定和下达区域内业务代表的目标；责区域业务人员的招募、培训及考核；指导区域业务代表开展业务工作，并接受其工作汇报；选择并管理区域内的分销商；定期、不定期地开展市场调查；与主要客户密切联系；向经销经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息；负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理；负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域业务员（业务代表、理货员和促销员）的费用报销，并指导其以最经济的方式运作；处理（或协调经销商处理）呆账、坏账、市政价、报损等事宜；制定各种规章制度；接受销售经理分配的其他工作1） 区域主管角色市场策划者 区域权威性 优秀的教练员区域领袖手 信息接受者 信息发布者 区域权威信息接受者 区域领袖者 信息发布者 市场策划者区域主管修养统帅力 指导力 洞察力、判断力 创造力交际力 体力、意志力 个人魅力 良好的心理素质、区域工作要点1） 区域主管“六”大理念分解A. 管理渠道B. 扮演好供应商角色C. 树立专业形象以赢得真正的客情与尊重D. 树立经销商的信心和对厂家的归属感E. 做一个有企化头脑的区域主管F. 自我反省区域主管的行为综式A. 拜访是其工作形式！B. 扮演好供应商的角色是其本分C. 树立专业形象，协助经销商“专业”地运作市场，是建立良好“客情关系”的法宝！D. 树立经销商对本品的经销信心和对厂家的归属感，才能得到更好的合作！E. 充分熟悉市场，才能预测风险与机会并主动出击，而不是等问题成堆再来解决！F. 更理性地反省自己的工作，才能抓住一切机会增进销售量！ 2） 区域日常工作要点表11：区域业务计划内容注意点订立业务计划方法A. 详细研究其与公司总经理的业务方针、计划性的关联性。B. 应当充分分析过支的业绩，并彻底调查情报、搜集情报、分析区域市场的内外环境，尽早订立计划。C. 不要使用前期的计划内或订立一贯性计划，计划要有创意和挑战性。业务计划的依据和内容A. 依据：区域市场的规模、与公司的关联性、业务内容等。B. 内容：应订立关于整个区域市场信息和个别单元（如单个产品等）的业务计划。区域业务计划与区域主管的关系A. 区域主管是订立区域业务计划内的中心物。B. 对于部属制定的个别计划应详细审阅。C. 区域主管负责计划的确定施行。表12：信息管理原则详细说明应有自主性A. 区域机构及区域主管应对业务的拓展做自主性的管理，不要总在公司（总部）的督促下实施。B. 区域从业人员应依据自己的目标及计划行动，作自主管理。C. 区域主管在使用权上述两项制度化。掌握动向A. 需确定、迅速地掌握区域机构及员工价个人的动向。B. 及时了解业务拓展的情形和动向，并据此采取必要的措施和对策。缺陷或障碍的处置A. 对业务进展方面的缺陷或障碍应及早处置，这是区域主管的职责。B. 对公司销售部门有疑问或需要公司支援时应尽快与公司协商。表13：区域销售业务内容详细说明区域销售业务A. 区域销售业务与公司整体业务并无特别的差异。B. 应配合公司整体销售政策及促销政策。销售方针与政策C. 应了解公司整体销售政策，并据此确定区域市场的销售方针与政策。D. 销售政策现包括商品政策、客户政策、销售方法、宣传广告方针等。促销方案的企划A 地区促销方案由地区机构及主管负责进行。B 地区人手不够时可向公司促销企划部门旭求指导与协助。表14：信息管理内容详细说明信息内容A 搜集得来的信息应加以研究。B 信息应是与区域市场信息业务开展有密切关系的重要资料。C 区域主管应对信息处理的内容加以取舍。信息搜集方法A 针对公司及区域分支机构内的信息应由特定的人负责，并决定信息的搜集方法。B 针对公司及区域分支机构外的信息搜集方法应注重研究，对非公开的、机密的信息则需要个别研究其搜集方法。C 信息应系统地加以分类整理，以便函随时采用。D 搜集、研究信息的目的在于活用，应让相关人员彻底明了信息的内容及活用方法。表15：接受业务稽查内容详细说明做好事前审阅A 接受定期稽查之前，区域主管应对主要项目做事前的审阅。B 针对审阅时发现的问题，区域主管不要隐瞒或采取敷衍的态度。C 发生问题时，要反省自己的不周并考虑根本的对策与合理的措施。D 平时注意审阅，抽查时才不会有问题发生。对待经办人的要决A 不必阿谀奉承、卑躬屈膝，也不必长势欺人。B 应保持冷静、温和、公正的态度。C 慰劳经办人。被指责有问题时A 被指有问题，应冷静、坦率地听取。B 自己有错误时，应立即采取措施加以改进，而不要加以辩解。表16：与公司（总部）保持良好的互动内容详细说明采取主动积极的态度A 区域市场