管理学课件8

第八章 组织结构设计 组织结构设计的基础理论 组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素 1 8.1 组织与组织设计 8.1.1 组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益 2 8.1.2 组织设计的任务和原则 1.组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 （2）编制职务说明书 设计组织结构 （1） 3 （3）组织结构的特点 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人 、 各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度 ） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度 4 总经理 销售部 经 理 副总经理 （主管生产 ） 分销 经理 主管 电器类 广告部 经 理 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理 副总经理 （主管营销 ） 分销 经理 主管 仪器类 产品 研发 主管 客户 研究 主管 采购 主管 制造 主管 运输 主管 参谋 职能 （4）典型组织结构 直线 5 （5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 形成组织体系 6 2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则（P133） （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则 7 8.1.3 组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因 素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图 ） 综合而言为五个：环境、战略、技术 、规模和生命周期 1.环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不 可控性 8 组 织 结 构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 战略 外部环境 技术 绩效 9 组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性 （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结 构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性 10 2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、 专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段 11 研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业 内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分权 的事业部制结构 12 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进 一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影 响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型 （1）防御者型： 环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型： 环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标 13 （3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程 序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性 14 3.技术的影响 生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术 15 4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段 16 8.2 组织部门化 8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 17 8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作 为一个管理单位即为职能部门化。是一 种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专 门的职能机构内，并在业务范围内分工协作， 组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常 常注重内部的运行效率与员工的专业素质。 18 b.职能式组织结构的优势： 在部门内实现了规模经济； 可以促进员工发展更高层次的专业技能； 部门主管易于规划和控制； 有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； 高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。 19 d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部 门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内 部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用 于这种结构。 20 总经理 人 事 部总经理办公室 法律事务部 研 发 经 理 采 购 经 理 营 销 经 理 生 产 经 理 财 务 经 理 职能部门化组织结构图 21 2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来 划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有 专门的需求适应，通常适用于大型的和 多角化经营的企业。 22 产品部门化组织结构图 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理B产品总经理 财务 经理 营销 经理 生产 经理 供应部 经理 总经理办公室 财务 经理 营销 经理 生产 经理 供应部 经理 23 优点： 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； 提高了决策的速度和有效性； 各类产品的绩效易于客观评估； 可以培养综合管理人才。 主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； 管理成本上升。 24 3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营， 从而按照地理区域成立专门的管理部门 即为地域部门化。许多国际性大公司通 常采用这种组织形式。 25 地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部 生产部营销部人事部财务部 26 优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： 需要高素质的综合管理人才的数量较大； 使高层经营管理增加了难度； 管理成本很高。 27 4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的 需要或不同顾客群设立部门即为顾客部 门化。一种新的组织结构形式，在激烈 的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势 ，在许多服务型组织（诸如银行、保险 公司等）常采用。 28 顾客部门化组织结构图 市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部 29 优点： 有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位； 用户的感觉将更好； 易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。 缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。 30 5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来 划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。 31 流程部门化组织结构图 总经理 维修部生产部财务部人事部 锅炉 部 送配 电部 发电 机部 汽轮 机部 燃 煤 供应部 32 优点： 可以充分发挥专业技术优势； 规模经济； 易于管理； 简化了培训。 缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。 33 8.3 组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。 34 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的 影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规 模给定的条件下，组织层级与管理幅度 成反比。即每个主管所能直接控制的下 属数目越多，所需的组织层级就越少。 35 两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。 36 锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。 37 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力 38 （3）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利 39 8.3.2 组织的层级化与集分权 1.职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围 40 职权来源于三个方面： 特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权 管理能力职权 权力与职责有所区别 41 2.组织层级化中的权力来源与分配 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 权力与职权并不完全相同 42 3.组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相 反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较 高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较 低层次上的分散 43 戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度 的四条标准： （1）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大 ， 分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大 ， 分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少 ， 分权程度就越大 44 影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段 （P150） 45 4. 组织层级化设计中的有效授权 （1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增 进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下 级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监 督权 授权含义（方式） ： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 组织必须向授权者提 供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励 46 （2）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段 （3）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 47 8.3.3 组织的层级化与结构的有机化 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式 是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官 僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层级 结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织 48 （2）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为 有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要 求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制 ，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素 养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织 49 2.组织结构的层级化与有机化 （1）职能型结构 总经理 生产部研发部人力资源部销售部财务部 培训科劳资科A车间B车间甲地区乙地区 职能型结构示意图 50 优点： 各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。 不利影响： 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。 51 （2）分部型结构 a.基本内容和模式： 分部式结构亦称事业部型结构，是指面对 不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以 及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务 经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构 类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市 场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“ 集中政策，分散经营”的管理原则。 52 b.分部式结构有两种基本的组织形态： 战略事业单位（SBU） 独立事业单位（IBU） 分部式结构强调的是各种不同职能 部门的紧密合作，注重各个独立事业部 的外部最佳。 53 c. 典型的分部型结构示意图 总经理 事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁 生产处财务处采购处市场处 A车间B车间 54 d. 分部式结构的优点： 可以使高层主管只用关注公司的战略决策； 各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 ，充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要 55 e. 分部式结构的不足之处： 缺乏职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 f. 适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术是非常 规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部 最优时，分部式结构是合适的结构。 56 g. 超事业部制 西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对 SBU 式分部型结构的一种改进。这主要 是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管 理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间 又增加了一层管理组织机构超事业部。 目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其 能够集中于企业更重的战略决策与指挥 57 （3）矩阵型结构 a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结 构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成 某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向 的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一 指挥原则，有多重指挥线。 58 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部 总经理 b.典型的矩阵型结构示意图 59 c.矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。 60 d. 矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。 61 f. 适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标 反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流 和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可 以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也 适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间 的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有 机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题 ，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最 为有效。 62 （4）动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的 ， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。 63 b.典型的动态网络型结构示意图 项目管 理小组 独立的研发 和咨询机构 制造厂商 独立分销商 广告代理商 64 c. 优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺点： 组织可控性很差； 组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。 65 e. 适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。 66 3. 刚性结构和柔性结构 刚刚 性 结结 构 柔 性 结结 构 1.有正式组织和明确的领 导关系 1.领导关系不明确，常有 变动 2.分工细，明确的任务和 权责规定 2.分工粗，任务和权责需 要经常调整 3.有规范化的规章制度和 程序 3.规范化的规章制度、程 序较少 4.决策权限集中在上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通 67 4. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定性 的同时，增加组织结构的灵活性，这时 候就可以将一个具有柔性的结构附加在 整体结构之中。组织中的附加结构主要 有两种：工作小组和委员会。 68 (1)工作小组：是一种临时性结构，其目的是 完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一 群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织 成员构成，因而是一种矩阵式结构。 (2)委员会：是执行某方面管理职能并实施群体 决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以 是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。 往往起着建议、决策、协调、监控等作用。 69 案例分析：杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世 界上最大的化学品生产公司，建立至今已近 200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企 业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适 应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公 司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司 包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组 织结构发展演变的一般特点。 70 1.成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着 两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年， 儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药 厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与 他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美 国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展 起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 71 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公 司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军 ”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴 的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称 着“恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上 是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决 策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所 有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配， 亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全 力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅， 努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万， 但其后来却成为行业的首领。 72 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的。这主要是因为： （1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400 万美元的资产； （2）经营产品比较单一，基本上是火药； （3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越； （4）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与“ 将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时 ，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自 写的信不下25万封。 73 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的 经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的 第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而 尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝 对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函 ，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两 位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这 不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时 的经营方式已与时代不相适应。 74 2.集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公 司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威， 他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在 铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法 的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地 抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式， 精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国 ，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的 公司。 75 集团式经营最主要的特点是建立了“执行 委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下， 是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执 行委员会主席。 76 1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主 管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。 公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长 期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理 职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基 本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之 上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购 、制造、人事等工作。 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报， 审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策 ，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题 的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权 力高度集中于执行委员会。 77 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审 核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批 准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依 据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自 各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月 按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的 销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还 要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发 展方案。 78 由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集 中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则， 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促 进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的 五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国 军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年 增加到3亿美元。 79 3.充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展， 以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重 问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化 经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从 膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企 业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会 指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是 1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多 企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业 需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商 品流量的能力。 80 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经 营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构 形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的 销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关 重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列 组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组 织结构。 81 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财 力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而 不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等 。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运 输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以 独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这 种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定 的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生 产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联 系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织 管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管 理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指 标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。 82 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理 分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精 力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的 各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集 团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大 的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20 年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生 产的75%100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司 还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断 新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控 制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素 、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的 制造，并迅速转向氢弹生产。 83 4.“三头马车式”的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结 构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下 去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现 各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行 委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些 高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了 联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并 协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。 60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了 一次重大的变更，这就是建立起了“ 三头马 车式” 的组织体制。 84 新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争 需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇 到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市 场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟 山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化 工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到197