战 略 新 思 维　培　训

战 略 新 思 维 培 训 * 提纲 一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键 问题 四、企业国际化战略 五、案例：90年代以来的战略 转型及其启示 * 一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键 问题 四、企业国际化战略 五、案例：90年代以来的战略 转型及其启示 新环境 对企业战略认识的几大误区 我们对战略的看法 提纲 * 一）世纪的新环境 人类社会正进入信息时代 社会的资源基础发生了深刻的 转变 全球经济的出现 人性的基本假说正面临着挑战 环境的急剧变化要求企业组织 体系作出相应调整 人们的心智模式和思维方式急 待转变 可持续发展已成为全球共同的 主题 经济正从专业化重返综合 世纪新环境主要特点：环境C模式 ChangeCustomer Competition 快速变化顾客主权至上 全面激烈竞争 * 二）对企业战略认识的六大误区 “应景式”的企业战略观 多元化战略已无“市场”。 愿景只是企业对外宣传的一块招牌。 战略只是发展模式的比较与选择。 “一蹴而就”的企业战略观。 企业战略只为击败竞争对手。 企业必须从战略误区中走 出来，树立战略新观念 * 三）我们对战略的看法 战略首先是创造性思维的产物 战略是对环境中根本性变化的积极反思 战略是理性和直觉结合的结果 战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势 综合的结果 多元化或专业化的战略选择取决于企业 生命周期、资源状况和外部环境的结合 原景是企业战略的先导 战略应使企业员工易于理解 战略领先意味着领先了一半 * 一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键 问题 四、企业国际化战略 五、案例：Alcatel公司90年代 以来的战略转型及其启示 企业战略管理过程 战略选择 实施政策 提纲 * 一）企业战略管理过程 企业战略的管理表现为一个过程，如图 1，是依据企业外部环境变化制 定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的 过程，表现为以下特点： （1）企业战备管理是将企业战略的制定、实施、评价和控制看成一个 完整的过程加以管理的，其目的是提高这一过程的有效性加效率 。 （2）重视企业志其处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、 利用环境（政治、经济、技术、文化、政府、顾客、股东、债权 人）的变化。 （3）关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。战略管理的时间跨度 一般在3年以上，510年之内。企业战略的实施通常包括一系列 的中、短期或行动计划，使战略在行动上具体化。 目前西方企业制定了5年或10年发展战略后，逐年封企业战略及 其实施进行评价，采取必要调整。这叫做滚动式战略制定与修订 。 （4）不同於企业战略的制定，它不仅要求企业高层管理者的决策，而 且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与 * 图1 企业战略管理的过程模型 外部环 境分析 评价 与控 制 内部环 境分析 实施措施 实施体系 企业战略制定 政策 企业战略实施评价与控 制 宗旨目标战略 战略制定战略的评价和控制战略实施 * 企业战略管理过程模型简要说明 战略管理起点 A企业定位 发生了变 化，希望 发生变化 。 B外部环境 发生了根 本性变化 。市场、 客观。 C内部条件 发生了变 化。核心 能力、领 导者风格 。 战略制定 战略的制定 ，是通过封 企业内外环 境因素的分 析和组合来 确定企业宗 旨、目标、 战略和政策 管理的过程 。 SWOT分析 集团公司战 略选择 战略实施 首先需要一个实施计 划体系提供保障。这 个体系包括： A中间计划是介於 长期战略行动方案之 间的计划，时限期限 为13年。 B行动方案是完成 某一次性计划的活动 和步骤的陈述。 C预算以货币 语言表达的行动方案 。D程序规定 完成某一特殊行动或 任务之步骤和方法。 战略评价与控制 这是对企业战略实施进 行评价以及采取必要行 动的过程。 A监视和分析企业内 外环境的变化，并重新 评价企业战略。 B测定企业的表现， 成就及问题 C采取必要纠正活动 。 评价指标： 用销售额、销售量、 资产总值测定公司成绩 。 毛利率，纯利润，每 元销售利润率来测定企 业效益。 投资收益率，自有资 本收益率，每股溢利测 定企业的资本利用率。 * 企业战略的层次结构 1、集团公司战略又称组合 战略，总体战略。前提多元化发展 。 组合战略 规定企业主要从事哪种经营 集中战略类似于行业经营 战略 2、行业经营战略 适用于按 产品类型设置的各个分部或事业部 3、职能部门战略 重点是最 大限度地利用其资源去提高管理的 效率 * 图2、三种不同层次上的企业战略及相互关系 职能战略 经营战略 公司战略 * 图3、三种不同层次上的战略管理及其相互关系 公司层次 经营(分公 司)层次 职能层次 战略制定战略实施评价与控制 战略制定战略实施评价与控制 战略制定战略实施评价与控制 * 二）集团公司战略选择 1、集团公司战略环境 分析 2、公司定位 3、集团公司总体战略 * 1、集团公司战略环境分析 分析模式（I）（SWOT分析） 各种战略因素分析方法及其相互关系图：（图4 ） 三张因素评价表，见表1、表2、表3 综合阶段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG ，IE，GS TOWS（SWOT）分析：优势、弱点、机会、威 协 这一方式的基本出发点：每一公司的战略都应该以 己之长，攻敌之短，利用机会，避免威协，应该即能积 极进攻，又能积极防御。见表4（TWOS）方格。 TOWS分析强调 公司的比较优势、比较劣势、未来机会与风险的预 测与把握 * 图4、各种战略因素分析方法及相互关系 输入阶段 内部因素 分析表（ IFE) 外部因素 分析表（ EFE) 竞争状况 评价表（ CPE) 组合阶段 决策阶段 QSPM SPACETOWSBCGIEGS * 2-1、公司定位：集团公司性质定位 H型公司类似投资 公司 资本经营 投资回报 无可供子公司共 享资源 内部管理简单 M型公司多部公司 资本经营、生产经营 公司长远发展 共享资源提供 内部管理复杂 * 2-2、公司定位：公司功能定位(M型公司总部) A产权交易功能 B投资决策功能 C统筹经营功能 D战略管理功能 M型集团公司本部主 要从事战略制定、实 施、管理、政策制定 、资本筹运、财务预 算控制、投资决策、 人力资源配置等职责 。 核心为：战略管理， 支持为投资、资本， 控制为财务预算、人 事变更。 * 2-3、公司定位：行业定位(单一/多行业) A、产业定位定位分析模式 公司 核心 能力 市场前景 最适应性 行业 技术扩张 力 需求 弹性 甲领域 扩张 公司主 价值链 乙领域 扩张 顾 客 主 行 业 增长 率 B、资源共享性：价值链分析 C、根据国家、地区产业政策与企业优劣势、资源条件相配合 * 3、集团公司总体战略 企业知识论 多元化战略 有限相关多元化 战略 垄断战略 产业领先战略 一体化战略 竞争战略 * 3-1、企业知识论 企业是一个知识的集合 员工具有存储知识和创造知识双重作 用 知识：公开的知识，默会的知识 替代一般员工的将是“知识工作者” * 3-2、多元化战略 分散风 险 协同效 应 收入稳 定 优 点 ： 分散资源，竞争力下 降 学习费用高昂 教育成本高 需要多元化优秀人才 缺 点 ： * 3-3、有限相关多元化战略 资源相对集中，共享程度 高 以核心能力支撑 产业关联导致范围经济 节约成本 提高竞争力 * 3-4、垄断战略： 行业垄断：市场集中 区域垄断：局部与全局 顾客垄断：顾客忠诚度 * 3-5、产业领先战略 开拓一个新产业 迅速占领市场 以逸待劳对待后进者 * 3-6、一体化战略 纵向一体化：上下的一体 化 横向一体化：行业内一体 化优 点 ： 节约交易成本 稳定的供货或销售商 增强实力、竞争力 垄断 * 3-7、竞争战略 成本 领先 别具 一格 集中 一点 产业竞 争对手 潜在进入者 供 方 替代品 买 方 替代产品或 服务的威胁 买方侃 价实力 供方侃 价实力 新进入者 的威胁 竞争五因素分析 图 * 原则1：有限相关多元化 原则2：本领域中世界第一、第二 定位： 效果：1998年财富500强第9位：雇员29.3万 ；收入1004.7亿美元；净利润93亿美元 GE公司的战略调整 航空器 飞行 核心制 造业 金融服 务业 * 事业部或行业公司战略选择 1、战略选择的基点 长期盈利能力和决定长期盈利 能力的因素来看产业所具有的吸 引力 在一个产业内决定相对竞争地 位的因素 * 2、分析模型1：波特的竞争分析模型 产业竞争 对手 潜在进入者 供 方 替代品 买 方 替代产品或 服务的威胁 买方侃价 实力 供方侃价 实力 新进入者 的威胁 * 3、分析模型2：波士顿咨询公司的四方格 在行业中相对的市场位置 工 业 销 售 增 长 率 (%) 高 1.0中 0.5低 0.0 高+20 中 0 低-20 Stars Cashcows Question marks Dogs * 4、战略选择 1)成本领先 ： A、规模经济 B、原材料优惠 C、盈利技术 D、内部管理 2)别具一格 ： A、品牌、企业形象 B、质量、款式、服务、文化、理念 3)集中一点 ： A、成本集中；B、别具一格集中 横向一体化 规模经济 市场占有率 垄断利润 纵向一体化 节约交易费用 外部性内部化 减少风险 * 5、与总部战略的协调 按行业划分 按地区划分 通常是针对区域 市场扩张 通常只被授权于 本行业的发展以及 纵向、横向扩张 集团总体战略核心 行业选择 资本扩张 事业部战略核心 竞争性战略 纵横扩张战略 * 6 、事业部制组织形式 事业部制结构又称多部门结构，它是 把分权管理与独立核算结合在一起，在 公司统一领导下，或按产品、地区、市 场划分经营单位即事业部。 每个事业部实行相对独立经营、独立 核算,是利润中心。 典型的事业部结构图5 * A事业部B事业部C事业部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 工厂工厂工厂 公司领导 图5 事业部制组织结构 * 事业部制的总的特点是： 政策制定与日常行政管理 分开，分散 经营与协调控制相结合。 * 事业部制的管理原则 事业部制的管理原则可以 总的概括为三句话： 集中决策 分散经营 协调控制 * 三）实施政策 政策制定的基点 配合战略的有效实施，实现战略 目标 给定各级行为的一个框架 激发各级积极性和创造性 * 主要政策 投资政策 分配激励政策 资本筹集运政策 人事政策 预算控制政策 * 1、投资政策 投资政策的要点： 对公司核心能力领域进 行重点倾斜或投资，形成相 封优势。 与核心能力价值提升有 关行业投资只给予配合式投 入。 新增长点确认后，逐步 加强投入烈度、梯度投入。 确认事业部（行业公司 ）投资决策权限行业限定。 确认三级子公司的决策 限度、行业限定。 投资程序规定。 * 2、分配激励政策 分配激励政策的要点： 不同层级管理人员年薪不同 不同层级管理人员福利待遇不同 给予一定剩余收益分享权利，方式有： 送股 权利 剩余收益分享 各种精神与物质结合式激励 终身职工 荣誉员工 旅游奖励 尊重人，上下保持良好的人际关系，形成企 业精神。 * 3、资本筹运经营政策 资本筹运经营政策的要点： 股权结构控制政策集团本部； 行业本部；孙公司总部 负债比例控制政策 自筹资金限额控制。这可视行业本 部、孙公司实际需要，经营能力等给予不 同限额设置。 资产变更控制政策对委派的产 权代表应有明确意见和规定。 收购兼并指导政策。限额；这一功 能应主要由集团本部操作。 * 4、人事政策 人事政策的要点： 产权代表的资格、选 派、考核的政策。 董事管理政策：参股 、控股。 人事晋升制度及政策 。 任职资格，培训等政 策。 引进人才的政策。 * 5、预算控制政策 预算控制政策的要点： 对本部职能部门的预算控 制。 行业事业部的预算控制。 子公司的预算控制方针， 具体政策由事业部制定。 预算费用的核报方式，按 计划由本部财务公司核拨。 超预算的核准。 * 战略评价与控制 利益相关者的测定 关键领域的评定 对高层管理者的评 价 重审企业战略(图 6) * 图6、战略评价模型 行动一：重审企业战略的根据 行动二 准备一个新的内 部因素评价表 将新表与原来的 内部因素评价表 进行比较 不断分析 企业与竞争对 手相比的竞争 地位是否有重 大改变 准备一个新的内 部因素评价表 将新表与原来的 内部因素评价表 进行比较 是否有明显的改变 ？ 有调整或改变企业战略 否 * 一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键 问题 企业愿景 企业资源和能力分析 企业定位 组织变革 四、企业国际化战略 五、案例：Alcatel公司90年代 以来的战略转型及其启示 提纲 * 有关战略管理的几个关键问题 1、企业愿景 2、企业资源和能力分析 3、企业定位 4、组织变革 * 1、企业愿景 （1）对企业进行定义并 表明企业的追求； （2）将本企业与其它企 业相区别； （3）叙述足够清楚，以 便为组织所广泛理解 。 企业精心制定书面愿景目的 ： （1）保证整个企业经营目的 一致性； （2）为配置企业资源提供基 础和标准； （3）建立统一的企业风气或 环境； （4）通过集中的表述，使员 工认识企业的目的和发 展方向。 企业愿景（Vision）是使一个企业区别于其他类似企业的长期 适用的对经营目标的陈述，也被称为目的、宗旨、任务陈述等 。通常包含公司的价值观和业务重点。它用来回答诸如“我们的 业务是什么”、“我们想成为什么”以及“我们推崇什么”等问题。 一项明确的愿景应阐明： * 美国巴尼特银行（Barnett Bank）的使命陈述 巴尼特银行的任务是：建立和利用市场 领先地位，提供范围广泛、质量上乘、 盈利合理的金融服务，为公司所有者、 用户和雇员创造财富。 我们的业务重点是：为本社区的消费者 和企业提供全面的服务，进行咨询并为 他们提供合理服务。 我们要以尽可能低的成本进行经营，同 时要保持高服务质量和市场领先地位。 * 美国石油公司（Amoco Coporation ）的使命陈述 任务陈述：美国石油公司是一家 在全球范围经营的、综合性的石 油化学公司。 愿景陈述：美国石油公司将成为 一家全球性企业。 * 核心能力对顾客所重视的价值必有超水准的贡献 核心能力是公司拥有独特的竞争力的前提 核心能力应是难以仿制的 核心能力应是很难被替代的 核心能力是公司通往未来市场之门的关键 2、企业资源和能力分析 企业的长期竞争优势是该企业拥有能比竞争对手更加卓有成效 地从事生产经营活动和解决各种难题的能力的结果和表现，即 企业长期竞争优势的基础是其核心能力。核心能力（Core Competence）一般是指企业在一系列产品或服务中取得领先地 位必须依赖的那些能力，它通常涉及多项技术或技能。 企业核心能力具有以下特征： 案例： 日本佳能公司的核心专长与战略新思想 * 日本佳能公司的核心专长与战略新设想 由精密机械、精密光学、微电子、电子 成像技术共同构成的核心专长群 在从1988年开始的“第二次创业”设想中 ，提出“社会生态学的佳能”的目标，是 以共生为经营信念 在组织改造中设置了软件事业推进本部 * 3、企业定位 集团公司性质定位公司的功能定位公司的产业定位市场定位 H型公司类似投资 公司 资本经营 投资回报 无可供子公司共 享资源 内部管理简单 M型公司 资本经营、生产经 营 公司长远发展 共享资源提供 内部管理复杂 A产权交易功能 B投资决策功能 C统筹经营功能 D战略管理功能 M型集团公司本部 主要从事战略制定 、实施、管理、政 策制定、资本筹运 、财务预算控制、 投资决策、人力资 源配置等职责。 核心为：战略管理 ，支持为投资、资 本，控制为财务预 算、人事变更。 行业选择： a.单一行业选择 b.多行业选择定 位 产业定位分 析模式 资源共享性 ：价值链分 析 根据国家、 地区产业政 策与企业优 劣势、资源 条件相配合 细分市场评估: 细分市场规 模与发展 细分市场结 构的吸引力 ，波特5种竞 争力模型 公司的目标 和资源： 是否符合公 司的战略目 标，是否具 备所需的技 术和资源， 获胜需具备 哪些条件。 * 4-1、组织变革-管理创新 “管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合 资源的以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制 定等方面的细节管理”。 芮明杰教授 管理创新包括下列五种情况 ： A、提出一种新经营思路 并加以有效实施。 B、创设一个新的组织机构 并使它有效运转。 C、提出一个新的管理方式 方法。 C、设计一种新的管理模式 。管理模式是指企业综合性 管理范式，是指企业总体资 源有效配置实施的范式。 D、进行一项制度的创新。 管理制度是企业资源整合行 为的规范，既是企业行为的 规范也是员工行为的规范。 创新 刺激 创新动因 创意创新行动创新目标 创新价值观创新条件 创造性思维 管理创新过程模式 创新主体心智模式创新主体能力特征 A、远见卓识 B、健全的心理 C、优秀的品质 A、创意能力 B、创意转化能力 C、应变能力 D、组织协调能力 * 4-2、组织变革-学习型组织 面对急剧变化的环境，未来只有能够不断学习的组织才能够更好地生存。就 如GE公司董事长杰克韦尔奇所说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅 速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。” 彼得圣吉品的学习型组织五项修炼 自我超越（Personal Mastery） 改善心智模式（Mental Models） 建立共同愿景(Shared Vision) 团队学习（Team Learning） 系统思考（Systems Thinking） 五项修炼之间的内在联系 第五项修炼系统思考是 其他四项修炼的基础。但也 需要它们以发挥整体的潜力 。建立共同愿景需要以“团 队学习”为手段，而“团队 学习”要成为可行，须在其 成员间建立起充分的信任， 为此就需改善其成员尤其是 管理者的“心智模式”。组 织成员的“自我超越”是学 习型组织形成的精神基础。 组织能力的充分发挥，最后 仍需靠第五项修炼来发挥综 合作用，将五项修炼产生综 效。 * 4-3、组织变革-流程再造 流程再造指的是面向顾客，彻底翻新企业流程，以求衡量绩效的关键方面， 如成本、品质、服务、速度等，有根本性的改善。 流造再造特点： （1）BPR的出发点 顾客的需求和 面向顾客 （2）BPR的再造对象 企业流程 （3）BPR的主要任务 对企业流程 进行根本性反省 和彻底的再设计 （4）BPR的目标 绩效的巨大飞跃 流造再造五种角色： （1）领导者授权并推动整个再造过程的 各企业的资源高级管理者； （2）流程负责人负责一个特定流程，并 专注于再造的经理人员； （3）再造小组投身于某一特定流程再造 的一群人，他们负责分析诊断现有流程 ，制定新流程的设计方案，并监督新方 案的实施； （4）指导委员会由一些高级管理者所组 织的政策制定团体，他们负责制定再造 流程的总体规划，监督再造的进程； （5）再造总监一名高级管理者，负责全 公司再造技术和方法的开发，并对公司 各再造项目进行协调。 * 一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键 问题 四、企业国际化战略 五、案例：Alcatel公司90年代 以来的战略转型及其启示 国际环境的复杂性 国际化经营的优势与劣势 企业国际化成长过程 企业国际化战略的思路 提纲 * 一）国际环境的复杂性 1、世界各地的文化 2法律政治 3经济环境 * 二）国际化经营的优势与劣势 1国际经营可以利用企业过剩 的生产能力，减少单位产品 成本，并将经营风险分散到 更多的市场。 2国际经营可以使企业在接近 原材料或廉价劳动力的地方 以更低的成本进行生产。 3国外市场可能不存在竞争， 或者竞争程度弱于国内市场 。 4国际经营可能会享受到低关 税、低税收及更为有利的政 治待遇。 5建立合资企业可以使公司学 习他国的技术、文化和商务 做法，并与他国潜在的用户 、供应商、债权人和经销商 进行接触。 1企业在从事国际商务时要面对不同的 和往往是对其知之甚少的社会、文 化、人口、环境、政治、政府、法 律、技术、经济及竞争因素。这些 因素会给母公司与国外子公司间的 的沟通带来困难。 2所在国当地竞争者的弱点往往被夸大 ，而他们的优势却往往被低估。在 进行国际经营时，优质对竞争者数 量和特点的了解要更加困难。 3各国间的语言、文化和价值体系方面 均有所不同，这些会构成对交流的 障碍并带来人员管理方面的问题。 4进行国际经营往往需要对某些区域性 经济组织进行了解，这也是困难的 。这类组织如欧洲经济共同体（ European Economic Community）。 企业国际经营潜在优势：企业国际经营潜在劣势： * 三）企业国际化成长过程 多个国外事业部 出 口销售代理特 许合资工 厂许 国外子 公司 国内企业多国企业 跨国公司 跨国企业 企业国际化经营的一般过程 * 第一阶段，仅仅是向国际市场出口产品。 第二阶段，国内企业主动到国外市场上去销售自己的产量的 。 第三阶段，从这阶段开始，企业开始积极寻求国际市场。 第四阶段，表明企业国际化的更大决心，与东道国企业共同 投资建立生产设施或进行研发合作，这是一种相 对快速、低成本的方式。 第五阶段，企业在外国建立起独资子公司，表明企业将全力 以赴地进行跨国经营。 第六阶段，企业跨国经营进一步深入，在多个国家开展业务 ，建立起管理各国市场的多个国外事业部，各个 事业部开始有一定的分工协调，以实现企业全球 意图。 最后阶段，理想而不断接近的阶段，企业已是典型意义上的 跨国公司，各个国外事业部有相当大的自主权， 独立开展各国业务。 企业国际化经营的阶段： * 1国际市场进入策略相机行动 四）