企业战略成本管理(ppt139)

企业战略成本管理 课程主要内容 第一部分 成本管理与战略成本管理概述 第二部分 基本成本概念 第三部分 成本数量利润分析 第四部分 资金成本与资金结构 第五部分 战略成本管理的分析工具 第六部分 作业成本会计 第七部分 目标成本和生命周期成本 第一部分 成本管理与战略成本管理 战略管理的发展对传统成本管理提出挑战： 1. 传统成本管理关注企业内部生产经营活 动的价值耗费 2. 传统成本管理的目标是谋求成本的最小 化和利润的最大化，难以同战略管理的目 标相协调 3. 传统成本管理基于实时实地的管理思想 ，而战略管理是一种前瞻性管理 4. 传统成本管理对决定成本高低的因素的 分析不全面，无形地阻碍了管理者的视野 。 现代企业环境的变化对成本管理的影响 全球竞争力加强 生产与信息技术的提高 更关注于顾客 以往的、现代的企业环境的比较 以往的企业环境现代的企业环境 竞争基础 生产过程 生产技术 劳动技能 质量 生产 规模经济，标准化 大量长期生产，在产 品及完工品的存量高 自动化生产线，分离 的技术应用 机器操作，低水平技 能 允许正常的浪费 质量，功能，顾客满意 度 少量短期生产，关注降 低存货 网络连接的集成技术的 应用 团队意识，高水平技能 零缺陷 以往的企业环境现代企业环境 产品 市场 纪录与报告 的信息类型 管理组织结 构 管理焦点 营销 几乎无产品差别，生命周 期长 大多为国内市场 管理组织 清一色的财务数据 层级的命令控制结构 关注短期业绩和报酬 产品差别大，生命 周期短 全球市场 财务与非财务因素 网络化的组织，领 导而非命令式控制 关注长期及关键成 功因素 成本管理信息 它是经理们有效管理企业所需的关于成本 收益的财务信息，以及关于生产率、质量 和其他关键成功因素的非财务信息 过去及现代企业环境中的成本管理重心 过去的企业环境当代的企业环境 成本管理重心 财务报告与成本 分析，普遍强调 标准化和标准成 本，会计师是职 能专家和财务业 绩记录者 认为成本管理是 制定和实施企业 战略的工具，会 计师是业务伙伴 关键成功因素：对企业竞争优势和成功至 关重要的业绩的衡量指标，许多关键成功 因素是财务方面的，同时许多也是非财务 方面的 一些具备关键成功因素的领先企业 劳工关系顾客服务产品开发质量 福特 联邦快递 海尔英特尔 微软 摩托罗拉 海尔 IBM 摩托罗拉 成功的财务指标与非财务指标关键成功因素 成功的财务指标： 销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长 成功的非财务指标： 内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少 成功的非财务指标： 顾客指标： 市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位 成功的非财务指标： 创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新 作为计算机生产者和计算机的直接销售商 ，在这样一个价格敏感同时顾客的期望又 与日剧增的行业里，戴尔是如何一方面降 低成本，一方面又提高产品价值的呢？ 成本管理信息提供给管理的四项职能： 战略管理 计划与决策 管理与经营控制 编制财务报告 战略 它是一整套目标和为实现目标所需的行动 计划，如果这些计划成功，将为企业带来 竞争优势。 战略管理 它为企业制定可持续的竞争力定位从而为 企业建立竞争优势，并最终为企业带来持 续的成功。 一些公司的长期目标 福特：成为低成本高质量产品的制造者， 并为顾客提供最好的价值 通用电气：在公司涉足的市场中位居第一 或者第二，成为市场领导者和知名品牌 柯达：成为世界最好的化学影像和电子影 像公司 IBM：成为全世界最成功的信息科技企业 某企业的战略 企业家管理 我们要力求将公司管理的企业家特性和文化制 度化，并维持根本性的财务与战略控制和高度 专业化 顾客价值 我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品和 服务 全球扩张 我们将通过在全球扩展主要品牌，投资于 在全球急剧扩张的欧美企业，在关键市场 进行战略兼并用以获得竞争领先地位等措 施加速我们的增长 提高的回报 我们力求提高投入资产的报酬率 计划与决策 包括预算和利润规划、现金流量管理以及 其它与企业经营相关的决策 经营控制与管理控制 中层经理监控生产层次经理及雇员的行为 是经营控制；高层经理评估中层经理的行 为是管理控制。 编制财务报告 战略成本管理 战略成本管理： 它是企业如何利用成本管理信息进行战略 选择，以及不同战略选择下如何组织成本 管理。 战略成本管理的目标 一、战略成本管理目标应该服从于战略管理目标 二、战略成本管理的基本目标就是为决策者提供 决策有用的战略性成本信息 三、战略成本管理的最终目标应该落实在企业成 本的持续降低上来。 战略成本管理的目标 通过战略性成本信息的提供与分析利用， 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低 环境的建立 战略成本管理的内容 成本升高 竞争力增强 成本下降 竞争力减弱 一二 三四 战略成本管理的内容 利用战略性成本信息进行战略选择 在不同的竞争战略下正确组织成 本管理 战略成本管理的特点 1.外向性特征 2.竞争性特征 3.信息多样性和全面性 4.具有动态系统特征 现代管理技术对成本管理的影响 标杆竞争：是一个过程，通过这一过程企 业识别关键成功因素，研究其他企业最佳 的实践，然后实行改进措施以追赶或打败 竞争对象。 作业成本法与作业管理：通过对成本对象 进行成本追踪来提高成本分析的精确性的 一种成本分析方法；作业管理是使用作业 分析改进经营控制和管理控制的一种管理 方法。 目标成本法：以给定的竞争价格为基础决 定产品的成本，以保证实现预期的利润。 生命周期成本法：用于识别和显示一项产 品整个生命周期成本的一种管理技术。 平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略信 息，企业业绩的会计报告常常基于四个方 面的关键成功因素： 1. 财务业绩 2. 顾客满意度 3. 内部业务流程 4. 创新与学习 基于这四个方面的财务报告成为平衡计分卡 戴尔是怎样超过其竞争对手的？ 成功的秘诀是速度 定单处理的速度 生产的速度 收款速度 速度降低成本，为顾客增加价值，使得戴 尔可以赚到更多的钱 第二部分 基本成本概念 成本： 当资源为某种目的而耗用时就会发 生成本。 成本对象：为了某种管理的目的而将成本 向其分配的任何产品、服务或组织单位。 成本动因：促使成本增加的驱动因素。 成本池：成本被归纳为各具意义的不同类 别 成本的分类： 1.生产成本 2. 营业费用 3. 管理费用 直接材料 营销成本 研究与开发 直接人工 配送成本 设计成本 燃料和动力 客户服务成本 行政管理 制造费用 成本成本动因成本池成本动因成本对象 电动传送 材料处理 监督 包装材料 组装车间 包装车间 洗碗机 洗衣机 成本动因的类型 作业基础的成本动因 数量基础的成本动因 结构性的成本动因 执行性的成本动因 作业基础的成本动因 通过作业分析来识别，对每一项作业都建 立一个成本动因以解释由作业引起的成本 如何变化 作业基础的成本动因 作业 成本动因 材料采购 采购订单份数 材料整理 材料移动次数 质量控制 检查次数 维修 机器故障次数 订药 订单数量（而非药物数量） 结构性成本动因具有战略性质，它涉及具有 长期影响的计划与决策： 规模 经验 技术 复杂性 执行性成本动因是企业在短期经营决策中进 行管理以降低成本的一些因素： 员工参与 生产过程设计 供应商关系 固定成本：在相关范围内不随成本动因数 量变化而变化的成本部分 变动成本：在总成本中随成本动因数量变 化而变化的部分 边际成本：成本动因增加一个数量时增加 的成本 机会成本：选择某项方案后，放弃其他的 方案所损失的收益 沉没成本：过去已经发生的一些无关成本 ，决策者在将来不能改变它们，它们也不 能够影响未来可用的现金流 制造企业的成本流动 购买原材料 所耗用的原材料 人工 制造费用 在产品 完工品 产品销售成本 期初存货 期末存货 存货帐户 本期成本发生额 转出成本 材料 购买材料 生产消耗的材料 在产品 1.材料成本 本期完工品成本 2.人工成本 3.制造费用 完工品 产品生产成本 产品销售成本 第三部分 成本数量利润分析 损益方程式 1.基本的损益方程式 利润销售收入总成本 总成本单位变动成本产量固定成本 销售收入单价销量 2.损益方程式的变换形式 销量（固定成本利润）（单价单 位变动成本） 单价（固定成本利润）销量单位 变动成本 单位变动成本单价（固定成本利润 ）销量 固定成本单价销量单位变动成本销 量利润 3. 计算税后利润的损益方程式 税后利润利润总额利润总额所得税 税率 销量【固定成本税后利润（1-所得 税税率）】（单价单位变动成本） 例 某企业每月固定制造成本1000元，固 定销售费用100元，固定管理费用150元 ；单位变动制造成本6元，单位变动销售 费0.70元，单位变动管理费用0.30元；该 企业生产一种产品单价10元，所得税汇率 50，本月计划产销600件产品，预期利 润是多少？若计划实现净利润500元，应 产销多少件产品？ 边际贡献方程式 1. 边际贡献 边际贡献销售收入变动成本 单位边际贡献单价单位变动成本 制造边际贡献销售收入产品变动成本 产品边际贡献制造边际贡献销售和管理 变动成本 2. 边际贡献率 边际贡献率边际贡献销售收入 经济增加值 又称经济利润，是一定时期的公司税后净 利润与投入资本的资金成本之差额，经济 增加值不仅对债务资本计算成本，而且对 权益资本也计算成本。 EVA 税后经营利润债务成本股本成本 1.经济增加值可以更准确地评价公司或者 部门的经营责任 2.经济增加值使决策与股东财富一致 3.经济增加值结束了多目标引起的混乱 盈亏平衡点及其确定 固定成本：在一定的生产规模限度内不随 产量的变动而变动的费用 变动成本：随产量的变动而变动的费用， 变动成本中的大部分与产品产量成正比的 关系。 总成本费用：固定成本与变动成本之和 C = Cf +CvQ C- 总成本费用 Cf- 固定成本 Cv-变动成本 Q- 产品产量 盈亏平衡点及其确定 0Q B, C Q* Cf CvQ C =Cf + CvQ B = PQ 亏损 盈利 在盈亏平衡点，销售收入等于总成本费用 盈亏平衡产量： Q*=Cf /(P-Cv) 盈亏平衡生产能力利用率: (项目设计生产能力 Qc) E*=Q*/Qc 若按照设计生产能力进行生产和销售，盈亏平 衡销售价格: P*=Cv+Cf /Qc 某工程设计生产能力每年12万吨，售价每 吨510元，总固定成本1500万元，单位成 本250元，并与产量成正比关系，求：以 产量、生产能力利用率以及价格表示的盈 亏平衡点。 互斥方案盈亏平衡分析 假设两个互斥方案的经济效果都受某不确 定性因素x的影响，两个方案的经济效果 指标表示为： E1=f 1 (x) E2=f 2 (x) 例：生产某种产品有三种工艺方案，采用 方案一年固定成本800万元，单位产品变 动成本10元；采用方案二，年固定成本 500万元，单位产品变动成本为20元；采 用方案三，年固定成本300万元，单位产 品变动成本为30元。分析各个方案适用的 生产规模。 c3 c2 c1 QmQn 第四部分 资本成本与资金结构 一 、资金成本的概念 资金成本：企业为筹集和使用资金而付出 的资金筹集费和资金使用费。 资金成本=资金使用费/（筹集资金总额-资 金筹集费） 资金使用费：与证券发行有关的成本 二、 个别资金成本的计算 权益资本成本 ：公司的普通股东投资的预 期报酬率 债务资本成本 ： 公司债权人的预期报酬 率 债券的成本：令发行债券筹集到的资金总 额等于企业未来支付的利息和本金现值之 和，得出的折现率即为债券的税前资金成 本率： P-F=I/(1+K)t+B/(1+K)n 税后资金成本： Kb=K*(1-T) 例4-1 某企业发行债券5000万元，按面值 发行，期限5年，票面利率12%，每年末 支付一次利息，到期还本，发行费用为面 值的3%，所得税税率为33%,发行该笔债 券的资金成本为多少。 银行借款的成本 例：某企业向银行借款100万元，年利率 12%，3年到期，按照借款合同，企业每 年末支付利息一次，到期一次还本，计算 其税前资金成本。 普通股的成本：支付给普通股股东的股利 以及发行费用。权益资本的成本率可被看 作是预计未来的股利的现值与所筹得的资 金相等的折现率。 方法 以预计的未来股利为基础 例 某股份公司普通股的发行价格为6.20元 ，发行费用为每股0.20元，预计第一年末 的股利为0.60元，今后每年增长30%，该 公司普通股的资金成本是多少？ 负债资金与权益资金筹资的比较 三、 加权平均资金成本的计算 当企业采用多种方式进行资金筹集的时候 ，就要计算全部资金的总成本，即加权平 均资金成本。 账面价值法：根据各种资金的账面价值计 算出各种资金占总资金的比重，求出权数 ，再乘以各项资金的资金成本，得出加权 平均资金成本。 例4-7 各种资金的账面价值和资金成本如 下表所示：我们假设现有资金融资比例将 延伸到将来。 四、财务杠杆系数的含义与计算 财务杠杆是指采用固定成本融资时（通过 发行固定利率的债券，向银行取得固定利 率的贷款，或者发行固定利率的优先股所 取得的资金）所获得的收益超过了或没有 达到所支付的固定融资成本而对普通股股 东的每股收益带来的影响。 EBIT为息税前收益； 普通股每股收益 EPS= (EBIT-I)*(1-T)-DP/N 财务杠杆系数：息税前收益变动1%所引 起的企业每股收益变动的百分比 DFL= EPS/EPS EBIT/EBIT 例4-10 现有A,B两个公司，其资金总额均 为5000万元，息税前收益相等，息税前收 益的增长率也相同，不同的只有资金结构 。A公司全部资金都是普通股（每股面值1 元，共5000万股）；B公司除了有普通股 2000万元（每股面值1元，共2000万股） 外，还有年利率8.75%的公司债券2000万 元和年股利率12%的优先股1000万元。 两个公司本年度息税前收益均为1000万元 ，下半年息税前收益将增长20%，设公司 所得税税率为40%，分析两个公司的财务 杠杆系数。 当DFL1，拥有固定融资成本，所有者收 益的增长或下降幅度大于息税前收益的增 长或下降幅度； 当DFL=1，没有固定成本的融资，所有者 收益的增长幅度等于息税前收益的增长幅 度。 财务杠杆作用 指负债和优先股筹资在提高企业所有者收 益中所起的作用。 例4-11 （接上例）当本年度息税前收益为 1000万元，息税前收益率为 1000/5000=20%，有负债和优先股的B公 司每股收益比没有负债和优先股收益的A 公司要高。 所有资金带来的息税前收益率负债和优 先股税前的加权平均资金成本时， 财务杠杆的正作用； 此时拥有固定融资成本的筹资方的每股收 益比没有固定融资成本的融资方的每股收 益要高； 所有资金带来的息税前收益率负债和优 先股税前的加权平均资金成本时， 财务杠杆的负作用； 此时拥有固定融资成本的筹资方的每股收 益比没有固定融资成本的融资方的每股收 益要低； 所有资金带来的息税前收益=负债和优先 股税前的加权平均资金成本时， 财务杠杆不发生作用； 四. 财务杠杆与财务风险 财务风险：为了取得财务杠杆利益而利用 负债和优先股筹集资金时，增加了破产机 会或普通股每股收益大幅度变动机会所带 来的风险。 财务杠杆系数越大，财务风险越大； 财务杠杆系数越小，财务风险越小。 确定资金结构即确定负债与权益资本的比率 资金结构中负债的意义 1. 降低资金成本 2. 发挥财务杠杆作用 3. 会加大财务风险 企业资金结构的优化应考虑的要素： 1. 经营杠杆与经营风险 营业杠杆系数DOL：产出或销售变动1% 所导致的营业利润（EBIT)变动的百分比 DOL= (EBIT/EBIT)/ (SALES/SALES) 2. 企业目前及未来的盈利能力 3.企业目前及未来的财务状况 3.债权人和股东的态度 第五部分 战略成本管理的分析工具 一、 价值链分析 1. 价值链的种类 企业内部价值链：企业内部为顾客创造价 值的主要活动及相关支持活动 企业外部价值链：与企业具有紧密联系的 外部行为主体的价值活动 制造业企业内部价值链 产品流程 设计 获得原料 生产：组装、测试、包装 仓储和零售配送 零售 顾客服务 基础设施方面的活动 二 人力资源管理方面的活动 三 产品开发 四 供应 五 生产 六 销售 七 行政管理 八 后勤管理 企业外部价值链 养鸡场 肉食加工厂 批发 零售 消费者 （行业价值链） 购货 加工 销售 （企业价值链） 收到订单 确认订单 发货 运输 收帐 （业务单元） 价值链分析的内容 1.企业内部价值链分析的步骤 确定价值链中的单项价值活动 确认单项价值 活动应分摊点的成本 评估单项价值活动的成 本与其对客户满意的贡献 找出企业内部各单 元价值链之间的联系 评估单元价值链之间 联系的协调性 采取改进行动 2. 企业外部价值链分析 供应商价值链与企业价值链之间联系的 分析 购买商价值链及其与企业价值链之间的 联系 竞争对手的价值链分析 行业价值链分析 该企业所处行业价值链中所面临的压力 养鸡场 肉食加工厂 批发 零售消费者 有可能成 为低成本 供应商 受到私人企业 产品的冲击较 大 需要更多的产 品价值和更全 面的服务 二 战略定位分析 企业通过战略环境分析，确定应采取的战 略，从而明确成本管理的方向，建立与企 业战略相适应的成本管理战略 战略定位分析的方法 1. 波特的“五种力量分析法” 企业间竞争分析 新竞争者进入市场的障碍 购买者力量的强弱 供应商的议价力量 替代品的威胁 2. 外部环境分析的PEST法 政治因素：WTO， 竞争与环保立法， 消费者保 护立法， 税收政策，就业政策与法规 经济因素：经济周期，GNP趋势，货币政策，利 率，失业与就业，能源供应及其成本 社会文化因素：人口数量和质量，人群的稳定 性，生活方式的变化，价值观念的变化 技术因素：政府对研究的投入，政府和行业对 于技术创新的支持，新技术的发明和传播速度 ，劳动方式的转变，劳动生产率的提高 3. 内外部环境综合分析的SWOT法 第一步： 确定与关键的环境因素相联系的、支持企 业竞争力形成的资源优势以及资源弱点 确定与关键的环境因素相联系的机会与威 胁 对企业优势与弱点、机会与威胁以及相应 的战略作出判断 识别企业的优势和劣势 生产线 管理 研究与开发 制造 营销 战略 识别竞争和威胁： 进入壁垒 竞争强度 替代品压力 顾客讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 第二步：为第一步中识别的关键成功因素 制定相关的和可信赖的衡量指标 衡量关键成功因素 关键成功因素 如何衡量关键成功因素 财务因素 盈利性 营业收入 流动性 现金流充足程度，利息保障倍 数，资产周转率，存货周转率 销售 销售水平，新产品的销售比率 市场价值 股票价格 关键成功因素 如何衡量关键成功因素 顾客因素 顾客满意度 顾客退货与抱怨， 顾客调查 中间商和分销商 中间商的覆盖范围及实力和分 销商的渠道关系 营销和销售 销售业绩趋势 送货时间 准时送货，从定货到收货的时间 质量 客户抱怨，保证金费用，服务速 度及效率 关键成功因素 如何衡量关键成功因素 企业内部流程 质量 次品数量，退货数量，返工数量 生产率 循环时间，劳动效率，机器效率 灵活性 准备时间， 时间安排的有效性 设备准备 停工时间，操作工经验，机器 维护 安全性 事故数量，事故影响 第三步：为支持企业的整体战略，建立战 略性成本信息系统 企业一般竞争战略 成本领先战略 产品差异化战略 目标集聚战略 三种竞争战略的特别之处 特别之处成本领先差异性集聚 战略目标广阔市场广阔市场狭窄市场 竞争优势的 基础 行业最低成 本 独特的产品 或服务 某一特定市 场中的独特 性或低成本 生产线优先选择广泛的多样 性 定位于所选 细分市场 特别之处成本领先差异性集聚 生产重点尽可能低的 成本，高质 量和重要的 产品特征 差异性创新适用于所选 细分市场 营销重点低价格议价和独特 的差异性 企业为所选 细分市场服 务的独特能 力 竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响 战战略 成本领 先 所需机能及资资源 巨额资 本投资 流程设计 技能 严格的生产监 督 便于生产的产品 设计 组织组织 和报报告要求 严格的成本控制 频繁的、详细 的 控制报告 结构化的组织 和 政策 战战略性成本管理系 统统 成本会计和经营 控 制 战战略 差异性 集聚 所需机能及资资源 强大的营销 能力 产品生产组织 企业的质量和技 术领 先的声誉 特定战略目标下 成本领先与差异 性的技能与资源 组织组织 和报报告要求 基于严格的定量 目标的激励 研究、产品开发 、制造和营销 个 只能之间的协调 特定战略目标下 成本领先与差异 性的政策 战战略性成本管理系 统统 管理控制 经营 与管理控制 第六部分 作业成本会计 即时制 （JIT)：一种综合的生产和存货管 理系统，在此系统下，原材料和其他生产 部件仅在需要时才购买或者生产，并且生 产过程中的每一步都必须即时进行 传统成本计算系统的局限 当人工成本部分在全部制造成本中占据主 要地位时，即产品需要大量的人工投入时 ，传统成本计算系统得到了发展。 作业基础成本计算 作业：组织内部进行的工作 资源：在作业进行中被运用或者使用的经 济要素 成本动因：导致某项作业的成本变动的因 素 资源动因：对一项作业所消耗的资源数量 的计量 作业成本法：一种基于产品或服务对作业 的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配 至产品或服务的成本计算方法 传统两步制程序 资源成本 成本池： 工厂或部门 成本对象 第一步 第二步 作业基础的两步制程序： 资源成本 成本池： 作业或作业中心 成本对象 第一步 第二步 ABC系统与传统成本计算系统的区别： 1. 成本池通过作业或者作业中心界定，而 非生产车间或者部门成本中心 2. 用以分配作业成本到成本对象的成本动 因是建立在因果关系基础上的作业动因， 而传统方法则采用单一的数量基础的成本 动因 设计ABC系统的步骤 步骤一 识别资源成本和作业 步骤二 将资源成本分配给作业 步骤三 将作业成本分配给成本对象 作业基础的成本动因 作业 作业成本动因 材料采购 采购订单份数 材料整理 材料移动次数 质量控制 检查次数 维修 机器故障次数 作业基础成本计算的主要成效 1. 提供了更真实、丰富的产品信息. 2. 提供了更真实的作业驱动成本的计量信 息 ABC系统的程序 1. 相同或者类似资源动因的成本被分配到 同样的成本池或作业中心去 2. 以选定的作业动因为基础，为每一作业 中心计算间接成本率 3. 用特定的间接成本率乘以产品消耗的作 业动因量，将间接成本分配给每一产品 豪华型普通型 产量 售价 单位直接材料 和人工成本 直接人工小时 5000 ￥400 ￥200 25000 15000 ￥200 ￥80 75000 某公司生产和销售两种打印机： 作业预算成本池作业动因 工程 调整 机器运行 包装 合计 ￥125000 300000 1500000 75000 2000000 工程作业时间 调整次数 机器小时 包装单数量 管理会计师划分了下列作业、预算成本池及作业 动因： 两种产品的实际作业量或交易量如下： 作业动因豪华型普通型合计 工程作业时 间 调整次数 机器小时 包装单数量 5000 200 50000 5000 7500 100 100000 10000 12500 300 150000 15000 传统成本计算下产品盈利能力分析 豪华型普通型 单位售价 单位产品成本 直接材料和人工 工厂间接成本 每一单位成本 产品利润 400 200 100 300 100 200 80 100 180 20 ABC分析 每一作业成本动因的成本动因率 作业动因成本作业消耗 作业率 工程作业时 间 调整次数 机器小时 包装单数量 ￥12500 300000 1500000 75000 12500 300 150000 15000 ￥10 1000 10 5 ABC系统下产品盈利能力分析 豪华型 普通型