中国最佳雇主调研报告

中国最佳雇主调研报告中国最佳雇主调研报告 继发布“XX 年亚洲最佳雇主”调研报告后，4 月底全 球著名人力外包和咨询公司翰威特咨询公司将发布“XX 年 最佳雇主”调研报告。 每年都会面临两次就业热潮：年终奖终于到手另谋高 就的 2 月，学业终结步入社会大学堂的 7 月在不断重复的 选择与被选择的追逐游戏中，企业的淘汰和人才的淘汰一 样，聚合了强者的喧嚣和弱者的嗟叹。在一定程度上，就 业者的选择往往就是企业实力发展的晴雨表，因为商业游 戏的规则核心就是名和利，这也是人才批量流动的最主要 驱动力量。关于“职场名利”的话题已经成为现代企业管 理研究的重点。这也是翰威特调研报告越来越受到广泛关 注的重要原因。 调查之一:传统企业吸引力不够 分析这四家当选亚洲最佳雇主的企业性质，无一例外 的属于“非典型”：上海波特曼、微软、靳羽西化妆品公 司都是国际企业在的分支机构，UT 斯达康、微软类属于新 经济行业，本土传统企业无一入榜。 当两年前翰威特把研究的触角伸到亚洲的时候，就成 为其课题中的最重要部分之一。XX 年 4 月 10 日，第二届 “亚洲最佳雇主”奖获名单在香港揭晓。在它的研究结果 中，本土传统行业的企业在人力管理能力方面与国际公司， 尤其是欧美公司相比，还存在一定差距。 最佳雇主往往是择业者们最向往所在，内地企业千万 家，这次调查，只有四家内地公司名列榜单，上海波特曼 丽嘉酒店名列榜首，这是该酒店第二次折桂；UT 斯达康 （）有限公司名列第三；微软（）有限公司名列第四；靳 羽西化妆品有限公司位居十五名。分析这四家企业的性质， 无一例外的属于“非典型” ，上海波特曼、微软、靳羽西化 妆品公司都是国际企业在的分支机构，UT 斯达康、微软类 属于新经济行业，本土传统企业无一入榜。资料显示， “XX 年亚洲最佳雇主”的调查涉及 8 个国家和地区，包括内地、 香港特区、台湾省、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡和 泰国。300 多家公司的雇员、首席执行长和人力专业人士接 受了这项调查。共有 84183 名员工填写了调查表。每一家 参加调查的公司，其最高层的管理人士都需要回答以下几 个方面的问题：公司策略、业务重点、机构情况、人力项 目的有效性和企业监管等。各家公司的人力部门则需要提 供它们的工作细节。在这样的考评条件下，具有国际性的 企业更容易出位。 调查之二：本土企业缺乏人文关怀 不 善调动员工活力 与一些外企相比，国企的平均工资水平与 外资企业或合资企业相比还是有一定的差距，过去长期在 计划经济的指导下开展工作留下的后遗症是，大企业往往 在管理上承袭了过去机构的官僚作风，不善于调动员工的 活力。归根结底，缺乏对员工的精神关怀。 无论是规模还 是收益，这四家企业都不能算是内地千万产业大军中的典 范，但为什么这些非典型比典型更受到关注呢？最佳雇主 的实质是一个被认可的管理品牌，它意味着一个有实力、 有活力的团队。翰威特公司的调查要求一个有活力的团队 必须具备两个关键要素：一是员工们的投入程度很高。也 就是说，员工对自己的公司评价很高，希望在公司继续干 下去，而且为公司的成功而专心工作。二是公司内部的共 识。即公司内每一个级别的职位，上至最高管理层、下至 初级员工，都理解公司共同的发展方向，而且支持这种发 展方向。 内部管理不够规范 改革开放以来，企业在市场 经济中摸爬滚打，迅速成长。理论上，土生土长的传统企 业比谁都更明白这个市场城乡、贫富差距带来的复杂性； 他们比谁都明白企业与政府、与消费者之间错综复杂的暧 昧人际关系；他们的腰包日益鼓胀，收入消费直追海外企 业他们更应该得到市场的认可。但实际情况是，至于 缺席原因，除了该机构与内地企业沟通的原因外，更重要 的是，此次评选主要按照国际管理的惯性标准参数进行考 核。与一些外企相比，国企的平均工资水平与外资企业或 合资企业相比还是有一定的差距，过去长期在计划经济的 指导下开展工作留下的后遗症是，大企业往往在管理上承 袭了过去机构的官僚作风，不善于调动员工的活力。归根 结底，缺乏对员工的精神关怀。 调研结果分析，良好的沟 通是维系员工与企业之间的雇佣关系的关键因素。沟通的 工作每个企业都在进行，甚至每天都在进行，为什么就是 波特曼丽嘉酒店等这四家企业能入围这个企业雇主最佳品 牌评选呢？ 无论是与这四家公司的员工坐在星巴克的咖啡 店里闲聊，还是与这四家企业的负责人在严肃的办公区巡 查，嬉笑怒骂之后，我们听到的是每个人还是在为自己工 作在一个具有持续发展的能力和活力的企业感到自豪和振 奋。 “认同感让雇员找到了自己存在的价值和意义，尤其在 害怕经济低迷的今天。开放的作风可以焕发雇员的激情。 ” 翰威特的分析师如是说， “虽然钱不再是招聘和留用员 工的一个最重要的激励因素。但却是被认可的重要依据。 ” 裁员真的能给企业带来发展契机么？ 由于各行业经济的疲软，大小企业都纷纷使出了看家 本领裁员。 据悉， “爱立信新任总裁兼首席执行官思文凯 向外证实，明年爱立信将继续在全球裁减 7000 名员工，以 削减成本，而首季爱立信的亏损额已减少近一半。思文凯 表示，爱立信将进一步削减共 130 亿瑞典克朗的营运费用 和销售成本，保证充足的现金流。 ” 随着全球电信业“泡 沫”的破灭，使电信设备商备受打击，就算是电信设备业 的巨头，爱立信面对疲软的市场环境，也不得不出此下策： “今年的员工总数减到万人，明年爱立信全球员工总数将 减少到万人。 ” 裁员真的能给企业带来发展契机么？ 当公司遇到危机或陷入困境时，采取一时的裁员措施， 应该可以应付迫在眉睫的危机。因为，精简人员，可以砍 掉一切不直接促进生产效率的开支。从而减少人力管理费 用、福利费和营运成本等。另一方面，由于危机感，可能 会提高员工的工作效率，以前 3 个人做的事情，现在 1 个 人就能做完。由于大量减少了开支，且提高了员工的工作 效率，那么，在业务固定的情况下，企业还是可以产生盈 利的。如美国电讯工业玛洛公司，年景不好的时候将雇员 从 750 人裁到 180 人，砍了四分之三的职员” 。现在，玛洛 公司里的人都是多样手，所有雇员都要自己来管复印和折 腾咖啡机器自己弄咖啡喝。虽然当时的销售还是比他们高 峰期时低了一半，但是玛洛公司少了 75%的雇员，这意味着 生产力提高了，他们的效率提高了 15%。再如，由于日本信 息技术行业各大公司受全球经济衰退的影响处境艰难，NEC 公司裁员 2200 人。根据 XX 年的财务报告，该公司已重新 盈利。而朗讯科技在裁员“瘦身”之后，在这一季度的亏 损，大大低于上年的同期亏损额亿美元。而收入为 24 亿美 元，较上一季度增长了 16%，运营能力开始好转。 但是，如果企业遇到困难就动用裁员这把利器，是否 万无一失呢？现在遇到困难，将员工裁掉，那么，以后市 场状态恢复了，业务重新扩大了，员工从哪儿来呢？国内 的 IT 企业正面临着严峻的考验，不少的 IT 企业都在裁员， 如武汉的一家软件开发公司，已经由 3 年前 400 多人减少 到了现在的 50 人不到。这样是减少了日常营运成本，可是， 当有业务接到手后，又没有人力去完成任务，不得已又要 重新招人，业务赶的匆匆忙忙，虽然是过关了，可是作为 一个企业，总是使用新员工，能有稳定的发展么？更重要 的是，这样裁来裁去，员工们考虑更多的将是自己的前途， 而不是公司能否盈利。既然不能将员工的目标和公司的目 标统一起来，这个公司还有发展的空间么？再如，华润创 业为了盈利，计划今年裁员 3000 名左右，这一举动为它节 省了 5000 万。而荷兰银行分析师认为，今次裁员即使为公 司节省 5000 万元的经营开支，对实现公司扭亏为盈的帮助 仍然“不大” 。因此，企业不应该完全将管理层的失误转嫁 到员工身上，还是要提升自身产品和服务的价值，把握市 场才是关键。 希望各行各业的管理者们在高举“裁员”这一双刃剑 的时候多多考虑一下，因为人力才是企业最宝贵的。也只 有精心做好人力管理，才可以有力的保障企业健康持续发 展。 魔鬼在细节 “魔鬼”往往隐藏在细节中，警惕细节中的“魔鬼” ， 细节能造就天使。 “魔鬼在细节” （Devils are in the details）是我 感受最为深刻、最具震撼力的一句英文成语。在探讨美国 一些非常有影响（包括成功或失败）的事件或是美国人讨 论立法和政策问题时，这句成语的出现频率非常高。 有很多成语可以与之相对应，如“涓涓细流，汇成大 海” 、 “小不忍则乱大谋” 、 “一屋不扫，何以扫天下” 、 “不 积跬步，无以致千里” 、 “千里之堤，溃于蚁穴”等等。这 些成语首先强调的是看似“细”和“小”的东西足以“成 大事”也可“乱大谋” 。 德罗的成功 20 世纪世界四位最伟大的建筑师之一的密斯凡德罗， 在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只 说了五个字“魔鬼在细节” 。他反复强调的是，不管你的建 筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就 不能称之为一件好作品，细节的准确、生动可以成就一件 伟大的作品，细节的疏忽也可打败一个宏伟的规划。 当今全美最好的戏剧院不少出自他手。他在设计每个 剧院时，都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离 以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受，计算出 哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最 适合欣赏交响乐，不同位置的座位需要作哪些调整方可达 到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果，而且更重要的是他在设计 剧院时要一个座位一个座位地去亲自测试和敲打，根据每 个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺 丝钉的位置等等。 贝聿铭的失败 同样是一位我们相当熟知的华裔建筑师贝聿铭，他却 认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。这家宾 馆建成后至今他都没有去看过，认为这是他一生中最大的 败笔。 实际上，香山建筑的失败并不能归咎于设计，贝聿铭 对宾馆里里外外每条水流的线路流向、水流大小、弯曲程 度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及 什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对 宾馆中不同类型的鲜花摆放位置、数量，随季节、天气变 化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠 心独具。 但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在 乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出伟大建 筑师的独到之处，随意“创新”改变水流的线路和大小， 搬运石头时不分轻重，在磕磕绊绊中“调整”了石头的重 量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的 精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首 了。 “荣华鸡”为什么干不过“肯德基”？ 日本人的精细为他们的产品在全球市场上赢得了极高 的美誉度。丰田汽车社长认为，丰田汽车最为艰巨的工作 不是汽车的研究开发和技术创新，而是在生产流程中一根 绳索的摆放，不高不矮、不粗不细、不偏不倚，而且确保 每一位技术工人在操作这根绳索的所有细节中都是没有任 何偏差地执行操作规则。 为什么细节那么重要？的传统产业如中餐、中药、百 货，这些产业的历史、经验不比美国、日本逊色吧？但我 们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的 500 强， 或者是百年老店呢？ 这些产业谈不上技术创新，而且这其中的管理、技术 逐一分解的话绝对谈不上什么深奥、费解，也比较容易领 会且能很快学会，但为什么就是学不到？肯德基在北京曾 与的中式快餐“荣华鸡”对阵过，但“荣华鸡”很快就败 下阵来。 中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、 手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块 好吃？但我们怎么做就是形成不了标准化、规范化，每去 一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。 其实经营餐馆的所有环节包括配送系统的效率与质量、 每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜 的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲） 、烹煮时间的分 秒限定（而不是任意更改） 、清洁卫生的具体打扫流程与质 量评价量化乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问 题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百 道工序是否都能细究并进行严格约定，也就是能否不讲情 面地、彻底地、无一漏地确保几百道工序中的一丝一毫或 者说简单、枯燥、琐碎的环节都在有序与标准化中运转， 这才是问题症结所在。 其实细节中透现出来就是你的敬业与负责任的程度， 就是你工作的态度，对细节的重视程度就是企业基础管理 技术高低最务实的反映。 需要“精细”的基础管理 我们的文化内涵里相当缺乏实现理想的踏实求精的 “基本功” ，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么对诸多 细节视而不见，麻木不仁，从不细究，要么想到了却欠缺 执行力度，敷衍了事。没有“苛刻”的制度、纪律和“严 厉”乃至没有“人情味”的评价监督机制确保“细节”不 打任何折扣地执行，对细节的重视和执行，没有成为一种 生活与工作习惯。 探讨企业成长史，一些数据颇能让人震憾。 据调查统计，企业的平均寿命 7 年左右，民营企业的 平均寿命只有 3 年，中关村电子一条街 5000 家民营企业生 存时间超过五年的不到 9%，很多企业稍微上规模就摇摇欲 坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细” 为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百 炼”把细节管理训练成一种习惯，企业的组织结构、风险 控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等等基 础管理具体要素支撑不了高速成长所要求的应变，也与资 本市场所赋予的、机会以及发展空间不相匹配。 从“高空”着陆 我在创业企业总裁培训过程中，与几百位企业领导人 有过深入沟通，我最切身体会到的一点是，对于几乎所有 的企业来说，企业最需花功夫、最艰巨的工作还是锤炼管 理工序，苦练基本功，从不切实际地超越企业发展规律的 “高空”状态中沉稳着陆。只有对细节精益求精的要求， 步步为营，稳扎稳打，才能创造一流的产品和服务。 联想到证券市场政策的制定也是如此。市场化改革、 国有股减持、开设创业板都是不容置疑的，广大投资者绝 对拥护。问题会出现在规则与监管的细节操作中，如创业 板上市企业信用风险的控制和股权流通时间的限定、国有 股流通价格与比例等等。 每一项市场化改革措施都可能存在诸多漏洞和投机空 间，这些具体细节考虑不周就会与制定的政策主旨相违背， 细节中的“魔鬼”就要作乱，大行其道，走向反面。 因此，像证券市场这种变幻莫测的行当，政策法规更 要求讲究细节，不能依靠简明的法规或所谓正确的口号解 决问题。 最易被漠视的，往往就是那些看似简单、容易、琐碎 的事情，在从事企业与项目管理时，最普遍最突出的问题 就是简单的、容易的事情做起来总是马马虎虎，漏洞百出。 其实反过来看，什么叫做不简单？能够把简单的事情 天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常 容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 “魔鬼”往往隐藏在细节中，警惕细节中的“魔鬼” ， 细节能造就天使。 “拜将台”与破格用才 在我国历史上，提起慧眼识英才，人们不能不想起萧 何；提起不拘一格选拔人才，人们也不能不想起刘邦。如 果不是他们发现和重用韩信等难得的人才，那么，秦末的 历史就会改写，很难说有没有 460 多年汉王朝（其中包括 蜀汉）的江山和大统一的历史。 去年的早春二月，笔者在从陕西宝鸡经 162 国道前往 汉中的途中，分别考查了当年“萧何月下追韩信”和“刘 邦举贤拜将台” 的遗址和故事。 韩信年轻时常在他人家里寄食，被人瞧不起，甚至受 过胯下之辱。秦末农民起义，韩信抱着远大志向，先后追 随项梁、项羽，提出过许多合理化建议，但得不到他们的 采纳和重用。秦朝灭亡后，项羽依仗着自己手中军事实力 的强大，背信弃义，把刘邦撵到汉中去做山大王（汉中与 陕西关中之间有秦岭作为天险，这样一来，就可以把刘邦 和他的军队困死在汉中） 。这时候，郁郁不得志的韩信逃离 项羽，带着“治国、平天下”的妙计，到汉中来追随刘邦， 希望能得到刘邦的重用，并帮助他夺回天下。 谁知道，韩信在刘邦这儿也不好混，有一次，他和几 个不得志的军士喝醉了酒、犯了法，差点被杀头。多亏夏 侯婴看他仪表不俗，出口振振有词，才免去他一死，还上 奏刘邦，将他提升为都尉。使韩信有机会接触到刘邦的重 臣萧何，引起他的关注，萧何有心向刘邦推荐韩信，但要 把韩信从都尉推荐到领军肯定需要一段时间。当时，很多 将士看到刘邦这里没有多大希望，就逃离汉中，到别处去 发展。有感于此，暂时没有机会干大事的韩信干脆也来个 一走了之。 萧何得知后，大吃一惊，放下手中的繁忙公务，亲自 去追赶韩信，甚至来不及向刘邦打个招呼。萧何不辞辛苦， 一路问，一路追，一直到天黑还没追上韩信。正想休息一 下，他忽然远远望见有个人牵着马在寒溪河边来回溜达。 萧何快马加鞭，大声喊着：“韩将军！韩将军！”他跑到 寒溪河边，下了马，气呼呼地说：“韩将军，咱们总算一 见如故，够得上是朋友。你怎么不说一声，就这么走了？ ”韩信仍不吭气。萧何又说了一大篇劝他回去的话。这时 候，夏侯婴也赶到了，两个人苦苦相求，韩信只好跟着他 们返回汉中。 从宝鸡驱车往秦岭行六个小时，我们先到达当年萧何 追上韩信的留坝县，并在张良附近向当地老者了解到一些 遗址和史料。在山环水转、林茂竹秀的韩溪河岸上立有一 块石碑，上刻“寒溪夜涨”四个大字。寒溪是汉江流域褒 河的支流，易涨易落，属于山溪性河流，平时水浅，骑马 可以过去。可事有凑巧，萧何追韩信的白天，上游山谷下 了一场暴雨，夜里寒溪洪水暴涨，凑巧韩信刚刚赶到这里， 过不了河，这才被萧何追上了。 萧何追回韩信之后，回见刘邦，刘邦又喜又怒道： “我待你不簿，作为我的左右手，你为什么也想逃跑？” 萧何说：“我不敢逃跑，我是去追逃跑的人了。 ”刘邦问他： “你追的是谁？”萧何回答说：“是韩信” 。刘邦听了后很 不以为然地说：“逃走的将军有十多个了，也没听说你去 追过谁，怎么偏要去追韩信？这明明是在骗我！” 萧何说：“那些将军都容易得到，可韩信却是当最杰 出的人才，跑了就再也没有第二个了。大王如果只想当个 汉中王，没有韩信也就算了；如果要准备打天下，那就非 用韩信不可。 ”刘邦说：“我当然想打出去。 ” 萧何很直爽地说：“大王若要拜韩信为大将军，先得 造起一座拜将台，选个好日子，大王还得亲自戒斋，然后 隆重地举行拜将仪式。这样，才能让全体将士都能听从大 将军的指挥，就像听从大王的指挥一样。 ”刘邦说：“好， 我都听你的。请你去办吧。 ” 我们出汉中新南门，沿梧桐林荫大道西行，可以看到 一处苍松翠柏、亭台入目的景观，这就是当年汉王刘邦拜 韩信为大将军的地方。谁也没有想到，正是这个拜将台， 把雄才大略的韩信推上了 2200 多年前的政治军事大舞台， 此后，他先以“明修栈道，暗渡陈仓（今宝鸡市） ”之计， 逐鹿中原；后以“十面埋伏，四面楚歌”之策，协助刘邦 在垓下打败了不可一世的西楚霸王项羽。拜将台，实际上 成了 460 多年汉王朝的奠基台。 步入拜将台，在柏松映衬下的南台前，矗立着两块高 大的石碑，其中右侧为著名书法家舒同先生题写的“拜将 台”三个大字。沿石阶而上，便是四方形高耸的南台，台 场中央为韩信大将军的石塑，左手握剑，右手托印，再现 了当年“登台威望一军惊” 、 “韩信点兵，多多益善”的大 将风姿。 拜将台，既是刘邦“不拘一格选拔人才” 、大胆任人唯 能、任人唯贤的标志，也是萧何富有“伯乐”精神，善于 识别人才、推荐人才的活证。正是他们这样的胸襟和气度， 才得以成就了 460 多年汉王朝的辉煌伟业。 诸葛亮在前出师表中，对于西汉、东汉王朝兴衰 的原因做出了高度的概括，他说：“亲贤臣，远小人，此 先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也！ ”又在治国十六策说到：“治国之道，务在举贤” 。 商场如同战场，尤其是对于一个企业来说，把企 字上的人字拿掉，便成为止字，意味着“关门” 。 无论古今中外，企业管理的实质都是“以人为本，用人理 事” ，要做好这一点不容易，要做到“不拘一格地用人理事” ，那就更难了！历史的经验确实值得我们借鉴。 择人任势 故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势 孙子 沃伦巴菲特的管理哲学 每一位经营大师，都有自己的管理哲学。投资大师沃 伦巴菲特，喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那 些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。在 XX 年 3 月份公 布的伯克希尔公司年报中，他用很直白的语言，表述自己 的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场 上有人能将棒球挥动得恰倒好处。 ” 伯克希尔公司去年的业绩卓著，公司净资产增加 61 亿 美元，投资回报率为 10%，整整比标普 500 指数的回报率高 出%。在这样一份例行公事的信息披露公告中，巴菲特用了 很大篇幅讲述了自己的管理团队，意在显示智慧的力量。 今年 72 岁的巴菲特，深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美 组合，没有忘了先自豪一把：“教小狗学会老狗的本领不 是一件很容易的事。 ” 巴菲特写道， “伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才， 而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的 工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着 去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。 在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭 借什么认为“教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事”？ 凭经营管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管 理，说到底都是琢磨人。左右大局的，不是什么管理技巧， 而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果 的逻辑。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身 受的东西。许多事情，经历不到，就体会不到。巴菲特很 自豪，他领导的团队已经有 6 个总裁超过 75 岁，再过 4 年 后，至少增加到 8 个。他确信， “老狗”比“小狗”有更多 智慧的力量。 刘邦的法宝 巴菲特的理念，不难在的传统智慧中找到同样明晰的 表达。 2200 多年前，秦末刘邦、项羽起伏的演义，可谓典范。 项羽因战起家，异常骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战， 下马不能抚民，却最终取天下，皆因其有独门法宝。个中 原由刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外， 吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连 百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人 杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能 用，此其所以为我擒也。 ” 项羽所能驾驭的，也就是一己的勇猛，不善于充分调 动广泛的为我所用。刘邦清醒，知道自己之所短，他人之 所长，故能善于充分调动所有为己所用，于是建立千秋帝 业。此正是善战者之所为，也是“老狗”老到之所在。 2500 多年前， 孙子兵法对刘邦的法宝有更为经典的 概括。兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人， 故能择人而任势。 ” 战争中“情势”瞬息万变，谁能善于制造情势、把握 情势、驾驭情势，谁就能统领“胜势” 。只有这样，才能 “治众如治寡” ，才会“无穷如天地，不竭如江海” 。 只怪 项羽少时，学书不成，对兵法也是略知其意，不肯竟学。 对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻，至死不明败在哪 里。 择人任势要义 刘邦的法宝与巴菲特的哲学，都是 2500 多年前兵圣孙 子“择人任势”智慧的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指 出：孙子兵法 “揭示的许多原理原则，迄今犹属颠扑不 破，仍有其运用价值” 。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷 人的光彩。现代高层管理者，尤其要懂得择人任势的要义。 择人任势，并不是简单的放手不管。如果为了用人甩 手不管，对企业运作有了隔膜，那么，他在企业中是否还 有存在的价值就会被提出来了。无论以前有过什么样的贡 献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的， 只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。 因为那是个提供亮点的位置。有“高明者”深悟此道，于 是，或者从来不明确表态，遇事首先设计好自己的退路； 或者尽量垄断情报，以防别人有比自己更有效的判断；或 者看到某个同事或属下有激情有能力，就想法设法制造一 些麻烦；或者是有一种瞒天过海的本领，总能把出色的工 作扯到自己身上，等等。这样的运营，可能企业中会越来 越离不开他，但是，毫无疑问，这样的企业是没有出路的。 经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇 等大师，善于选择恰当的人上场挥棒，而同时其敏锐的神 经，经由专一的“深潜”和广博的视野，更能把握企业运 作的情势，把棒球交给商界最优秀的棒球手。因而就更能 成为企业卓越运营所必需。 研究当今大师卓越之所在，便于领会孙子“择人任势” 的要义。每个人所受教育、经历、心路历程各不相同，因 而就会形成不同的风格。择人任势，是一种独特的感觉， 一种内在的评价，而不是一种理论，更不是一套体系。如 果硬要建立体系，就本末倒置了。 择人任势，不靠思辩去阐释，而只能在实践中去体悟。 实践当实事求是。千万不能心存侥幸，为了讨好权威或保 全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定，而不需要敷衍 其事。 事实并不就是被动的，而是参与者的一种交互关系， 这种交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领， 有的人有守成的专长，有的人有大刀阔斧的魄力，有的人 有润物细无声的功力。什么样的人，在什么样的时点，适 应于哪一个岗位，都需要合于对势的判断。 企业的岗位应该常新。一个有活力的企业，任职一定 是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可 饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业 的势向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理 流动，有助于保持思维的清新与鲜活。 思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有 价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正 式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有 变化，但判断的价值标准却不能变异。可以有秘密通道， 但不能迷信秘密通道。取舍的尺度应该是能够最大限度鼓 励人人参与。 在以客户为本的时代，企业急需建立以客户为本的工 作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户发现问题， 谁就是企业中责任的发起者，而不是一味的从上到下。责 任发起者的转换，标志着企业受统一的价值观的左右，而 不再听凭于脱离现实的长官意志。 企业要营造“无穷如天地，不竭如江海”的情势，必 须要有整体的目标导向，还要明确一系列行为的因果关系。 这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业 的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有 具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。 有多少人，就有多少种择人任势。择人任势只能够靠 实践去丰富。 民企缘何难留人 近年，一批具有相当实力的民营企业应运而生。然而， 随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，人才匮乏已成为 制约民营企业进一步发展壮大的瓶颈。人才“来去匆匆” 已是民营企业难以摆脱的“怪圈” 。那么，民营企业难以留 人的缘由何在呢？ 有消息说，广东潮汕地区某民营企业于 XX 年 7 月至 10 月份，曾先后四次去深圳招聘人才，共招聘了 25 人，但最 终留任的仅 10 人，15 人先后离去,而且主动辞职占绝大多 数，招聘成功率仅 40，流动率高达 60。除了部分因人 才本身存在的素质问题及个人期望值太高之外，就企业本 身而言，以下几方面是导致人才难以久留的主要因素：首 先是领导缺乏爱才之心。平时过于刻板，主观武断，滥用 人才，甚至颐指气使，使人才顿生“寄人篱下” 、 “悔不当 初”之感。二是管理上的随意性，临时动议，朝令夕改， 抑或一碗水端不平，有失公允，造成人际关系紧张，挫伤 了人才的积极性。三是薪酬偏低。企业应该按岗定薪， “明 码标价” ， “劳多得多” ；但实际情形却常常是“文无定法” ， “出口成立” ，老板说了算，常常与人才的期望值相去甚远。 四是缺乏激励机制,企业产绩考核未与工效奖惩挂钩，难以 体现“以人为本”的思想，无法调动人才的积极性。五是 企业存在短期行为，缺乏长远打算，对人才培训不够重视， 使人才觉得“后天”不足，前途渺茫。六是家庭化管理， 任人唯亲，并非任人唯贤、唯才是举。 要改变以上状况，首先领导要树立人才意识，站在 “用天下之才，取天下之财”的战略高度，广揽人才，礼 贤下士，不断提高领导能力和管理水平。其次，建立健全 人力管理制度，增强科学性和民主性，减少随意性和主观 性，使人才各得其所。各司其职，各尽其责，各显其能， 做到有位、有力、有为。三是建立健全激励机制,在人才的 招聘、考评、薪酬、奖惩、福利、培训诸方面秉公办事， 做到公开、公平、公正，使人才感到“现在有干头，将来 有奔头” 。 打造软件企业人才战队 软件产业发展到今天，已经初具产业规模，但与国际 软件业领先水平相比还有很大差距。专家指出，软件业要 形成规模化经营，赶超世界一流水平，软件人才的合理配 置是首当其冲要打破的瓶颈。 一、软件企业人力现状 1、人才结构不合理。 目前软件企业被认为是门槛较高的行业，整体素质偏 高，在软件行业中，人才水平趋同性较强，本科以上学历 占企业员工总数的 90%以上，高级研发人才缺乏，而一般编 程人员过剩，使人力结构呈现出一种“纺锤”型的结果.不 利于深层次的研发工作。 2、考核体系不合理。 大多数软件公司内职称体系单。开发人员分两个体系， 一个是技术体系，即程序员一级、程序员二级等，另一个 是管理体系，即项目经理，高级项目经理等。每一个人走 单一体系，只有唯一身份。有些人在技术体系上非常出色， 调整到管理体系后，其技术能力发挥不出来，不利于员工 的职业生涯发展。 3、人员流动性较大。 大多数 IT 从业人员在 5 年内均有地跳槽的经历，大多 通过异动来实现工资的增长及自我价值的实现，稍有不满， 这些自认为出色的年轻人便会离开公司扬长而去。 二、原 因分析 1、 观念的问题：很长一段时间以来，人们普遍认 为软件公司是高级人才聚集的地方， “软件开发是高级人才、 专家才能从事的工作”的思想根深蒂固。但事实上，当行 业技术成熟到一定程度，要真正实现产业化的时候，很多 工作的性质必然要发生转变，要由专家性质的工作转变为 由大量的基础性人才所能从事的工作，这是产业化的一个 必备因素，而现在我们正在处于这个阶段。 2、 企业的规 模和开发模式的影响：大多数软件项目都采用作坊式的开 发模式，一个程序员或一个项目组同时要跨越需求分析、 系统设计、编码实现、系统测试、交付实施、甚至维护的 全过程。在软件应用需求刚刚起步时，软件的开发规模和 应用规模都比较小，几个人、十几个人就可以做出很好的 产品来满足市场的需求，但随着软件应用的推广，大型软 件项目开发逐渐增多，在强调软件的质量的过程中，如果 不注重专业化和分工，不能把分工做的很细，就不能提高 企业整体的竞争力。 3、 职业生涯规划的问题。现在大部 分程序员都受过高等教育，其中大学生、研究生占大多数。 让他们从事程序员的工作，第一年，他们肯定会去做的， 因为在大学中只能学到开发的相关基础知识，具体的应用 是学不到的，这些要从基层做起，到企业和实践中去学。 但是经过一段时间的锻炼之后，这些人会做开发了，与此 同时又不甘心只做这种低级的编码工作，及长跨度的开发 工作，他们要求做更复杂，更高级的工作。这也是软件企 业员工在二年之后的流动率很高的重要原因 4、 教育体制 的影响。由于这些人的高学历，公司要一直支付很高的工 资，当企业暂时有滑坡，或没有按软件人员的思想为其加 薪时，他们便会离去，有些企业为保持人员的相对稳定却 以提高工资作为条件，这这样便造成了企业高成本。 三、 采取措施 软件企业发展的不同阶段需要不同的人力配置 1、 金字塔型的人员招聘计划，在使人才结构趋于合理。 在招聘时要把目光放远，加大研究生及博士生的招聘力度， 发挥他们的对新产品、新技术的研发能力，让他们在企业 中成为带头人；加大本科生的甄选，选聘有团队协作及吃 苦耐劳的大学生，他们作为软件企业的新鲜血液，要不断 的优质补充；加大软件蓝领的数量。为了加大人才的层次 感，及让整体性工资水平下降，不妨招一些协软件的蓝领， 专门从事编码等基础性的工作。 2、 科学的员工考核及发 展 将员工考核改变过去的直线式考核办法，变为 Y 型考核 体系，让员工具有双重体系资格， （1）行业体系（2）技术 体系。员工在进入企业以来，从事项目的辅助工作或编码 工作。随着时间的推移及员工知识的积累，员工通过所开 发的行业应用软件掌握相当的行业知识，同时在开发中通 过不断的新技术的应用，使其专业技能快速成提高，员工 通过多个项目的积累，在行业知识及技术水平同时提高， 这时就可以根据员工的兴趣及业绩进行有方向的考核及发 展。这时可以对员工进行交叉体系的考核，一方面是考核 他的行业水平，另一方面是他的技术水平。例如：一个软 件从业人员行业等级可能是一级，技术等级却是三级。也 许是行业等级二级，技术等级一级，也可以是行业三级技 术三级。两个等级可以相同，也可以不同。 3、 浴盆型人 力配置 推动软件业的内部分工，将管理模式从作坊式改变 为流水线式，上道工序完成后，传到下道工序进行工作。 即按软件工程学原理，将软件的生命周期进行科学的划分 即需求分析、系统设计、编码实现、系统测试由不同的人 员按其岗位体系的不同分开，也