企业文化：没“文化”，真可怕！

企业文化：没企业文化：没“文化文化” ，真可怕！，真可怕！ 企业文化为什么总是流产? 企业文化到底有多少副面孔? 文化落不了地,该打谁的板子? 能否给企业文化建设效果打个分? 企业文化建设为什么是一把手工程? 为什么要为员工创造情境化的文化? 确保企业文化落地的长效机制在哪里? 企业文化为什么说“因为相信所以看得见”? 为什么说“组织化”是文化管理的首要问题? 企业文化需不需要“年年讲、月月讲、天天讲”? 企业文化为什么看起来很美、说起来很甜、做起来很 难? 为什么要下工夫做文化产品?企业文化的效果能否量化? 为什么企业间的并购总是伴随着文化冲突和融合的难 题? 靠什么凝聚团队,拿什么重唤热情?只能靠企业文化。 但没有一位企业家不因文化问题而痛苦!文化是水,水能载 舟亦能覆舟! 企业文化在公司内部能否真的深入人心,起到应有的作 用,我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式,不 沦落成“昙花一现”的流行术语,还需要我们做很多深入细 致的科学研究。着名职业化教母李绘芳老师(官网)在企业 做调研和咨询的时候发现,国内很多公司对企业文化的理解 还停留在相当粗浅的水平上,尚未真正理解企业文化的根本 作用。 比如一次,笔者与一位公司负责人聊天,该负责入主动 谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核 心价值观是什么时,他回答说:“都写在我们企业文化大纲 里了。 ” “那具体是什么内容呢?”他沉思片刻说:“一时还 真说不上来。 ”其实,企业文化是维系企业持续发展的。企 业因为成功而产生成功要素,这些要素中,有些是保持企业 生存和发展的必然因素,有些则带有偶然幸运或者神奇的色 彩,有些只能是短期的因素。 但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问 题:如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业 健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪 些要素是必须保持的,哪些是必须摒弃的,哪些是必须提升 的和补充的。比如,老员工在叙述什么,新员工在好奇什么, 管理人员在教导什么,外聘人才在埋怨什么,都能从各个角 度来帮我们验证企业文化的真确性。 如何让普通员工,比如最底层的清洁工,广东的我不知 道,像内地企业最底层的就是清洁工和保安,他们工资最低, 工作时间最长,但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到 企业的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做 好,清洁做好,企业发展不起来,企业就实现不了第一,企业 就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好,企业就实现 不了第一,要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁 工和保安也感觉到,我董事长坐奔驰,他们是多么自豪,就好 像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成,那么你企业 的价值观形成了,这不容易。 但实际这也不难,只是大家没有去细想。假如我家有 5 个兄弟,我是最小的(湖北叫老幺,广东叫老五),老大坐的是 奔驰,我肯定会到处跟同学讲,我老大是坐奔驰的,我会有一 种自豪感。我是企业的老大,我坐奔驰,员工为什么会没有 自豪感呢?他们应该会有的!其实大家都是可以做到的。 我讲的两个例子,守门的保安和扫地的清洁工他们就有 成就感。实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工 不扫好地,接待客户的时候,客户会认为企业的管理不好,管 理不好,你企业的品牌肯定也不好,他就不愿意买你的产品; 如果保安不尽职,让别人把东西都偷跑了,把设备都拿走了, 企业也实现不了 100 亿。实际清洁工、保安和企业就是这 个关系。 一个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他 的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的价值观就形 成了!一旦形成,这种力量是不可抗拒的,就能像小平理论一 样,会改变企业的命运。前不久,李绘芳老师了解到,一家企 业招了一名北大的学生,学社会学的。 因为一到企业就给他月薪 6000 元,所以他有一个困惑。 他问经理,他说我师傅每个月只有 2500 元,我这个徒弟却拿 6000 元,他会不会恨我?经理告诉他,这在过去的企业的的确 确是做不到的,但是现在企业可以做到。为什么?因为有统 一的价值观;因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材 生;因为员工认识到,虽然现在这些大学生的月工资值不了 6000 元,但是未来会值 6 万、60 万、600 万,6000 万对 于这个很简单的一个道理,李绘芳老师这样解释:我们每家 都有小孩子,从来不干活,但是我们总是把最好的给他吃,因 为小孩是我们家庭的希望,他们长大后肯定能成大业。就是 这个道理。 我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题 我要提高人才的工资,要提高骨干的工资,员工们都有想 法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工 资每月能按时发” 。虽然你的工资低一点,但如果不提高骨 干的工资,你的低工资也可能没了;如果提高了,你就可以每 月、每年按时发,而且还会随社会平均工资显着增长。形成 这个观点很难。要经常讲。 可见,企业文化虽然不能直接产生经济效益,却能渗入 到员工的骨子中、血液里,以柔克刚,最大程度地激发人的 创造力、凝聚力和执行力,确保企业产品与品牌、决策与执 行、组织与管理良好运作,进而提高企业竞争能力和发展动 力,促动企业健康、持续发展。杰克?韦尔奇有过论断:健康 向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源!可以说, 美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性,而热衷 于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情,国内企业的企 业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。 但是,李绘芳老师却在企业常看到,现在很多企业的文 化建设,不是落地,而是落在了墙上,到处是口号、标语和宣 传招贴等,贴上去了,讲一通,有的还要搞些活动来扩大影响,没 有考核,没有评估,表面上看起来轰轰烈烈,但实际上,不过 是徒费唇舌,没有任何效果。 企业文化为何老落不了地?越来越多的老板认识到企业 越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出 了一套企业文化,挂在墙上、写在手册里,大会小会的讲,也 对员工培训,可就是“雷声大雨点小”,大多数都成了“口 头文化” 、 “墙上文化” 、 “应付文化” 。 文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。 导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文 化,老板的文化就是企业文化,老板如果没有文化,也是一种 “没有文化”的企业文化。老板的一言一行,特别是行为做 事,对管理层的言传身教,就是企业文化。 之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的 的文化,自己身体力行的做着另外一套文化,结果是文化的 “两张皮”,互相割裂,甚至互相矛盾,老板对向员工推行的 企业文化,内心都不非常的认可和身体力行,管理层和基层 员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条 平行线,永远没有交点,也就不可能有落地了。 李绘芳老师认为,企业文化建设首先就是要抓住思想, 要抓住价值观方面的东西,然后是通过行为来体现。国内有 些进行企业文化建设研究与咨询的人,大部分都是没有做过 企业的人:他们有的人,不过是多读了两本书,说起来是啥博 士;有的,不过是在国外的咨询公司呆过两年,这样就都出来 玩企业文化了,不把企业文化弄成一个概念才怪呢? 企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁 接一个优秀的文化,那是不可能的。我们在进行企业文化建 设,是要提炼出企业的优秀基因,并在此基础上培育属于企 业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业 文化弄懂了,按照正确的路径进行企业文化建设,我们的企 业才可能塑造出优秀的企业文化,我们的企业才可能有基业 长青的希望。 上面简单地谈到了企业文化建设的内容,下面主要就企 业文化管理谈一谈。20 世纪 80 年代初,美国麦肯锡咨询公 司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯? 迪尔,由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料,并在理 论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性,他们在合着 的西方公司文化中提出了“文化管理”的概念。他们 说:“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门 知识,” “我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新 的企业生活规则:文化就是力量!” 有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻:“企 业文化就像一坛酒,酿造它需要很多时日,稀释它只需很短 时间。这碗文化之酒,随着时间的推移,可以变得愈来愈醇 愈来愈香,也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。 ”随着企业由小 到大的发展,很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个 问题如果不能引起企业重视、得到及时解决,最终可能会导 致企业危机。李绘芳老师认为,有些企业在规模还小的时候 还能坚持自己个性企业文化,公司一大就没办法了,企业价 值观也就慢慢变淡了,公司也很快就走到头了。时间可以稀 释文化,大量新员工可以稀释文化,外来文化也可以稀释文 化。 随着企业的扩张,大量新员工潮水般涌入,如果没有及 时做好企业文化宣贯和培训,就会导致文化稀释。有的集团 通过猎头公司大规模引进高管人才,这些来自大公司的“空 降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合 并,不同文化就混淆在一起,很快都会产生碰撞或矛盾,稀释 了企业原来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合,极 易造成企业管理的混乱、理念的混乱。 同时,我在咨询和培训过程中发现,刚