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华为的冬天读后感华为的冬天读后感 如果说近日席卷全球的金融危机为我们的未来关上了 一扇们，那么华为的冬天很可能为我们打开了另一扇 门。在这扇门的门口，我们会开始反思我们的热盼与追求， 就业与发展;反思公司的管理与经营，存在与发展。 在解读华为的冬天之前，我们先要了解华为已经 达到的状态和历史背景。 任正非对外低调，人们对他的身 世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品我的父亲 母亲之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长， 1982 年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，创 建华为。就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到 15 年后中国电信设备制造领域的呼风唤雨的知名大人物。他 是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈 逻辑严密、出口成章。在商场的征战中，他忠诚、果敢、 目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量 级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为 就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。 先后经历了华为基本法 、 活下去是企业的硬道理 、 华为的红旗能大多久 、 华为的冬天 、 北国之春 、到 迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来几个历程。 文化激励在华为挥了重大作用。 华为基本法中公司 的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业， 可持续发展;员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋 斗;技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作; 精神：敬业、创新、团结、企业家精神;文化：资源是会枯 竭的，唯有文化是生生不息;责任：为产业报国、科教兴国， 做不懈的努力。 ”观察家分析指出，华为的企业文化的核心 其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事 化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉， 认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的 三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进 攻精神;三是群体奋斗。因为当时面对的是跨国巨头的激烈 竞争，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性 爆发才能生存” 。正如一名华为的老员工所言“任正非越 来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非” 。中国民营 企业的文化基本就是总经理的文化，总经理的核心价值理 念构成了企业的核心价值准则。华为的狼性文化是值得我 们去推崇和学习，我们公司即便在市场惨淡的情况下，基 本不受市场的影响，这点就可以证明我们公司总经理在面 对市场风云变化时的实力与价值。公司在服务，质量，成 本，速度等方面都有自己的核心竞争力。 值得注意的是，员工需要学习和融入公司文化。任正 非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的 思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导 向，产生管理上的矛盾。 ”所以他相当注重“文化同化” 。 同样在宝洁公司，其大中华区总裁李佳怡所现身说法的 “内部培养计划” ，才是宝洁得以保持招聘竞争力的核心， “我们的目标在于持续吸引、并保留真正符合我们企业文 化的优秀人才，在校园招聘中，我们所要做的是对领导才 能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直的细节量化。 ” 华为的冬天中任正非主要是针对公司管理的一些 漏洞进行修复和加强。提出了很多建设性的管理方法：均 衡发展，要对事负责，要善于自我批评，不盲目创新，面 对变革要有一颗平常心，模板化管理 任正非已经给了我们一个参考标准来区别一个干部是 不是一个好干部，是不是忠臣， “标准有四个：第一，你有 没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗?还 能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献 身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到 绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价 的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯 定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为 献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过 于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你 自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精 神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点 和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是 都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感，为什么还 想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的， 赶快改进，否则最终还是要把你免下去的” 。 先看一个故事猫的责任 ，说的是三只老鼠去偷油， 老鼠们找到一个油瓶，通过协商并达成一致意见，轮流上 去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原 因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。 回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠 说，我没喝到油，并且推倒了油瓶，是因为我下面第二只 老鼠抖动了一下;第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那 是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说，对， 对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。 “哦， 原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的 责任。 这个故事之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况 似乎总在发生，而大家也似乎总找不到问题的症结所在， 最终只能归咎到大多数人的通病上：一出事情，大家首先 想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。而实际 上，每一只老鼠都可以解决这个问题。华为这种情况不会 有，他们做得很好，任正非也提出了更高的模块化要求： “一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板 是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流 程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化 的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运 行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效， 少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为， 抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来， 才会使 IT 成为现实。在这个问题，我们要加强建设。 ” 就手机而言，我们目前生产是以“地道战”形式应战。 是通过提供价廉物美的新产品打击已具实力的竞争对手。 华为起初也是建立并获得了冲出低端市场所必需的技术与 管理实力。同时，公司建立技术联盟，以进一步扩大其产 品组合。显然，鉴于一些起步在质量控制方面的不足，对 于希望打入中端市场的华为而言，改善产品质量无疑是至 关重要的一步。于是他们坚持“品质之路”帮助它们提供 质量足够好的产品，并且使它们进而达到了全球质量标准。 华为如此，家电巨头海尔(Haier)以及微波炉市场领袖格兰 仕(Galanz)等也是如此。我们这才处于发展阶段， “品质之 路”是势在必行! 在华为业绩高速飙升的 1998-XX 年，华为的股票激励 机制魅力无穷，尤其是 XX 年，公司销售额从 1999 年的 120 亿跃至 220 亿，近乎一倍!全员持股激发的热情也在当年到 了登峰造极的高度，当年分红高达 70%。但是，XX 后华为 的成长开始减速。XX 年，华为销售额 255 亿，仅比上一年 增长 16%，任正非的危机感和华为的冬天也就这时也是 万人空巷。如今，世界电信巨头纷纷合并，华为依然稳步 上升，成为令人恐怖