基于平衡计分卡的期货公司绩效评价体系研究毕业论文设计.doc

北京物资学院2012届毕业论文（设计）绪论平衡计分卡是当前世界各国公司普遍实行的有效管理工具。其核心是通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度之间相互驱动发挥作用。平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务指标，又包含非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。公司实施高效管理的目的，就是要尽可能地在最低的总成本条件下达到既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种平衡，并由此创造公司在竞争中的战略优势。平衡计分卡原理的诞生使得原来在经济活动处于潜隐状态的各部门之间的关系显现出来，它揭示了经营管理活动的各个环节的内在联系，它的发展日臻完善，是现代公司在市场竞争中制胜的法宝。在过去的2011年中，期货公司普遍亏损，而观2012年的第一季度，期货行情也不容乐观。此刻我国期货公司面临着前所未有的各种挑战，制定清晰的发展战略是公司成功应对挑战的重要手段。而如何能有效落实、执行公司战略是困扰公司的领导者和管理者的一个严峻问题。平衡计分卡的实施在一定程度上解决了期货公司战略实施困惑。以期货公司的平衡计分卡实施为研究背景，揭示我国公司平衡计分卡成功实施取得成效和存在问题，对进一步在我国推行平衡记分卡，提升我国公司战略管理水平，促进公司稳步成长具有重要的现实意义。毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日一、平衡计分卡的内容及其重要意义平衡计分卡是根据公司组织的战略要求而精心设计的指标体系。其创始人卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将公司战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为公司战略目标的完成建立起可靠的执行基础。（一） 平衡计分卡的产生及发展 平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，可以分为萌芽时期、理论研究时期与推广应用时期。1、平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）analog device公司最早于1987年进行了平衡记分卡实践尝试。在adi公司实施全面质量管理的过程中，将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标以外，还包括客户服务指标、内部生产流程和新产品发展，为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，adi公司推行了一个名为“质量提高”的子项目qip（quality improvement process）。在该项目进行的同时，adi公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生了世界上第一张平衡计分卡的雏形。在帮助adi公司推行qip的过程中，罗伯特卡普兰发现了adi的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。罗伯特卡普兰和戴维诺顿在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的公司中。2、平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）1993年罗伯特卡普兰和戴维诺顿将平衡记分卡延伸到公司的战略管理之中。在最初的公司平衡记分卡实践中，罗伯特卡普兰和戴维诺顿发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。罗伯特卡普兰和戴维诺顿为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分卡，在这篇文章中他们明确的指出公司应当根据公司战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。3、平衡记分卡的推广应用时期（1994年至今）1993年罗伯特卡普兰和戴维顿将平衡记分卡延伸到公司的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛的受到全球公司界的接受与认同，越来越多的公司在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的公司2003年balanced scorecard collaborative pty ltd 的调查统计显示：全世界范围内有73%的受访公司正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的公司对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的公司不打算实施平衡记分卡。1996年，罗伯特卡普兰和戴维诺顿在第一本关于平衡记分卡的专著平衡记分卡和哈佛商业评论上发表的论文中，重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于公司战略实践的重要性；从管理大师彼得德鲁克目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架。（二） 平衡计分卡的主要内容平衡计分卡之所以称之为“平衡”， 是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考， 具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；成果与成果的驱动因素之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性， 因为它在保留主要财务指标的同时，引入了未来财务绩效的动因， 从4 个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法:1、财务视角其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题， 表明公司的努力是否对公司的经济收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里， 其它3 个方面的改善都必须反映在财务指标上， 财务数据可以不时地提醒管理者， 质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果， 否则做得再好也无济于事， 因此财务方面是其他3 个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。2、客户视角其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。体现了公司对外界变化的反映， 通过顾客的眼睛来看公司， 从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客， 产品价值才能得以实现， 公司才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客的获得、产品和服务的质量等。3、内部业务流程视角其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点， 顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。关注公司内部效率、比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。4、学习与成长视角其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。激发雇员的士气和参与能力，为公司作出巨大的贡献， 强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。这方面的指标有员工建议被采纳次数、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。平衡记分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略， 始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来， 构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”， 使财务、客户、内部流程和学习与成长4 因素互动互联， 浑然一体。在保持对财务业绩关注的同时， 它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长4 个方面的因果关系: 员工的素质决定产品质量、销售渠道等， 产品服务质量决定顾客满意度和忠诚度， 顾客满意度和忠诚度及产品服务质量等决定财务状况和市场份额。4个视角之间相互影响相互作用， 每一个视角不仅包括具体的目标， 而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。而这些目标与评价方法的构建， 是在公司远景和战略框架的统领下完成的。（三） 平衡计分卡对公司发展的重要意义 1、平衡计分卡为公司战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对公司持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和公司战略目标紧密相连，公司战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。早期的期货公司缺乏有效的公司战略管理，公司按功能划分为若干部门，例如:财务部、营销中心，客服中心等。每一个功能都有自己独有的专业知识、语言及文化，而这些功能结构在给公司履行战略时带来了障碍。公司内部部门对功能部门间的信息传递及协调困难重重。当期货公司引入平衡计分卡后，平衡计分卡的实施将打破功能结构的障碍。公司的管理人员将公司的战略置于一个突出的位置，并把其传递到每一个单位、部门、每个员工。单位、部门、员工与公司有共同的战略目标，因此单位、部门、员工的平衡计分卡就与公司的目标联系起来。公司平衡计分卡的使用，是将平衡计分卡作为一种与各单位、部门联系的工具，确保各单位、部门的综合绩效大于个别单位、部门绩效的总和。 2、平衡计分卡提高公司整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容，都是公司未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以节约公司管理者的时间，提高公司管理的整体效率，创造公司的竞争优势，维持公司的长期发展，将公司的战略目标转化为具体的行动，最后实现公司的战略目标。3、平衡计分卡提高了公司整体凝聚力公司要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充滿团队精神的高绩效团队，是公司决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是公司发展的源泉和集体创造力的源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。期货公司通过对平衡记分卡的实施将会认识到，在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。通过实施一系列举措，拉近了上下级之间的距离，增强了集体的凝聚力，使员工认识到自己在公司中的作用和价值，将对工作存有的压抑感转化为个人的责任感和工作的动力；使员工认识到自己的努力是公司发展的力量，也是自己本身发展的基础，同时满足员工的同时也实现了公司的发展目标。4、平衡记分卡完善了管理哲学和公司文化所谓公司文化是公司的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则等的总和。美国著名管理学家沙因在公司文化生存指南一书中指出：“大量案例证明，在公司发展的不同阶段，公司文化再造是推动公司前进的源动力，公司文化是核心竞争力，是一种最难模仿的能力。”公司文化对于一个公司的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界各国，成功的知名公司有一个共同的特征，那就是对公司文化的作用有着精辟见解，都十分重视公司文化。二、对中国期货公司现有绩效考核评价系统的研究（一）期货公司的组织结构图董事会营业部人力资源部研究中心钢铁事业部棉花事业部客服部财务部机构客户部股指事业部（以上为基本结构图，大部分期货公司还设有稽核部，结算及风险控制部，金融市场部，技术支持部，合规审计部，营销中心，ib业务发展部，电子商务部）根据期货公司的组织结构图，我们可以看出以下特征： 从业务种类上分类：可以分为业务部门和支持部门。直接涉及到公司主营业务的部门是营业部，机构客户部，金融市场部(主要负责股指期货业务)，营销中心，ib业务发展部(负责与证券公司合作开发客户)，电子商务部(通过网上交易系统来开发客户)。而人力资源部，财务部，客服部等属于支持部门。从部门数量分析，业务部门和支持部门数量比为6:8。 从公司的职能架构上看，公司的内部架构简单明了，部门职责分工明确，便于信息的传递和人员的沟通。 组织结构扁平化。基于公司业务性质的特殊性，公司对部门人员要求少而精，对风险监控，投资咨询指导等由较高要求，而各种监控信息的迅速，准确传递要求组织必须是扁平化设计，较少层级更有利于信息的快速传递。（二） 期货公司的绩效考核现状期货行业因其金融服务行业的特性。对于人才素质的要求远远高于其他行业，因此对绩效管理实践的重视和应用也有较之其它行业的先进之处。现存考核体系包括以下内容：1、总体指标设置公司年度、季度考核包括九个指标，具体内容如下：利润考核项目包括：交易量，保证金规模，手续费收入，单位保证金的手续费创收能力；服务考核项目包括：客户满意度，新增客户数量，目标客户增量；营销考核项目包括：市场研究分析，重大推广活动的组织。2、权重设置各个项目与指标分别设置不同权重系数，通过计算公式取得最终得分表1 期货公司业务发展部经理的绩效考核指标权重考核指标周期权重计算方式信息来源考核目的交易量季度15%50亿100分每减少1000万扣1分低于20亿 0分结算数据激励经理积极主动的完成公司要求的交易量指标保证金规模季度15%10亿 100分每减少500万扣1分低于7亿5000万 0分结算数据激励经理积极主动的完成公司要求的保证金规模指标手续费收入季度15%与公司计划持平100分每减少10%扣10分低于60% 0分财务数据激励经理积极主动的完成公司要求的手续费收入指标单位保证金的手续费创收能力季度15%与公司计划持平100分每减少10%扣10分低于60% 0分财务数据激励经理积极主动的完成公司要求的手续费创收指标客户满意度季度10%整体满意100分部分满意 80分基本满意60分不满意 0分客户中心激励经理以认真仔细的态度去服务客户新增客户数量季度10%散户40&增加100户100分每减少1户扣1分低于30户0分财务数据激励经理积极主动的去开发客户机构客户60%表1（续）目标客户增量季度10%人数40%与公司计划持平100分每减少10%扣10分低于60% 0分财务数据激励经理积极主动的完成公司要求的目标客户增量指标保证金60%市场研究分析季度10%分析材料数量30%整体满意100分部分满意 80分基本满意60分不满意 0分经理市场研究分析工作记录与总结材料激励经理主动工作使本部门市场研究能力达到公司要求，有效支持业务发展反馈35%投诉35%重大推广活动的组织季度5%计划合理30%整体满意100分部分满意 80分基本满意60分不满意 0分经理推广活动工作记录与总结材料激励经理积极有效完成重大推广活动的组织任务，符合公司要求互动频率20%效果50%（三） 期货公司绩效考核评价系统的问题分析1、财务性关键考核指标权重设置不合理期货公司绩效考核系统的形成及其特点既具有投资及代理行业的普遍性， 又体现了期货行业发展的特殊性。一方面， 在我国的投资及代理行业中， 无论是证券公司、投资公司还是期货公司， 绩效考核的普遍特点是重效益轻管理、重短期轻长期。“赚钱才是硬道理” 真实地反映了这一经营指导思想。在绩效考核中，财务性考核指标占据了考核权重的80%左右。忽视了公司内部管理和员工成长发展的方面。财务考核指标往往以过去的信息为依据，无法对公司和员工的未来成长的潜力做出评价。非财务考核指标能很好的衡量公司和员工未来的财务业绩、2、缺乏考核前的沟通、考核后的反馈现在许多期货公司在考核的整个环节中忽视了考核前沟通、考核中沟通及考核后反馈的三个重要环节。考核前的沟通有利于营销人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当营销工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面就是用来考核营销人员工作中的存在问题，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导营销人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划；另一发面也给营销人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。3、缺乏有效的激励机制经常听到期货公司营销人员说类似的一段话：“为了开发这个公司户，我跑了不下七趟，从一开始向其介绍期货的基本知识到宏观经济的分析和行情的交流，客户逐渐从起初的排斥到慢慢接受并开户，整个过程持续了两三个月。但手续费收入很少，个人因此获得的收入也不多。”这是由于交易手续费收入是公司最最主要的收入来源，因此公司对营销人员的考核和激励多是以客户手续费收入为主要依据。由此造成了营销人员在客户开发中的心理天平失衡现象，在一定程度上伤害了营销人员的积极性。三、期货公司运用平衡计分卡的前提条件(一) 明确的战略目标公司应用平衡计分卡的前提是具有清晰明确的战略，这是四个指标要素的战略实施框架。只有在整个公司的战略导向清晰、明确的条件下，才能将公司的绩效管理与战略目标实施要相结合，将一定的战略目标层层分解至一定的组织层面，从而确定相应的绩效指标，将员工的工作目标导向公司的战略目标，实现公司的发展愿景与战略。公司可采用swot等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础，再依次确认四个指标要素。可见，平衡计分卡的应用对公司的战略制定能力是有较高要求的，战略不明确或者不能全面描述战略，公司的各层管理者与员工之间没有对战备形成良好的共识，员工出现与公司战略目标相悖的行为，那么再好的工具不能很好地发挥效用，还不如不用。 (二) 适当的参与及有效的沟通平衡记分卡是基于战略的绩效管理，绩效管理目标的设定应该是参与式的。这应该有两个层面的含义，首先，公司战略目标的确定要有公司高、中层领导及员工的参与。建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是将公司的战略目标在公司内部各层级分解，转换为部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们来判断行动是否满足战略目标的要求。所以公司在确定战略目标、绩效指标时，不应该只局限于高层管理人员，中层管理人员与员工也应该适当地参与，这样不但能调动员工的积极性，也达到绩效指标制定的有效性。其次，平衡计分卡的实施中必须要由高层主管直接参与。因为战略目标转化为部门目标、个人目标的过程，不是简单的分解过程，应该是战略协同的过程，高层主管的直接参与，保证了实施号召力的同时，将战略目标自上至下协同落实与推动，也确保平衡计分卡的构建不流于形式。 (三) 关键绩效指标的确定平衡记分卡的四个绩效指标是该工具的核心内容，同时也是连接公司的战略目标与公司工作绩效评价实践活动的桥梁。公司需要从四个重要方面来观察公司:顾客角度，即顾客如何看我们以及我们如何让顾客满意，包括两个层次考核指标，一是公司在客户服务方面期望达到的各种绩效目标，二是针对这些绩效目标进行逐层分解形成的具体绩效考核量表;内部流程角度，即我们擅长什么，从价值链上针对公司内部的业务流程进行分析，可得到四种属性考核指标:质量导向考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核;学习与发展角度，即我们怎么继续提高并创造价值，分析公司满足需求的能力和现有能力的差距，通过员工培训技术改造、产品服务得进行完善;财务角度，即如何满足公司的所有者，这是目标考核的焦点。同时这四个角度的考核指标，并不是孤立的，确定时要注意以下几点:1、指标的数量限制平衡计分卡是从四个维度出发，来确定其关键绩效指标，包括财务指标、客户导向指标、内部流程指标、学习创新与成长指标，每一角度的关键绩效指标最多不超过10个，公司实际应用中，每一个层级的绩效考核指标会有所不同，越至低层，相应的指标数量可减少。 2、指标的权重设定平衡计分卡的四个维度对任何一个公司而言都是缺一不可，但是不同公司在不同时期根据其不同的战略，对于四个维度的侧重点或权重应该有所不同。 3、指标的因果关系平衡计分卡的四个维度之间存在的相互驱动的因果关系如下:财务指标是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证;而要提高公司的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度;要满足客户，就必须加强自身建设，提高公司内部的运营效率;提高公司内部效率的前提是公司及员工的学习与发展。这四个方面构成一个循环，通过适当的管理和评估促进公司发展。 4、指标的平衡关系平衡计分卡的“平衡”，是指通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，是通过制定的量化指标与考核的非量化指标之间的平衡;是员工个人多样化的目标与公司整体的战略目标之间的平衡;是公司长期发展战略与短期利益追求之间的平衡;是外部利益团体与公司之间的平衡;同时它也是一种动态的平衡，是根据公司发展的战略变化来动态调整相应的层级指标，进行持续的绩效改善与业绩评价，来确保公司的长期稳定的发展。 (四) 完善的制度与人才保证平衡计分卡是关系公司发展的战略管理工具，不是一个简单的绩效考核工具，不能只是由公司的人力资源部门所能独立承担的。平衡计分卡的应用应该在公司高层的主导下，建立相应的制度保障体系，例如交叉考评制度、指标评价标准、浮动薪酬奖励制度以及有效的沟通机制等。 (五) 信息系统的支撑 公司在引入和实施平衡计分卡的过程中，需要进行大量的业绩指标的分析和设置，是一个较为复杂的过程，一般需要通过管理软件来辅助实现，这就要求公司进行信息系统的建设工作。目前欧美国家公司的信息化建设速度日益加快，我国公司的信息化进程较慢，有部分中小公司仍处于落后状态，这将严重影响公司引入和实施平衡计分卡。公司信息化建设不完善，信息系统不灵敏，信息的精细度和质量偏低，会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。信息系统的支撑作用就在于，公司可以应用信息系统进行数据的收集、整理、查询、分析工作;而且可以利用信息系统分解总体性测评的各项指标;在节约大量的时间与人力成本的同时，也为管理工作提供了便捷的辅助信息;当平衡计分卡出现了未预期到的信号时，管理者就可以查询信息系统，找出问题的根源所在。 平衡计分卡的实施是一个战略管理系统，是一项复杂的系统工程。我国公司在引入并应用平衡计分卡的过程是需要不断地学习、探索、实践以及消化和吸引的。近几年来，平衡计分卡在我国的电信、石油、项目管理等行业和领域进行了扩展性应用，都取得了成功，这说明平衡计分卡具有强大的生命力，因此我国公司仍需要不断地深入探索与实战，研究并建立适合我国公司竞争环境的理论框架与模型，使平衡计分卡成为推进我国公司发展的有效的战略管理工具。四、分析期货公司对平衡计分卡的应用(一) 从平衡计分卡的四个维度分析1、财务方面我国目前的期货经纪公司都是有限责任公司，其财务评价指标的一个重要方面与一般公司制公司相同，即投资回报率、盈利水平、成本控制水平、流动性以及资产状况等。从另一方面看，根据期货交易管理暂行条例，我国的期货经纪公司除接受客户委托，从事期货交易所上市期货合约的买卖、结算、交割及相关服务业务外，不得从事其他业务。因此，为了揭示期货经纪公司的经营状况和发展潜力，还必须考核与交易相关的指标，主要包括：交易量、保证金规模、手续费收入、单位保证金的手续费创收能力、收入的客户结构和交易品种结构等。其中，应该着重关注的是手续费收入的构成分析。在客户结构方面，如果手续费收入的大部分来源于某一家或几家大客户，这样的收入构成无疑是高风险的。在交易品种结构方面，主业突出的适度多元化是现代公司发展的趋势，期货经济公司也是如此。在我国期货市场上交易活跃的只有几种商品期货，而有些期货经纪公司只交易自己有把握的品种，如东北的经纪公司习惯于做大豆。专业化的道路有利于发挥这些公司的特长，但对拓展业务和分散风险相当不利。因此，应该把手续费收入的构成分析作为财务角度考核的一个重要方面。2、客户方面客户角度的目标和指标包括：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度等。期货经纪公司要吸引和留住客户，就必须提升客户价值，培养客户忠诚度。首先，要规范经营，恪守诚信，努力维护客户利益。其次，保证客户保证金的出入自由，保证交易通道的安全便捷。最后，要在客户服务方面发展自己的优势和特色，如建立“一站式”的客户服务中心，为客户提供更加准确、方便、快捷的获取信息的途径，根据客户要求提供多种交易方式，包括书面下单、电话下单和网上交易等。在期货经纪公司中应用平衡计分卡，可以从以上几个方面出发，设计评价指标，进行分析考核。3、流程方面组织流程的改进是公司发展的内部动力，期货经纪公司要培育可持续竞争力，必须形成合理的组织结构和高效的运行机制，如合理划分研发人员和营销人员的职责分工，建立科学的决策执行机制等。另外，由于期货行业本身的高风险性，使得期货经纪公司的风险控制显得尤其重要。期货经纪公司应按照证监会关于加强期货经纪公司内部控制的指导原则，建立适当的内部控制措施、程序和方法。借助平衡计分卡这一工具，可以实现经营理念和内部控制制度在公司内部的有效沟通，促进这些制度的实施，并对实施结果进行科学的考核。4、学习和成长方面平衡计分卡最大的益处之一，在于把学习与成长也列为四个角度中的一个。一方面，考虑怎样通过改善业务流程来提高员工解决问题的能力和工作的积极主动性。在期货经纪公司中实行平衡计分卡，可以在能力发展、绩效管理与浮动薪酬、员工的招聘、选拔和保留等几个方面促进核心竞争力的培养。另一方面，期货经纪公司核心能力的一个重要方面是其研发力量和水平，通过对交易品种、交易手段、交易方式的研究和创新，可以为客户提供更加安全、便利的服务，把握市场发展的先机。借助平衡计分卡所建立的学习型组织，其主要特征之一就是创新的能力。在我国的期货经纪公司中有效运用平衡计分卡这一管理工具，可以促进其内部的持续变革和改进。(二) 从平衡计分卡的战略管理分析平衡计分卡把战略置于中心地位，将企业战略目标在4个方面依序展开为只有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。它使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来；并使战略运作达成一致，又将组织力量集中在战略目标上，形成种种改革方案的出现；还通过定期和不问断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。通过两者关系的分析，可见平衡计分卡对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环。用其实施战略管理是可行而有效的。五、期货公司平衡计分卡应用存在的问题及原因分析（一） 平衡计分卡认识上存在的问题1、缺乏对平衡计分卡内涵的正确认识对于平衡计分卡的认识，员工总是会在认识上存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个公司的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来公司使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。在公司的一次调查中发现，有60%以上的被调查者认为平衡计分卡就是绩效考核，10%的人不清楚二者的区别和具体含义，50%以上的被调查者认为平衡计分卡的目的就是与薪酬挂钩，40%的人认为是为了检查工作，20%左右的人认为是淘汰员工，只有10%的人认为是为了提升员工能力，只有10%的人认为是绩效管理的实施工具之一，是从财务，客户，内部经营管理以及学习和成长4个维度进行系统的设计和实施的管理工具。绝大多数人员对平衡计分卡认识仅仅停留在考核的层面上。在走访中也发现很多管理者都认为绩效管理就是控制和约束员，就是要给员工排名次分出优和劣，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，没有认识到是管理者的一种常规性工作，最终着眼点是为了提高员工和组织的绩效。这就要求公司在推行新的绩效管理系统必须先充分做好宣传、沟通工作。2、把平衡计分卡看成无所不能的管理工具把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是双汇公司部分管理人员和员工在平衡计分卡认识上的另一个误区。事实上，任何一个管理工具并不能替代公司管理的全部，平衡计分卡亦如此。从公司管理的系统性来看，公司管理的任何一个模块都不应也不能偏废。平衡计分卡的强大功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的实施。双汇公司应清醒地认识到，平衡计分卡的这种粘接剂的作用并不意味着它能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等公司的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。公司的蓬勃发展单单靠一个平衡记分卡是实现不了的，还需要其他的管理工具的共同使用，只有不同有效的工具的适当实施才能取得好的效果，实现公司的长远发展。(二) 平衡计分卡实施存在的问题人力资源管理存在缺陷人力资源开发与管理，是运用现代的科学方法，对人力进行合理的培训、组织与调配，使人力，物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 具体来说，期货公司在人力资源开发与管理上存在以下问题：1、高层管理者只注重业绩考核期货行业在中国真正的发展时期不到10年，而大部分工作人员都是非金融或期货专业，并且在2008年金融危机后，期货市场一直表现萎靡，所以在期货行业存在一个现象就是谁能拉到客户，谁就是人才。在这种理念下，部分期货公司就会忽略了其他三个维度，对平衡计分卡实施水平的提高起到了较大制约作用。2、人员流动过于频繁如上所说，中国期货行业发展史较短，期货专业人才不多，资深的期货专家就更少了，而公司培养人才所花费的时间和成本较高，这种情况使得很多期货公司通过猎头去挖取同行业的人才。所以在期货公司的工作人员流动率和离职率一直居高不下。3、不注重现代先进管理人才的引进提高管理部门人员整体素质的有效途径有：一是培养、选拔公司内部人员。此时，培训和科学的激励机制是必需的。二是从公司外部直接引进人才。六、期货公司实施平衡计分卡的改进措施针对期货公司的平衡计分卡实施的现状和存在的问题，在基于绩效管理和平衡计分卡的理论体系下，提出期货的管理具体优化方案，并对期货公司的前景作进一步探讨。（一） 深入学习和了解平衡计分卡1、正确认识平衡计分卡的性质平衡计分卡能否在公司中成功运用，不仅取决于公司高管理人员对它的支持，更取决于它是否能深入各层员工之中，要加大平衡计分卡的沟通宣传力度，使员工深入理解公司的战略以及为实现战略而实施的平衡计分卡的重要性和其内容和涵义，对相关人员进行管理知识的培训，使其能够很好地理解和运用平衡计分卡，在工作中将个人工作绩效与平衡计分卡的指标紧密地联系起来。平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是说，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。公司在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？2、正确认识平衡计分卡的作用平衡计分卡不是万能的，各个公司必须结合自身实际，决定是否采用平衡计分卡作为绩效评价工具与战略管理工具，并且设计出适合自己特色的平衡计分卡体系。对于期货公司中人员的错误认识学要进行正确的认识和引导，深入地学习平衡记分卡的内容和精髓。平衡记分卡只是实现绩效管理和公司管理的工具之一，它的实施并不能完全的解决所有问题，期货公司必须采用适合自己的去管理方法与其配合实施，这些都是公司上下需要学习和了解的。只有这样，期货公司的各种政策的实施才能更好的得到执行，公司战略从高层到员工一步步有序的实现。（二） 加强人力资源管理与开发要解决期货公司的人力资源开发和管理的不足引起的问题，应该做到：1、注重先进管理人才的引进在市场竞争日趋激烈的今天，一个公司想要生存和发展，除了产品和服务外，拥有高素质的人才是必不可少的。现在我国各大行业的大环境是，缺乏先进的管理人才，难以领导发展。所以管理人才的引进显得十分重要。2、加强人员培训人员素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研和探索，而另一方面公司应该进行有计划、有组织的培训。发达国家、最优秀的公司毫无例外地高度重视人员培训。虽然公司也可以通过招聘获得自己需要的人才，但培训仍被视为21世纪公司最主要的竞争武器。公司员工培训除了可以提高员工的专业技能外，还有助于建立公司优秀的组织文化，提高员工的工作积极性，形成公司的竞争优势。期货公司的人力资源管理部门应该做好相应的员工培训规划，组织好员工培训，确保达到良好的培训效果。公司的主要领导也应高度重视员工培训，给予必要的培训经费支持。3、建立科学的激励机制，留住人才能引进人才、培养人才还需要能留住人才，要避免人才的频繁流动。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。期货公司应采取多层次的激励机制，实行物资激励和精神激励相结合的方式，建立科学的激励机制，激发员工的工作积极性，有助于保持人员的稳定性和促进管理部门工作绩效的提高。36结 论本文结合平衡计分卡的的有关理论，探讨了期货公司平衡计分卡实施的相关问题，本文认为：期货公司实施平衡记分卡促进了公司发展战略的制定和有效实施，是公司得到快速成长的重要因素。平衡记分卡的有效性体现在：第一，制定了合理的发展战略规划，使公司对业务的经营有一个明确的发展目标以及策略计划；第二，密切了与顾客的关系，提高了顾客满意度；第三，强化了公司的流程管理，提高了经营管理效益；第四，实现了人力资源效益最大化，增进了公司与员工的和谐发展。由于我国公司成背景及自身实力与国外有别，平衡计分卡的实施效果和国外相比还存在一定差距。我们将加深对平衡记分卡的研究，并紧密结合中国实际，完善各项设计指标，使平衡记分卡在中国公司得到更好的运用。参考文献1颜志刚.平衡计分卡的结构分析 j.韶关学院学报(社会科学版).2004.2林俊杰.平衡计分卡导向战略管理 m.华夏出版社.2004.3（美）毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施 m.机械工业出版社.2003.4刘植培.平衡计分卡:一种战略性的公司经营业绩评价方法 j.现代管理科学.2003.6孙建强，陈超.试析作业成本法与平衡计分卡的结合 j.中国海洋大学学报.2003.7毕意文，孙永玲.平衡计分卡:中国战略实践.机械工业出版社.2003.8宝利嘉.战略执行:平衡计分卡的设计和实践.中国社会科学出版社，2003.9王道平，谭跃雄.现代生产管理学m.湖南大学出版社.2003.10史丽萍，蔡故.平衡计分卡在供应链公司绩效评价中的应用 j.哈尔滨商业大学学报.2003.11罗伯特卡普兰，戴维诺顿.平衡计分卡：化战略为行动 m.广东经济出版社.2002.12黎毅.平衡计分卡在施工公司绩效评价中的应用研究 j.经济师.2002.13robert kaplan and david norton.why does business need a balanced scorecardj.harvardbusiness review，1997.14 robertskaplan，david pnorton. having trouble with your strategy then map it.harvard business review，2002.外文文献与翻译一、外文文献what is balanced scorecardthe balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry， government， and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization， improve internal and external communications， and monitor organization performance against strategic goals. it was originated by drs. robert kaplan (harvard business school) and david norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more balanced view of organizational performance. while the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s， the roots of the this type of approach are deep， and include the pioneering work of general electric on performance measurement reporting in the 1950s and the work of french process engineers (who created the tableau de bord literally， a dashboard of performance measures) in the early part of the 20th century.the balanced scorecard has evolved from its early use as a simple performance measurement framework to a full strategic planning and management system. the “new” balanced scorecard transforms an organizations strategic plan from an attractive but passive document into the marching orders for the organization on a daily basis. it provides a framework that not only provides performance measurements， but helps planners identify what should be done and measured. it enables executives to truly execute their strategie