项目管理.doc

项目管理项目管理1项目管理5项目管理简介5项目管理的历史6项目管理的方法7项目管理的内容8项目管理与其它管理方式的联系9什么是项目管理规划10项目管理规划的内容10项目管理规划的作用10一体化项目管理11一体化项目管理的定义11一体化项目管理的实施方式及基础12一体化项目管理机构组成及职能12一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序12一体化项目管理确保设计的标准化、优化及整体性13一体化项目管理的作用13一体化项目管理的实践效果14关键链项目管理15关键链项目管理(ccpm)方法16战略项目管理17战略项目管理概述17战略项目管理的提出117战略项目管理的界定与特点119企业战略项目管理的系统模式120参考文献21项目管理知识体系22项目管理知识体系的简介22项目管理知识体系的形成22传统项目管理发展阶段22现代项目管理阶段23项目管理过程24九个知识领域24与其它管理学科的关系26什么是项目综合管理26项目综合管理包括七个过程26项目计划制订27项目计划实施30综合变更控制32项目范围管理34什么是项目范围管理35范围管理案例35如何管理好项目范围36启动过程37范围计划过程37范围定义过程38范围核实过程38范围变更控制过程39范围管理的基本内容39项目时间管理40项目时间管理41项目时间管理主要包含六个阶段41项目活动定义41活动排序41活动工期估算42安排进度表42进度控制43巧用工具来帮忙43项目费用管理43什么是项目费用管理？43项目费用管理的具体内容44费用估计44费用预算46费用控制47项目质量管理49项目质量管理49项目质量管理过程50质量技术文件50质量计划51质量保证53项目质量控制53项目人力资源管理54项目人力资源管理55项目人力资源管理包括三个方面：55排兵布阵55招兵买马56团结就是力量56项目沟通管理57项目沟通管理57项目沟通管理的组成58项目沟通计划编制58沟通计划的结果59信息发布59绩效报告59管理收尾59如何建立起项目管理中的良好沟通60沟通管理的体系60语言、文字还是“形象”61两条关键原则62保持畅通的沟通渠道62项目风险管理62什么是项目风险管理？63风险识别63对风险识别的输入63风险识别的工具和方法64风险的输出64风险量化651、对风险量化的输入652、工具和方法65风险对策研究661、对风险对策研究的输入662、工具和方法66风险对策实施控制671、对风险对策控制的输入项672、风险对策实施控制的工具和方法673、风险对策实施控制输出项67如何制定有效的项目风险管理方案？68项目采购管理69什么是项目采购管理？69项目采购管理过程69制定采购计划69采购过程管理70采购成本分析71采购安全和保密72关键链项目管理72关键链项目管理(ccpm)方法73项目管理计划74项目管理计划概述74项目管理计划的内容74项目管理计划的内容75项目管理方法77什么是项目管理方法771、阶段化管理772、量化管理793、优化管理79项目管理方法和项目实施方法的关系79项目管理信息系统80什么是项目管理信息系统80项目管理信息系统的基本结构81项目管理信息系统实施策略82项目文档管理83项目文档管理的概述83文档管理在项目进程中的重要作用84如何建立项目文档管理规定85项目执行88什么是项目执行88项目执行的准备工作88项目执行工作的依据89项目执行工作的内容89项目执行工作的步骤89项目执行工作的成果89项目投资控制90什么是项目投资控制90项目投资控制的要点90顺序图法90什么是顺序图法90顺序图法的关系91运行图91什么是运行图91运行图的作用92运行图的步骤92运行图的应用范围92什么是项目验收92项目验收的标准和依据93项目验收程序93关键路径法94关键路径法起源94利用关键路线法的步骤95cpm在项目管理中的应用95优化方案策略的制定步骤96计划评审方法和关键路线法98相关链接98企业项目化管理98企业项目化管理的概念99企业项目化管理在国内外的应用199企业进行项目化管理的原则1100企业项目化管理的内容1101企业项目化管理的组织结构模式2103企业项目化管理组织结构的构建原则103企业项目化管理组织结构的构建103企业项目化管理的运作程序3106企业项目化管理的可行性分析4107实施企业项目化管理的要素分析4109应用企业项目化管理的注意问题3111企业项目化管理案例分析5112项目管理项目管理（project management,pm/management by projects,mbp） 项目管理简介所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。 而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。 项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。 人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。 从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会（pmi）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力： 01. 项目范围管理 02. 项目时间管理 03. 项目费用管理 04. 项目质量管理 05. 项目人力资源管理 06. 项目沟通管理 07. 项目风险管理 08. 项目采购管理 09. 项目综合管理 从根本上讲，项目管理并不神秘，人类数千年来进行的组织工作和团队活动，都可以视为项目管理行为。 人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目管理同社会的发展息息相关。 但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式，却只是近年来的事。 项目管理的历史在冷战的史普托尼克（苏联的第一颗人造卫星）危机之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年，美国发明了计划评估和审查审技术（pert），作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时，杜邦公司发明了一个类似的模型称为关键路径方法（cpm）。pert后来被工作分解结构（wbs）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。 随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（pmbok），个体软件过程（psp），团队软件过程（tsp），ibm全球项目管理方法(wwpmm)，prince2。这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。 关键链是传统的关键路径方法的最新扩充。 项目管理的的批判性研究发现: 许多基于pert的模型不适合今天的多项目的公司环境。这些模型大多数适合于大规模、一次性、非常规的项目中。而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理 。 项目管理的方法通常来说,现在的项目管理有两种方法： 传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。 在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段: 1、项目启动2、项目策划 3、项目生产4、项目监测 5、项目完成 不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停职。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。 许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤: 定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。 项目管理试图获得对5个变量的控制： 01. 时间 02. 成本 03. 质量 04. 范围 05. 风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。 为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。 项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。 项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如cmm（能力成熟度模型）和iso/iec15504 (spice - 软件过程改进和能力决断)。 这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，cmmi被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，spice在欧洲的私人部门的使用正在增长。 编辑项目管理的内容1、项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动的界定，如：活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。 3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、项目人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 编辑项目管理与其它管理方式的联系 项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图： 注:该图仅为对象的关系示意图重叠部分未按比例制作 全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。 “应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义： 1 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。 2 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。 3 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。什么是项目管理规划项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。 项目管理规划的内容项目管理规划的主要内容包括：项目管理目标的研究与目标的细化；项目的范围管理和项目的结构分解；项目管理实施组织策略的制定；项目管理工作程序；项目管理组织和任务的分配；项目管理所采用的步骤、方法；项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。 (1)项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。在项目的总目标确定后，通过项目管理规划可以分析研究总目标能否实现，总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证，是否能够达到综合平衡。 (2)规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段的责任及中间决策的依据。 (3)规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。即规划是对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据，是评价和检验项目管理实施成果的尺度，是对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。 (4)为业主和项目的其他方面(如投资者)提供需要了解和利用的项目管理规划信息。在现代工程项目中，没有周密的项目管理规划，或项目管理规划得不到贯彻和保证，就不可能取得项目的成功. 编辑项目管理规划的作用1.项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。在项目的总目标确定后,通过项目管理规划可以分析研究总目标能否实现,总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证,是否平衡。通过制订规划的过程能对可行性研究工作全面衡量,并进一步完善目标体系。 2.项目管理规划既是对项目目标实现方法、措施和过程的安排,又是项目目标的分解过程。规划结果是许多更细、更具体的目标的组合,它们将被作为各级组织在各个节点的责任。规划常常又是中间决策的依据,因为对项目管理规划的批准是一项重要的决策工作。 3.项目管理规划须考虑更多的实施战略问题,如组织与合同模式,里程碑计划。主要技术子系统的实施策略,它是对项目实施的全面估计和预测。 4.项目管理规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。以规划作为对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据。最后它又作为评价和检验项目管理实施成果的尺度,作为对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。 5.项目管理规划说明实施过程中所需要的技能和资源,业主和项目的其他方面需要了解和利用项目管理规划的信息一体化项目管理一体化项目管理（integrated project management，ipmt） 编辑一体化项目管理的定义 一体化是业主与项目管理承包商（英文简称pmc）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。 一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。程序、体系的一体化就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行，所有的成员按此体系去工作。在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。 编辑一体化项目管理的实施方式及基础 一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称pmc驱动型）。具体类型的选定要根据项目的实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。 一体化项目管理实施基础是业主与项目管理承包商之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果（deliverables）及来自业主的期望及要求。它包括了很多按照项目承包商绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。 编辑一体化项目管理机构组成及职能 一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常业主代表任项目主任（项目总监），项目管理承包商代表任项目执行副主任。项目主任对整个项目负责并给业主单位领导报告。项目执行副主任对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与管理人员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副主任负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。 编辑一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序 由于大型基本建设项目参与的承包商很多，他们总是千方百计地寻求业主的技术条件的底线并想以此为基础完成项目，而一体化项目管理组的质量部的目标是确保所有的技术要求、条件及相关的标准规范、法律法规得到遵守。 通常一体化项目组将负责项目的质量保证活动，而承包商负责具体的质量控制活动，但一体化项目组要对其进行监控督导。项目总体质量系统和程序由一体化项目组建立并通过对承包商的质量审计、施工项目检查和确认以及对重要工序的检查来验证其质量控制系统的运行和质量程序的实施。 编辑一体化项目管理确保设计的标准化、优化及整体性 一般大型基建项目均含有多个装置或单元并且有多个工艺专利商及设计院介入，这要求项目管理组应具有很强的工艺技术专家及多专业设计专家。业主对工艺技术的理解掌握以及项目管理承包商，各设计专业的配置确定了它们“一体化”的组合能够全面协调各项设计工作并制定项目所需的通用设计标准及格式。 在项目执行中，通常分为项目定义阶段和实施阶段。一体化项目管理组首先确保所有专业在定义阶段的基础设计及实施阶段的、详细设计的标准化并负责所有设计工作的总体完整性及质量。它需要组织相关单位进行正式的风险及可操作性分析，同时还应进行可施工性、可维修性、可审批性及价值工程研究（value engineering）。 一体化项目组可根据双方的经验制定主要供货商及分包商清单并制定出合同策略总体采购/保护伞协议及质量查验程序以确保项目各装置及单元的技术、质最、制造及安装装要求的一致性，可降低成本并为将来的备品各件及设备维护准备带来很大效益。 一体化项目管理还在其工作范围内负责所有装置及单元的联动试车工作，并对任何质保索赔进行管理，解决任何未能履行合同义务的问题，提供最终文件包、库存及剩余材料移交并留守至所有装置单元完成。 编辑一体化项目管理的作用 目前，国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管理，这是由它所具有的众多优点决定。在国外实践证明，一体化项目管理模式是国际通行的管理模式。传统的工程建设管理模式存在的问题： 业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验。监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务。 管理手段落后，效率低，易造成失误和腐败。相对于项目管理承包（pmc）模式、项目总承包模式（lsepc）项目总承包管理模式（epcm）、一体化项目管理模式。 ipmt在进度、费用等方面均具有如下优势： （1）业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。 （2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。 （3） 业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。 （4）利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。 （5）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。 （6）业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。 （7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性竞争”。 （8）有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。 编辑一体化项目管理的实践效果 一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物maisonworleyparsons集团及其在华的关联公司是在国内基本建设领域率先推出一体化项目管理模式的项目管理公司。经过5年来多个项目的实践，已经在提高项目管理专业化水平、保证质量和工期、降低项目建设成本等方面取得了明显成效。 业主的评价： 以下节录业主单位对一体化项目管理模式的调研报告提纲来说明业主对一体化项目管理模式的认识和态度。 某集团对试行一体化项目管理的调研报告提纲 a、推行一体化项目管理模式是市场经济体制下工程建设管理的需要，是社会生产分工专业化的客观要求。 b、一体化项目管理运行情况。 建立健全了组织机构，实现了业主与管理公司组织机构的一体化，形成了科学规范的管理体系，实现了管理程序体系的一体化。 整体管理水平明显提高，达到了实现一体化管理的增值目的：规范了合同管理；提高了设计管理能力；加强了费用管理与控制；实现了信息资料管理制度化。通过一体化项目管理提高了自身队伍的业务素质和管理水平，业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。 c、业主推行和完善一体化项目管理的建议 在业主单位自身的组织内建立与一体化项目管理相配套的制度和标准。 大型工程建设中应早期成立一体化项目管理机构，充分利用项目管理公司能够提供的信息管理平台和网络技术。 管理效益： 通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目（包括在建和已完的）数据资料的不完全统计分析表明： 项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来的直接成本的节约相当于一体化项目管理投入的几十甚至几百倍。通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接的成本节约虽然目前没有直观的统计，但作为感性的事实是存在的。 一体化项目管理之所以能够发展成为一种独特的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。它实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省，且随着项目规模的增大、复杂程度的增加。一体化项目管理模式顺应了国家加强工程项目管理的要求和我国加入wto后市场的要求，将此先进管理模式与中国具体实践结合一定会具有可持续的发展空间。 目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。 随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（ipmt）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。 关键链项目管理关键链项目管理（critical chain project management，ccpm)网络计划技术的新发展 关键链项目管理（critical chain project management，ccpm)方法是eliyahu goldratt博士在其专著关键链(critical chain)中提出的一种新的方法，其支持者们认为，这是一种全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力；但是也有人认为，ccpm的独特性仅仅体现在这一术语上。 编辑关键链项目管理(ccpm)方法 goldratt在其专著目标(the goa1)中提出了著名的约束理论(toc，theory of constraints)，主要应用于生产系统。该理论的应用有5个步骤。 01. 找出系统中的制约因素； 02. 决定怎样挖尽制约因素的潜能； 03. 其他一切迁就以上的决定； 04. 将制约因素松绑； 05. 如果这一因素不再是制约因素，则应避免惰性，回到步骤(1)。 ccpm方法是约束理论(toc)在项目管理领域的具体应用。它首先根据项目活动(工序)的技术约束做出项目的网络图，然后考虑项目活动所受到的资源(如劳动力、施工机械等)约束，对网络图进行必要的调整，得到项目的初始进度(initial schedule)计划，初始进度计划中持续时间最长的线路即为项目的关键链(critical chain)，最后将所有项目活动(工序)的持续时间减半，按照某种特定的计算方法，将节省的时间以缓冲区的形式加入到进度计划当中。 ccpm方法中主要有三种形式的缓冲区，即项目缓冲(pb：project buffer)、输入缓冲(fb：feeding buffer)和资源缓冲(rb：resource buffer)。 项目缓冲(pb)插入到关键链的最后一项活动之后，用来保护项目的总工期，吸收关键链上活动(工序)的延误； 输入缓冲(fb)的插入位置在非关键链和关键链的汇合处，用来吸收非关键链上活动的延误，保护关键链不受非关键链延误的影响； 另外当某种资源投入关键链工序，而它前面的关键链工序却使用另外一种资源时，就需要插入资源缓冲(rb)。项目实施过程中，ccpm方法通过对缓冲区的管理实现对项目的控制，根据缓冲区的消耗制定不同的管理对策。 自从ccpm方法提出以后，该方法已成功地应用于多个企业，并在北美和欧洲等发达国家受到了相当的重视和研究，taxas instruments，honeywell，harris semiconductor，israeli aircraft，lucent technologies等公司在应用这一方法后都取得了不错的成绩，这是与ccpm方法独特的思维视角是分不开的。 战略项目管理战略项目管理（strategy project management） 编辑战略项目管理概述企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。 战略项目管理的提出1(一)实践背景 从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务 (项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。 而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法；尽管fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。 (二)理论背景 从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于it、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。 自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素，由于对 “单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现；甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。 企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如microsoft研究人员提出了epm解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。 随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“program management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(management by project)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。 2002年6月在德国柏林ipma全球会议上，企业项目管理(epm)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。 因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在it行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。 编辑战略项目管理的界定与特点1基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“战略关注”趋势渐成主流。如何界定企业战略项目管理尚为理论界讨论的热点，可以肯定的是基于战略视角的企业项目管理要有一个系统的集成模型将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的体系。由此，将企业战略项目管理界定为：从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。 企业战略项目管理主要有以下特点： 01. 1、理念：企业战略项目管理的目标要符合企业整体发展战略； 02. 2、导向：企业战略项目管理以顾客需求为导向； 03. 3、对象：企业战略项目管理要管理企业的所有项目而不是数量有限的个别项目； 04. 4、组织：企业战略项目管理本质上需要企业全员参与； 05. 5、职能：企业战略项目管理是项目管理职能与战略管理职能的有机融合； 06. 6、过程：企业战略项目管理是一个持续不断的过程； 07. 7、文化：企业战略项目管理要融人企业文化之中； 08. 8、模式：企业战略项目管理是涵括项目、项目组及企业层面的系统管理模式。 09. 编辑企业战略项目管理的系统模式1(一)企业战略项目管理模式构建的前提 企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略项目管理。前面对于企业战略项目管理的概念和特点进行了研究，那么分散于企业系统中的项目管理活动如何集成到战略范畴呢? 作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台。实际上，国外很多成功的企业(如北电nortel、爱立信ericsson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理等方法整合到它们的项目管理方法论中。引入战略管理思想于epm平台，利用项目管理方法论将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，正是企业战略项目管理模式(enterprise strategic project management，espm)构建的前提和基础。 (二)战略项目管理模式的特点 espm模式的特点在于将epm平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。具体包括： 第一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是基于战略视角来研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业战略项目管理概念，并对其内容和特点进行研究； 第二，引入战略管理思想于epm平台中，利用系统及系 统工程方法进行企业范围内项目管理活动的集成，以建立包括espm管理目标、管理组织、系统方法、信息系统及企业文化的理论体系； 第三，将集成创新的思想引入espm理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并对企业战略项目管理进行结构化分析。 (三)战略项目管理模式的结构 它包括五个要素：企业战略项目管理目标；企业战略项目管理组织；企业战略项目管理信息系统；企业战略项目管理系统方法；企业战略项目管理文化。该模式既可看作一个平面图又可看作是一个立体图： 1、平面图是指以espm管理目标的实现为核心，以espm系统方法、管理组织、信息系统为支持要素，企业文化这一特殊要素是各要素的运作环境； 2、立体图是指以espm管理目标作为锥顶，其它四要素为锥底，反映espm模式的层次性。 espm管理目标要素的含意是指：企业战略项目管理的目的就是要把企业所有项目管理活动符合于企业战略目标及战略管理活动，因此要在企业战略指引下制定企业项目管理目标，即企业项目管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指导，而非局限于项目层面的“交付”。该要素应实现mintzberg对战略目标的要求，完成 5ps的要求。espm管理组织要素的含意是指：尽管espm要求全员参与企业的项目管理活动，然而为了使espm成为持续不断的企业管理活动，又因为项目管理活动需要专门的项目管理理论与方法，所以企业应建立相应的espm管理机构，而且当今企业的项目管理实践也表明合适的企业项目管理机构(者)是项目得以成功实施的必要条件。 espm系统方法要素的含意是指：espm要求利用系统思维的方法去解决企业项目管理问题，即将研究的对象看作由许多相互联系、相互作用的要素组成的有特定功能的有机整体，不仅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之间的相互联系，更要从系统整体的角度出发优化系统。espm信息系统要素的含意是指：为了优化espm系统就要优化整个信息流程，也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息，企业自身及其外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体性的信息网络。espm企业文化要素的含意是指：espm要求企业文化要做相应的调整以适应企业战略项目管理的要求，形成统一标准化的语言，以使企业项目管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工一项自觉的行为。 (四)战略项目管理模式的功能 espm(企业战略项目管理)模式的功能主要表现在三个方面：战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。 1、战略驱动功能使得企业项目管理者在进行决策时能从战略发展的角度进行考虑，确保项目管理的指导思想同企业整体战略相一致； 2、 联互动性功能使企业项目管理决策者能系统考虑企业