项目管理手册2.doc

项目管理手册 all rights reserved by original authorsedit by camfay workshop 说明：项目管理知识体系整理。内容来源于各种项目管理教材、资料及相关实践。通过摘录其精华的精简版本。标记：说明：项目管理体系标题：大标题：+粗体字；小标题：+粗体字正文中需要强调的部分：粗体字正文中的列举： 第一层列举 第二层列举概念和名词：灰色底纹名言引用：淡黄色底纹项目管理工具：红色底纹白色字体项目管理技巧：蓝色底纹白色字体项目文件：index项目管理概要 产品生命周期项目生命周期 产品生命周期和项目生命周期的区别 按项目阶段划分的可能的工作结果 项目管理面临的挑战 项目组织 企业组织概念项目组织概念 不同组织结构比较 你的组织是否适合项目导向型风格？ 建立稳定的项目管理项目管理文化 项目管理信息系统 项目管理办公室 发展项目经理项目经理所需要的素质 培养和选拔项目经理 项目论证项目论证的基本概念项目论证的常用分析技术 项目界定项目的利益相关者工作陈述报告责任矩阵 项目沟通计划 项目计划问题、前景和使命swot分析风险管理wbscpm pert项目资源分配 项目估算制定项目计划 计划平衡 项目控制 项目检查项目会议 挣值分析变革管理 绩效评估 项目领导和沟通 项目领导项目沟通 多项目管理和企业项目管理 多项目管理项目管理概要所谓项目，即是我们只做一次的工作。项目管理体系 产品生命周期产品的生命周期分析：表示在这个时间点产品机会出现。：表示在这个时间点产品机会被识别或认知。（提出项目建议书）：在决策后，产品研发项目开始正式启动。（下达开发任务）：产品规范的冻结点（项目计划完成）。：开始制造产品。: 首批销售。：收支平衡点。： 产品从市场消失。在竞争中保护自己的方法是： 缩短设计周期（1） 采用当今先进的设计方法，如速成原型法。（2） 采用先进适用的项目管理 缩短前期周期（1） 向方向左移，即减少组织惰性，提高决策和项目准备的效率。（2） 向方向左移，即紧密监控市场，紧密联系客户，关注竞争着并预测市场趋势。（3） 把移到的左边，即你是市场的领导者，而不是追随者，你的公司在市场机会出现之前就已经开发你的产品。对于产品的开发，不要试图模仿，要谋求取代。“开发同样好的产品同他们竞争”，这样的想法是错误的；正确的想法应该是“让我们开发出更好的产品来把他们击败。”项目生命周期界定 计划 实施 总结项目规则通过之后，开始制定项目计划。当然，当那些关于如何执行项目的细节都制定出来之后，一些项目规则也要适当进行修改。因而在计划阶段末期，项目各方人士不仅要讨论通过计划，还要讨论对一些规则进行必要的修改。产品生命周期和项目生命周期的区别产品开发活动中包括多个项目，而且每一个项目都需要作为完整的项目来管理。能够认识到这一点，是成功进行项目管理的一个关键。按项目阶段划分的可能的工作结果项目界定 章程 工作陈述报告 责任矩阵 沟通计划 重要性顺序评估指南（order-of-magnitude estimating guidelines）项目计划 风险档案 风险日志 风险管理计划 工作分解结构 任务规模指南 网络图(pert) 甘特图 成本估算工作表项目实施 面向不同听众的项目情况报告 成本与进度跟踪图表 会议日程，包括公开任务报告 成本跟踪指南 问题日志 变革请求表 变革日志项目总结 项目后期的评估日程表及指南 项目后期的评估报告 客户满意度测评 项目历史文档指南 项目总结报告项目章程作为一种宣言，它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。项目管理面临的挑战新的商业环境 为了使公司更具有竞争力，公司必须精简。压缩公司规模的时候，中层管理人员尤其首当其冲，因为他们被认为是对经营毫无价值的，只不过是增加了官僚机构的膨胀而已。 为了加快公司的反应速度，减少组织层次，实现组织结构扁平化。 加快决策速度和让顾客满意的双重需要导致需要给职员授权。给职员授权改变了“经理”所扮演的角色，从一个活动的指挥员变成了一个支持者。 节约成本的需要导致公司更多依赖于外部人员来帮助他们完成工作。即使公司精简了，但其业务却可能会增多。这种明显的矛盾使得利用外部产品或服务成为可能。传统项目管理方法的症结 忽视了顾客的重要性项目管理中，注重成本时间性能3个限制条件与让顾客满意在某种程度上是一致的，因为其中的限制条件之一“性能指标”应该包含了顾客的需要和要求。理论上，这是正确的。然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映顾客的需求，因为他们是由缺乏与顾客打交道的训练和技巧的“专家”们制定的，他们并不懂顾客的业务，只凭自己的个人兴趣来设计和制造产品。他们常常倾向于制造一些令同行的专家们羡慕的东西。这种情况下，让顾客满意成为此要考虑的问题。过分注重方法和工具的应用项目管理同gantt图、pert/cpm、s预算曲线、责任矩阵、资源负荷图等工具如此的密切相关，以至当有人问你：“你懂得项目管理吗？”，实际上他们是在问你是否懂得如绘制pert/cpm网络图和s形曲线这些东西。然而过分注重工具，就容易无暇顾及其他重要的事情，如管理和满足顾客的需求、激励员工以及提高政治技巧等。事实上，往往是由于这些原因而很少是因为cpm/pert系统的崩溃造成项目的失败。 项目范围定义狭窄传统的项目管理通常把项目的生命周期定义为：概念计划执行结束四个阶段，这样的定义往往会使得项目组成员觉得在把产品移交给顾客之后就万事大吉了。如果项目以后出现问题，他们就可以持这样的态度：“项目早已经结束了，所以，这可不是我的问题去找维护人员”。为了让顾客满意，满目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段“运行与维护”阶段。必须让项目组成员意识到它们的工作并非简单的把项目建成，还必须保证项目移交后能正常运行，令人满意。 项目经理的职责范围狭窄一项对113位项目经理的调查问卷指出：只有29%的项目经理对他们所从事的项目的选择工作发挥了直接的作用；少于1/3的项目经理反映他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资料，以负起有意义的成本责任。大多数的项目还指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本就不可能对项目负全部的责任。项目经理往往被视作项目的执行者，组织里面另外的一些人对项目做出决策，在项目成果的特性被确定之后，再移交给项目经理。项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里，使得项目经理很难有效地为顾客服务。如果让顾客满意是项目管理的一个重要的终极目标，那么我们就必须重新定义项目经理的作用，以使他们能够实现这个目标。项目组织企业组织概念在一个社会技术系统中，过程、输入、输出、反馈这四个要素都是人和技术“事件”。社会技术系统的设计要点是：必须使社会要素和技术要素结合起来达到最优化，以便使该系统在最优化的水平起作用。假如仅仅优化了技术部分，社会部分可能受到损害。任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。一个系统实际上比组成它的所有不见的总和大。这种称为协和作用的原则是区别系统与非系统的重要标志之一。复杂系统有很多优势，但要以很高的代价才能得到，你不可能免费得到任何事物。复杂系统有其本身的一套问题，其中一个问题称为公共的悲剧。在公共的牧区里，所有成员都被允许免费在公共草场上放牧牲畜。个别的成员开始考虑：我拥有的奶牛越多，就越富裕。由于放牧是免费的，我应该尽快增加我的牧群。每个人都趋于以同样的方式思考，因此整个公共牧区里面的牧群开始迅速增长。渐渐的，牲畜吃草的速度大于草生长的速度。这些牲畜在没有草可吃的情况下，开始吃草根，导致整个牧场荒芜。所有的牧群开始挨饿，整个公共牧场陷入了灾难。注意，个别的村民自愿的减少其畜牧数量并不会使事情有所好转，这样只是给其他人留下更多的牧地，那些人就会有更大的积极性增加更多的牲口。因此，类似无私的行动并不能预防灾难，同时这几个高尚的人将变得越来越穷，而他的邻居却富裕起来。在这种情况下，重要的事情是：假如每个人都从自己的观点出发做出最好的决策，那么每个人都将以情况更糟而结束。开明的做法要求每一个村民都做对这个村子最好的事，而不是只对他本身有利。这样，村民知道从长远看他将随着集体的利益而一起获利。然而要启蒙整个村子都开明非常的困难。人们都倾向于追求第一，但从未认识到他们的行动将最终毁灭自己。在项目管理中，我们有时受困于争夺资源的赢输冲突之中，我们中的每一个人都想优化自己的项目“牧群”，而不考虑对其他团队的影响。从系统的观点来看，我所做的在某一方面对组织有所帮助的任何事情都会对整个系统有所帮助，相反，我所做的损害某一方面的任何事情会损害每一个人。项目组织概念传统的管理学理论研究的重点是永续经营活动。无论是会计实践、流程改进战略、库存管理、人员安排，还是人际关系，过去这些领域的专家都将组织看作为一个永续经营活动的组合体。在21世纪，一个组织的真正价值将体现在，其中的人员如何快速的集合在一起研究问题并提出解决方案，然后这个组织将因问题得到解决而解散。关注项目运作的企业不能每次都寄希望于英雄能创造奇迹。英雄也会疲倦，而且英雄毕竟是少数。一个组织需要： 选择合适的专注于项目的组织层次。 理解项目管理中形成稳定可靠性的机会。 选择项目办公室的地位，维护企业项目管理能力的增长。 制订战略以实现企业文化和流程方面的必要变革，以适应稳定的项目管理的需要。那些能运用稳定的方法管理项目的企业比那些把项目管理交给一个个项目负责人的企业在成本方面要节约75%。这些企业已经发现了这样的事实：从质量运动中获得的经验教训可以运用到项目及项目管理中去。一般来说，劳动力成本可以通过自动化、有效的劳动改进措施和使用更少的昂贵劳动力资源进行生产等方式得到减少。不过劳动力成本只是成本节约方案的一部分，制造商越来越强调降低供应商的成本。洛克希德马丁公司针对供应商产品及其流程改进活动，首创了项目筛选方法，同供应商一起研究并实施降低成本项目。由于项目管理是超越行业界限的，它就可以独立于开发实践活动，成为流程改进的重点。企业项目管理体系设计的主要问题 多头领导的问题。 项目间的平衡问题，正确处理不同来源项目间的利益分配。 人员的激励问题，客观有效的量化考核体系。 项目组织的临时性与终身为客户服务的问题。不同组织结构比较常见的项目组织形式 职能式 项目式 矩阵式当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求的时候，矩阵管理就是一个有效的组织形式。各种项目组织主要的优缺点比较组织结构优点缺点职能式有利于知识积累、技术水平的提高有利于整体协调企业活动反映迟缓沟通困难不注重客户项目式对资源控制良好对客户负责机构重复、资源闲置项目之间缺乏知识信息交流为企业组织带来不稳定性矩阵式组织中的专家、关键人员可以为多个项目共享职能部门的专业知识可以畏缩由项目使用沟通良好双重领导需要对权力进行平衡在职能型组织中很容易积累经验，因为专业知识倾向于在职能部门内部增长。而在项目导向性组织中，知识从过去的项目转移到将来的项目的速度较慢，并需要有意识的以文本形式进行记载这恰恰是大多数公司容易忽略的工作。迎合项目会获得短期利益，其代价可能是组织知识的损失，这将对组织造成长期危害。你的组织是否适合项目导向型风格？根据定义，项目具有唯一性。但在一些企业中，项目之间具有大量的相似之处。相似点越多，企业就越有可能按永续经营活动的管理方法管理项目。因此，这样的企业更可能是职能型组织。项目规模越小，职能型组织的趋势就越明显。一个组织，生产的产品或服务之间的相关性越小，就越需要项目导向型的组织结构。将大部份预算花费在（或大部分收入来自）项目的组织更适合项目导向型的结构。由少数大型项目带来大部分收入的企业要比由很多小项目带来大部分收入的企业更适合于项目导向型组织。如果项目需要涉及很多职能部门，这将增加职能型组织中的沟通和协调成本。这种情况出现得越频繁，项目导向型的组织风格也就越能提高效率。如果项目的平均长度至少需要一个预算周期（通常是一年），项目对预算过程的影响就较大。这将驱使组织围绕项目进行组织工作。当项目需要一个全职投入的团队时，就预示着项目导向型组织是更适合的形式。建立稳定的项目管理有两种组织，一种是正在改进的，另一种是正在灭亡的。爱德华戴明 edwards deming围绕项目的组织工作的第一部就是设定需要改变的组织的边界。第二步是建立稳定的项目管理方法。稳定的项目管理实践的三个方面： 标准化的工作成果 通用的项目职位 管理项目时每一种职位的责任对于改进项目最有意义的一步是：认识到项目管理活动可以独立于开发活动而单独得到改进提高这意味着一个信息系统部门可以专注于将其内部管理标准化，而无须触及系统开发方法。虽然使开发活动更具稳定性可能也很重要，但一次只能改变一种，先是项目管理，而后才是开发方法。这种策略减少了变化的数目，却大大提高了达到真正变化的机会。随之而来的好处就是，稳定的项目管理实践是后续改进开发活动的坚实基础。单个部门可以通过重组向项目导向型组织转变，而并不要求整个公司或机构都作相应的调整，这将使得改变逐渐增加而且这种较慢的改变速度也可以降低组织变革的相关风险。质量运动的信条之一是，于一项工作关系最为密切的人有可能是最有能力改进此项工作的人。许多组织认为，最接近操作过程的雇员必须参与组织设计过程。不参与的结果是雇员对该工作的责任心降低、工作估计（时间、成本和其他因素）不正确、工作疏忽和其他错误。人们不是阻止变化，而是阻止正在进行的变化，这有很大差别。假如我们使得人们称为这种变化过程的一部分，那么就不会再有这样的阻力。人们对它们自己的资料不会有争议。假如你使得人们成为这种变化过程的一部分，那么，他们得到证明需要变化的第一手资料，这样他们对此就不会提出异议。进一步说，他们开发了这一变化过程，该事实意味着他们不会再阻止这种变化。项目管理文化项目管理文化是那些优秀项目管理公司的最重要特征，他们意识到，只有形成一种鼓励必要行为的文化，项目管理才能走向卓越。公司的项目管理文化基于组织行为而不是方法，反映了高层管理人员的目标、信念和热望。这种潜移默化的良好项目管理文化一般需要几年才能形成，但是哪怕只有一位高层经理不支持，结果也可能毁于一旦。项目管理文化的基础是项目管理的四个基本价值观： 合作 团队协作 相互信任 有效沟通项目管理信息系统组合管理需要来自组织各部门的四类信息。对所提出项目的评估 在执行项目的成本和进度状况 可利用资源的预测 可用于评估未来项目的历史业绩数据。在项目实施过程中，项目经理需要使用的项目信息可以分为3类： 标准类信息 情况变更类信息 协调类信息 pmis的普遍问题由于项目的一次性与独特性，以及项目组织的临时性与开放性，使得项目管理的信息系统的开发与推广应用比在企业的日常管理中要更困难，因为这里既有子上而下的信息，如计划、命令、条例、办法、指导意见等，又有自下而上的信息，如进度、质量、消耗、人员情况等，还有沟通不同部门协作的横向流动的信息，当然还有外面主管或与项目有利害关系的部门来的信息。这些信息不但量大，而且无论是形式上或传递方式上都经常变化，传递时又会受到各种影响与干扰而遇到障碍或产生失真。因此不但开发困难，而且在建成后运行也很困难。常常是单项应用（如财务管理、网络计划用于进度管理等）容易受到成效，而综合性的系统难以成功。造成这种情况的原因主要不在技术工具，而是组织管理缺乏科学性，以及开发工作不适应项目管理的特点。很多项目的信息系统无法运行，仅仅是因为没有人输入数据。在任何时候，项目信息系统的成功与否与所选择的软件产品的关系都不大，而是与应用实施的纪律保障程度关系较大。 多项目管理系统多项目管理系统应具备的功能一个比较实用的多项目管理系统必须具备如下5类功能： 项目管理功能项目规划/进度计划管理范围/变更管理价值优化功能 计划管理功能跟踪能力查看能力 项目公文包管理功能风险、时间安排和报酬评价技术预算控制资源预报跨项目群组之间进行要素比较能力（用户可自定义）从相关资源导入数据到项目知识库 资源管理功能人口统计学相关内容技能、熟悉程度、工作经验管理地理位置管理简历、职业生涯途径、后继工作管理角色、项目中承担的工作、时间/费用项管理材料、设备的管理等 流程管理功能基于程序的或基于时间的工作流直观的编辑器嵌套工作流自动增加，按条件控制版本管理等多项目管理系统的选择和评价外特征战略 渠道/伙伴 奖项/信誉 地区覆盖 商业驱动 行业聚焦 投资 分享内特征技术 服务 价格 运行 敏捷 人员 财务多项目管理系统的实施（1） 确定实施战略，测定企业当前的实际状况，评估需要所在（2） 调研向软件商咨询（警惕“卖瓜的不说瓜苦”）向已实施过的组织咨询（得到的结论与其企业本身项目管理水平紧密相关，同时也和他们对于系统的理解、掌握和应用的深度和广度有关）向专业咨询公司咨询（3） 单机版或单个项目试用本阶段需要持续12年时间，建议不要短于1年的时间（4） 全面启动软硬件准备工作（5） 安装和应用系统（6） 持续改进项目管理技巧如何解决该使用何种项目管理系统的问题？该选择高端的还是低端的？一种解决方案是：让一个人为一组项目经理编制进度。这样，进度员会十分熟悉高端软件，而项目经理所需知道的只是高端软件的能力。这样做可以把项目经理从长时间在计算机上调进度的劳苦中解放出来，使其将精力集中在应该做的重要事情上，诸如行政事宜。项目管理办公室 （project management office）为什么要设立项目管理办公室在很多企业中，成立项目管理办公室的最初目的是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报告层管理者的信息质量。随着项目管理的复杂化和多变化等因素导致的结果，同时也式项目管理发展与应用的需要，企业对项目管理办公室的需求主要表现在： 项目经理通常不会有时间将过细的数据输入到项目管理软件中去，并对其进行利用与排列，项目经理应该把这些工作安排给项目管理办公室，否则项目经理就要放弃其重要的领导、谈判、及维护客户关系等职责，从而导致整个项目的失败。 很多用户都提出要求，让项目管理信息对他们进行反馈。那种“trust me”的年代已经过去了。顾客们要亲眼看到详细的项目计划与进度表，还希望按照所递交的议程进行管理，这些都增加了项目经理的工作负担。项目管理办公室应负责协助项目经理完成诸如制订详细的计划、进度表、规划资源分配情况及汇报报表等职责。 为了让产品更快的卖到市场上去，企业现在更加强调对数据和产品的再次利用，并避免“重复设计”这种无用功的浪费。项目管理办公室可以承担起项目数据集成化、企业知识管理的职责。项目管理办公室（project management office）的不同形式与相应责任通常，项目管理办公室不是一个决策机构和项目的管理机构，而是被定义为企业项目管理 (epm) enterprise project management的业务支持机构或内部咨询机构。计划分析员通常可以成为项目经理项目管理办公室为整个组织提供项目经理。因此，项目管理办公室成了组织里那些希望以项目管理位职业的人们的长期根据地。长远来看，组织文化必须不断演进才能培养出新的项目经理。无论变革背后有多么强大的全力支持，如果项目团队获项目领导者反对变革，变革仍将变成一个缓慢的、痛苦的过程。一些企业在成立项目办公室时就已开始在团队中拥有了变革管理专家。这种变革管理不是范围和成本控制角度的变革管理，而是组织工作中的变革管理，它主要包括“人的问题”。从一开始，这些专家们就密切注意那些可能引起对抗的因素，运用组织工作技巧来缓和这一转变过程。太多的项目办公室人员要求严格按新流程运作，从而疏远了利益相关者，甚至是项目主办者。他们的风格是那种要求立刻改变的集权主义的管理风格，坚持认为“我们所做的完全是为了组织的利益。”不幸的是：随着项目办公室的作用由顾问咨询转变为策略实施，这种独裁式的强迫最终会引发更大的抗议，而且通常会导致对新观念的彻底反抗。其实，项目办公室的人员和领导者应当扮演传道士的角色热情的信徒、经验丰富的实践者、对新技术不知疲惫的支持者。变革的趋势过于明显时，即使最热情的支持者也会变得警觉。我们应该记住：那些要学习新流程的人们还有全职工作，当他去培训或实验使用软件工具时，哪些工作也不能不做。变革应被分解为一些小的变化，以便他们在承担日常工作的同时能消化吸收这些变化。发展项目经理项目经理所需要的素质项目经理需要掌握如下3个方面的技能： 项目管理方面的技能 企业管理方面的技能 技术方面的技能如果项目经理不能掌握相关的技术，那么，他们可以成为项目的促进者、催化剂、激励力量和拉拉队长，但他们无法理解和参与技术问题的解决。尽管项目经理不必要卷入细节性的工作，但如果项目经理不能理解技术，就会失去团队的信任，尤其是在那些以技术能力为骄傲的团队里，这种不信任的情况会更加严重。项目管理本身是不依赖于具体行业的，换而言之，理论可以适用于各个行业。但项目经理不能独立于行业，他们必须在各自的专业领域里掌握良好的技术能力。更详细的说，项目经理所需要的能力和技能包括：商业商业认知商业合作对质量的承诺个人积极性信息收集分析思维概念思维自信心对信誉的关心灵活性人际关系人际关系认知组织认知影响预测影响力的机智应用管理激励他人沟通开发他人计划监控和控制项目管理项目经理需要的基本知识领域和技能：计划编制决策解决问题冲突管理设定目标数据分析谈判技巧领导技巧口头沟通书面沟通面谈指导/建议团体动力团队建设质量功能展开聆听技巧全面质量管理进度设计方法协同设计挣值分析时间管理评估你的能力你可以请同时对你的能力进行评估，将她们的评估与自己的评估进行比较。你会发现别人看你与你看自己不一样。他们的看法是现实的，不管这种现实与你看到的现实有多大差异。在广泛的调查中项目组成员对项目经理的期望：是好的聆听者相互所有能提供支持是稳定组织的缓冲器有组织性有领导能力扫清路障有技术知识相互尊敬公正是团队建设者有灵活性知道自己的局限虚心有幽默感放权有反馈诚实/可靠是好的决策者理解他人提供后援能调动项目组把工作做好分享经验指导项目组成员的优点和缺点与能力不同，技能是可见和可以评价的。布隆分类法对技能的6层定义知识 （我能定义它）理解 （我能解释它如何工作）应用 （我具有在简单情况下使用它的有限经验）分析 （我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）综合 （我可以使它适用于其他情况）评估 （我被同级别的同行/同事是看作专家）成功的项目经理的特点除了以上所列的详细知识和技能，简单而言，成功的项目经理通常都具备以下的特点，它们都是至关重要的： 较深的技术功底。（对行业知识有全面和专业的了解） 和高级主管保持良好的关系。（能获更多的上级对项目的支持） 在几个不同的部门工作过。（熟悉组织内的人员、资源和流程）培养和选拔项目经理选拔项目经理时容易陷入的误区 成熟成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年的项目经理的经历，但这并不表明他能够很好的管理其他类型的项目，因为对新的类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于新项目的管理。 强硬的管理作风对下属强硬并不是一个好的管理风格，项目经理应该给下属充分自由的空间，创造良好的工作氛围，而不是没完没了的监督与指导。如果一个项目经理态度太过强硬，那么下个项目他就很难再找到合适的项目组人选。职能部门经理由于掌管着下属员工的薪水，他可以采取强硬的方式来控制下属，而项目经理对工资待遇往往没有决策权，应该采取相对宽松的管理方式，从另外的角度来激励下属。 技术专家决策层往往喜欢提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。如果项目是r&d项目，技术本身关系着项目的成败，那么技术专家充当项目经理可能是比较合适的。但是让高级技术专家担任项目经理本身就有一定的风险，因为技术专家的技术越高，就越容易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理必须了解如何有效的发挥项目组成员的作用，如何很好的与人相处，而这些往往是技术人员的薄弱之处。 面向用户有时候，高层管理层可能会应用户的要求而任命一个项目经理。但是能够与客户很好的沟通并不能保证项目就一定会成功。如果屈服于客户的要求任命了一个看起来并不是那么理想的项目经理，那么同时就要建立一个强有力的支持团队，以帮助项目经理良好的履行他的职责。 培养人才的误导为了培养人才，高层管理层有可能仅仅从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的目的是为了让他对项目管理有所体验。让一个职能部门的经理担任12个月的项目经理，然后再将其调回，这样对项目或企业本身造成风险。12个月的项目经理体验不但可能令他对项目管理并不会完全的投入，还可能造成他在本职业务上的荒疏。项目论证项目论证的基本概念项目论证应该围绕3个方面展开调查和分析： 市场需求 工艺技术 财务经济项目论证的阶段划分：阶段工作内容机会研究寻求投资机会、鉴别投资方向初步可行性分析初步判断项目是否有生命力，能否盈利详细可行性分析详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择出最优方案项目论证的一般程序：明确项目范围和业主目标收集并分析相关资料拟定多种可行的能够相互替代的实施方案多方案分析、比较选择最优方案进一步详细全面的论证编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告编制资金筹集计划和项目实施进度计划项目论证的常用分析技术资金时间价值理论 定义 f-期末本利之和finalp-本金principali-折现率interestn-期数a-年金annuity利息计算公式：单利f=p(1+ in)复利 f=p(1 + i )项目论证通常采用复利计算方法，同时把资金折算成现在的价值（0年的价值），称为现值法。在计算现值时，如果不加说明，一般都把每年的资金流入或者流出看作是在年末发生，而不是在年初发生。年初发生的现金流可以看作上年年末发生的现金流。资金等值计算公式表已知项所求项所求系数名称公式pf终值系数f=p(1 + i )fp现值系数p= f(1 + i )af年金终值系数f=afa年金终值系数（偿债基金系数）a=fap年金现值系数p=apa年金现值系数（资本回收系数）a=p换算表中的公式可由两个基本公式推出：f=p(1 + i )和f=a影子价格静态评价方法 定义 k投资额r年净利润b总收益c总成本（1）投资回收期tt = 若项目的年净利润不等，则t等于累计净利润补偿投资额所需要的年限。（2）投资收益率ee = 投资项目的评价原则：投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好。动态评价方法净现值法净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率（折现率），折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值npv）然后加以分析和评估。 定义 b第t年收入额c第t年支出额n项目寿命期i期望收益率或折现率npv = npv法的评价准则:npv越大，项目的经济效益越好。 内部收益法（贴现法）内部收益法就是求得一个内部收益率 irr，在这个内部收益率下，项目使用期内现金流量的现值合计等于零npv = =0irr法的评价准则：irr的值越大，项目经济效益越好 外部收益法外部收益法与内部收益法不同的是要假设投资过程每年的收入都相当于某个利率的收益率进行再投资。到了项目有效期末必有一笔投资过程的收入，然而投资过程的每一年都有一笔投资支出，把这些支出按照某一利率折算到项目有效期，当其本利和等于同期收入本利和的时候，这个利率就叫外部收益率errerr法的评价准则：err的值越大，项目经济效益越好现值指数法即净现值除以投资额现值所得比 定义 p投资额现值np现值指数npv 净现值np=np法的评价准则：np的值越大，项目经济效益越好不确定性分析不确定性分析是以计算和分析各种部确定因素的可能变化，对项目经济效益的影响程度为目标的一种经济分析方法。通过不确定性分析，可以推测项目可能承担的风险，进一步确认项目的可能性及可靠性。盈亏分析静态分析 定义 p产品价格priceq设计产量quantityf固定成本 fixed costsv单位产品变动成本variables （1）建立基本的盈亏平衡方程pq = f + vq（2）计算各种盈亏平衡点以产品产量表示： q = 以设计生产能力利用率表示：bep= 100%以价格表示：保本价格bep= 敏感性分析动态分析敏感性分析是论证方案中一个或多个因素发生变化时，对整个项目经济评价指标所带来的变化程度的预测分析。敏感性分析时要考虑资金的时间价值，采用现值分析法，所以是一种动态分析法。 定义 p每年的效益a每年的投资成本n期数i 贴现率（1） 计算净现值npv=（2）内部收益率npv=0时的i就是项目的内部收益率计算内部收益率有试算法和内推法 项目界定业务（或项目）的动机是创造利润，但它的使命必须是使客户满意。这并不是要么这样/要么那样的选择，两个目的必须同时达到。项目具备的四个主要目标p=performance绩效c=cost成本t=time 时间s=scope范围四个变量中，只要确定任意三个，就能相应确定第四个变量。项目的利益相关者利益相关者是项目成功的核心！项目经理的行事秘诀是：“让利益相关者满意！”一般的项目利益相关者有： 项目经理 项目团队 项目主办者项目主办者是项目获得成功的首要支持力量。项目主办者的另一个称号是champion“拥护者”，正如此言所述：“我是这个项目团队的拥护者，我不会让任何事物阻挡他们前进的道路。” 客户准确识别出项目的客户有时候非常困难。特别是面对一个范围大而且多元化的客户群体时，就很难弄清谁是这个群体的真正代表。有两个基本问题可以帮助项目经理做出最后的决定。这两个问题是：谁有权对产品做出决定？谁为这个项目付费？ 职能管理部门工作陈述报告statement of work（sow）工作陈述报告statement of work（sow）列出了项目的目标、约束条件、成功的标准，这些就像游戏规则一样，是为所有利益相关者接受的、明确成文的项目期望。工作陈述报告与合同非常相似，都是描述相互关系中的责任和活动的工具。两者的区别在于各自针对的对象不同。合同是两个独立法人的实体之间达成共识的正式文件，而工作陈述报告只是面对同一实体内的利益相关者的。工作陈述报告的内容 项目的目的说明 项目范围说明 交付结果 成本和进度评估 项目要求 利益相关者 指挥链项目的商业效益情况，则应当在另一个文件中陈述，这个文件是商业效益报告（business case）或成本效益分析报告（cost-benefit analysis）在项目范围说明中，要特别指出项目不能提供的东西，尤其是有些事物可能会被误以为已经包括在项目范围之内。责任矩阵矩阵纵轴上列出了项目的主要活动矩阵横轴上列出了利益相关者群体example: “项目管理培训”的责任矩阵活动培训团队的项目经理项目办公室经营副总裁（项目主办者）培训地点的操作人员人力资源总监建立培训目的ec/aaaa安排培训场地eaee=执行的责任a=最终决定权c=必须咨询的i=必须告知项目沟通计划项目经理也许完全是出于自己个人利益的需要才制定出沟通计划，并不将它正是印制出来，而只是把它作为一种策略方法和自我评估的核查表。example:某项目的项目沟通计划利益相关者所需信息沟通频率沟通方式反馈时间要求项目主办者高度概括的成本、进度和质量要求问题和行动建议每月一次文字报告和会议3天项目管理的监督管理部门详细的成本、进度和质量要求问题、行动建议和需要的支持每周一次文字报告和会议客户总监高度概括的成本、进度和质量要求问题和行动建议客户要求的行动每月一次与项目主办者开会，印发会议记录5天客户联系部门高度概括的成本、进度和质量要求问题和行动建议客户要求的行动与客户协调的信息每周一次文字报告和会议，包括项目团队会议3天项目团队详细的成本、进度和质量要求问题和行动建议下两周的协调信息来自客户和项目主办者的消息每周一次项目团队会议，印发会议记录 项目计划进度计划的作用圣地亚哥建筑行业在1983年发起了一项比赛，比赛2000平方英尺（186）的单层房子的最快完工时间。获胜者用了几个月时间编制进度计划，然后仅仅用了2小时45分钟就完成了这栋房子的建造。（包括浇筑混凝土、砌墙、吊装房顶、内部和外部装修，铺设草坪、安装管道和电线，最后使房子达到入住条件。） 问题、前景和使命“做正确的事情比正确的做事情更重要。”彼得德鲁克假设你新到一个城市供职，找一个住处成了你要解决的首要问题，下面是你所列出来的问题报告：把（问题）需求说明和前景结合起来，我们即得到了使命。对于项目，你要砍掉“最好有”的清单。80/20原则表明：你80%的时间将花费在20%的项目要求上。这意味着，你当然应该把80%的时间花费在必需的部分。所以，稳妥的做法是在扔掉“最好有”的清单的时候要绝对无情。定义问题的方式决定了解决方案的可能性，正是这一事实使得在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。一家公司的销售商抱怨公司送给他们的货物受损。公司聘请了一名效率专家进行调查，她接受了所提供问题的定义减少对货物的损伤。为了解决这个问题，这位专家设计了一种计算机控制的传送带，用以给载货汽车装货。按照估算，在每个仓库地点安装这种传送带的费用是60，000美元，8个月之后可以得到节约回报。因为公司共有24个仓库，所以总投资是144万美元。公司的副总裁倾向于采纳该专家的建议，但是要求公司内部的设计组做出第二种备选方案（可能因为行政上的原因）。任务交给了一位刚从大学毕业的设计人员。他研究了事情的情况后，没有接受已给出的问题定义，而是提出一个新问题：“我们真正试图达到什么目的？”他的回答是：“我们正试图找到把我们的产品销售到市场的最好方法。”根据这个问题说明，他完成了研究并准备了向管理层说明的报告。到了做说明报告的时候，副总裁问：“我们需要做下去并花费144万美元吗？”这位年轻的工程师回答：“不，先生，我认为你应该卖掉这些仓库。”这很明白，他的意思不是卖掉所有而是大部分的仓库。公司最终接纳了他的建议，卖掉了大部分的仓库。公司最终采纳了他的建议，卖掉了大部分的仓库，只保留了几个直接从公司工厂空运货物的地区仓库。取消地方仓库简化了货物转运，每批货物只有较少的外观处理，随之就只有较小的损坏货物的可能性。该解决方案每年为公司节约上亿美元，最终迫使其竞争对手都重新调整并采取同样的措施。 制定一个使命说明 1. 列出该项目团队的所有干系人（利益相关者）2. 从所列的干系人中指明项目的客户3. 找出三个最重要的干系人至少其中之一是主要客户4. 指明这三个最重要的干系人想从该项目得到什么5. 当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？列出用于判断该团队执行结果的成功标准。6. 确定可能发生的，并会对团队成功有正或负的影响的关键事件。7. 写出使命和目的的说明。在制定一个战略时，项目团队必须回答两个基本问题。 我们将要做什么？ 我们将要怎样做？在其他目标达到之前必须完成的目标，叫做输入目标。优先级分析确定目标以后，应该对目标进行优先级分析，从而确定什么是最重要的，并在以后给予着重关注。优先级矩阵如果有两项或多于两项的合计数字一样（相近），你只需对这两项进行一次比较，看哪个更重要一些，就把该项的优先级定得更高一些。优先级矩阵对于不能量化的事物的排序最有用。当事物有评估值时，可以用评估值本身进行排序。swot分析swot分析表swot分析表项目：制作人：日期：正在考虑的战略、目标和目的：列出你