人力资源管理第七章 绩效评估课件

第七章 绩效评估 n第一节 绩效评估的地位和作用 n一、绩效评估的意义 n（一）提高管理效率，改进工作的手段 n1、了解员工工作情况，成绩和困难 n2、建立沟通渠道，改善上下级关系 n3、表达管理层要求和期望 n4、获得员工的建议和意见 n5、制定未来发展目标 Date1人力第七章绩效评估 n（二）员工改善工作和谋求发展的途径 n1、明确自己的职责和要求 n2、工作成就获得组织认可 n3、自己的需求获得组织帮助 n4、寻求组织对自己发展的支持 n5、了解组织对自己的希望和要求 n6、通过绩效评估获得参与感 Date2人力第七章绩效评估 n二、绩效评估的基本作用 n（一）为人力资源计划提供信息 n1、反映人力资源计划的优点及不足 n2、为调整人力资源计划提供信息 n3、为制定新的人力资源计划提供参考 n（二）反映员工工作情况及员工素质 n反映员工的素质情况 n反映员工的任务完成情况 n反映工作分析的情况 n为工作分析和员工招聘提供依据 Date3人力第七章绩效评估 n（三）提供奖励和处罚依据 n反映员工的工作情况, n为制定奖励和处罚政策提供依据 n为奖励和处罚提供依据 n（四）员工薪酬调整依据 n检验薪酬制定是否合理, n薪酬是否具有激励作用， n薪酬总体水平是否适度 Date4人力第七章绩效评估 n（五）员工培训计划制定 n员工的绩效表明员工的工作任务完成情 况，反映员工的工作技能水平和工作态 度情况，为员工的培训计划的制定提供 依据 n（六）员工调整决策依据 n根据员工的工作绩效，给员工晋升或调 整提供了依据 Date5人力第七章绩效评估 绩效评估的作用图 编制人力资源计划和预算 制定人事政策 工作分析和设计 人员计划 员工招聘 绩效评估 员工配置 实施奖励 人员培训计划 制定激励制度 确定薪酬标准 Date6人力第七章绩效评估 n三、绩效评估的发展 n（一）提高员工绩效的障碍 n1、领导观念陈旧； n2、缺乏现代绩效管理； n3、缺乏科学的绩效管理方法； n4、组织激励与绩效关系不大； n5、员工缺乏参与绩效管理的机会； n6、不支持员工的绩效改进。 Date7人力第七章绩效评估 传统人事考核与现代绩效评估的区别 传统人事考核现代绩效评估 评估目的 1、重点在评价过去 2、对上级有所交代 1、重点在于未来工作改进 2、完善组织的人力资源管理 3、提高员工满意度 评估方法 1、重点在主观描述 2、主要是单向评定 3、单独的考核 1、制定绩效标准进行评估 2、上级与员工双向沟通 3、连续的全方位的考核 员工权利 1、员工难于了解考核结果 2、员工对考核不能提要求 3、员工没有申诉机会 1、员工有权了解考核结果 2、员工可对考核提出要求 3、对考核结果有申诉机会 上级主管 地位 1、居高临下 2、主管整个考核过程 1、上级与员工平等沟通 2、员工参与整个评估过程 评估结果 1、不了解员工想法和要求 2、不能得到员工的建议 3、员工无所收获 4、组织无法改进 1、了解员工的想法和要求 2、得到员工的建议和意见 3、员工收获大，满意度提高 4、组织工作改进，效率提高 Date8人力第七章绩效评估 四、绩效评估主体 n（一）仅靠上级主管评估的不足 n1、主观因素影响评估结果 n2、不了解员工工作绩效 n3、容易助长拉关系歪风 n4、不能体现员工的合作精神 n5、容易出现损害同事利益、讨好上级领 导的现象 Date9人力第七章绩效评估 360度绩效评估 上级主管 工作标准 评估专家 员工同事 工作绩效 员工自己 顾客反馈 经营客户 下属评价 Date10人力第七章绩效评估 360度绩效评估 n特点： n多角度：从不同角度进行绩效评估 n分类评估：对不同人员进行分类评估 n匿名评估：结果具有客观性和可靠性 n优点： n信息渠道多 n可信度高 n促进团队建设 n促进个人发展 Date11人力第七章绩效评估 n360度评估的缺点： n工作量大，评估成本高 n信息与评分不一致 n导致员工注重人际关系 n360度评估的目的： n员工晋升，薪酬管理，客户关系 n360度评估的时机： n员工信任度高 n企业上升时期 Date12人力第七章绩效评估 高层领导对绩效评估的管理 n明确企业目标和工作要求 n创造健康向上的企业文化 n制定绩效管理政策制度 n任命优秀人力资源专家主持绩效管理 Date13人力第七章绩效评估 第二节 绩效评估的过程 一、绩效评估的程序 n（一）绩效评估的准备 n1、制定评估计划： n时间、地点、内容、方法 n2、确定评估人员： n确定参与评估人员和评估对象， n3、作好评估准备： n设备、文件、场所、经费 n4、公布评估信息: n让员工提前作好参与评估准备 Date14人力第七章绩效评估 n（二）确定绩效评估的标准 n1、确定绩效标准的意义： n评估的依据，员工工作的目标，不适当的绩效 标准难于进行正确评估。 n2、确定绩效标准时要注意以下几个方面： n具体性：评估标准要清楚具体 n可测量性：评估标准要能够进行测量 n可达性：评估标准要切实可行，员工经过努力 可以达到 n目的性：评估标准要符合企业发展目标 n时间性：绩效评估标准的完成要有时间期限 Date15人力第七章绩效评估 n（三）实施绩效评估 n1、自我评估: n员工对照工作说明书和绩效目标自我评估 n2、他人评估： n上级主管评估: n专家评估: n同事评估: n下属评估: n客户评估: Date16人力第七章绩效评估 n（四）绩效评估反馈 n1、将评估结果交给被评估者审核并签署意见 n2、通过面谈将评估意见传达给被评估者，听取 被评估者的意见 n（五）绩效评估的审核 n1、评估者的评估工作审核 n2、评估程序审核 n3、评估方法审核 n4、评估文件审核 n5、评估结果审核 Date17人力第七章绩效评估 n二、绩效评估的准确性 n（一）效度和信度 n1、效度： n评估测量的准确程度，标准确定，等 级分明 n2、信度： n即评估的可信程度，标准一致，结果 一致。 Date18人力第七章绩效评估 n（二）造成评估误差的因素（见下图） n1、环境因素 n2、绩效评估标准因素 n3、评估者的因素 n4、被评估者的因素。 n（三）减少误差的方法 n1、作好宣传动员 n2、培训评估者 n3、提供完整的评估资料和信息 Date19人力第七章绩效评估 影响绩效评估的因素 评估者因素 绩效标准因素 正 误 确 差 误 差 标准 不一致 方法 不一致 评估者 分岐 晕轮 效应 感情 效应 近因 效应 评估时间 评估地点 环境因素 被评估者因素 抵触情绪 夸张效应 心理健康 Date20人力第七章绩效评估 第三节 绩效评估评估的方法 一、排列评估法，P150 n排列法是将根据一定标准将员工的工作绩效进 行名次排列，一般采取列表的方式。 n优点： n直观性强，激励员工； n缺点： n员工多难于进行，容易伤害员工感情。 n如常用的学生考试排列名次的方法 Date21人力第七章绩效评估 二、对比评估法，P150 对比法是将所有员工同其他员工对 比，得分多者为优秀。大多采取对 比的方式。 优点： 评估误差小 缺点： 工作量大 Date22人力第七章绩效评估 n三、强制分类法，P151 n强制分类法是将员工绩效人为分成几个等 级，并规定每个等级的比例。 n优点：适用于员工较多的部门， n缺点：有时结果与事实不符。 n如：单位有10个人，要求评出优秀一名， 合格者6名，基本合格者2名，不合格者1名 。 n在评比中就会出现很多问题。如在评选中 拉关系，只说好不说坏，相互攻击 Date23人力第七章绩效评估 n四、量表评估法，P151 n量表评估法是根据设计出的评估量表进行 评估的方法。 n优点： n适合各类情况 n方法： n设计评估量表，确定等级分数和权重，由 评估者根据量表打分，最后得出结果。 Date24人力第七章绩效评估 n五、目标考核法 n目标考核法是确定组织目标后，根据目标进行考 核的方法。 n方法： n确定总体目标和具体目标，制定绩效评估标准， 对照目标进行评估，对照评估结果进行调整。 n优点：可随时进行，员工方向明确。 n缺点：目标制定不当或不具体评估失效 n情况变化导致评估失效 Date25人力第七章绩效评估 n六、关键事件法（P152） n优点：提供事实根据， n避免近因效应，了解下属工作 n缺点： n费时费用力，不能作定量分析和比较 n七、行为锚定等级评价法（P153） n优点： n量表与关键事件法结合，考核指标独立 性强，具有导向作用 n缺点：成本高，目标设定难 Date26人力第七章绩效评估 n八、自我他人评估法 n自我他人评估法是将员工个人评估和他人评估相 结合的评估方法。 n1、总结评估： n员工个人对自己的工作进行总结，再由上级进行总 结评估。 n2、记分评估：P154 n是根据事先设定评估内容和记分标准，先由被评估 者打分，再由上级或相关人员打分的方法。 n360度绩效评估: n可以采用以上方法，但要求分清各类打分的权重和 比例。 Date27人力第七章绩效评估 第四节 平衡计分卡 n是从财务、顾客、内部业务、学习四个角度，关注绩 效。长期与短期、外部与内部、成果与行动、定性与 定量之间进行平衡。 n特点： n以企业战略为出发点 n平衡性评估 n全面动态评估 n作用： n进行战略管理 n促进组织变革 n防止次优化行为 n实现有效激励 Date28人力第七章绩效评估 n二、平衡计分卡基本框架，P156 n财务方面，内部业务，学习创新，顾客方面 n三、平衡计分卡的实施 n建立战略远景，设计绩效指标体系， n加强沟通教育，确定具体指标 n实行的前提： n战略目标分解，信息通畅，管理基础好 n实行的困难： n指标创建困难 n因果关系难于确定 n实施成本高 Date29人力第七章绩效评估 第五节 绩效评估面谈 一、绩效评估面谈的作用 n（一）绩效评估面谈对组织的作用 n1、人际沟通作用， n2、信息反馈作用， n3、评估结果审查， n4、激励员工， n5、纠正工作失误， n6、人员调整 Date30人力第七章绩效评估 n（二）绩效评估面谈对员工的作用 n1、增强员工参与感； n2、增强员工归属感； n3、明确组织目标； n4、明确组织要求； n5、明确个人目标； n6、提高员工满意度。 Date31人力第七章绩效评估 n二、绩效评估面谈的过程 n（一）绩效评估面谈的准备 n1、确定面谈者双方 n确定面谈者与面谈对象 n2、收集分析信息 n收集工作目标、工作绩效及员工工作态度等信息 n3、确定面谈内容 n确定本次面谈主要内容，任务、态度、技能 n4、选择面谈时间 n尽量利用工余时间，但不宜占用节日时间 Date32人力第七章绩效评估 n（二）绩效评估面谈的程序 n1、面谈开场，说明面谈目的、内容和主要程序 n2、面谈对象进行自我评估 n3、面谈者对面谈对象进行评估 n4、评估双方商谈讨论 n5、确定评估面谈的得分和等级 n6、给下属提出积极的指导性意见，鼓励下属更 上一层楼， n7、结束面谈。 Date33人力第七章绩效评估 （三）绩效评估面谈的注意事项 n1、态度友好认真 n2、先肯定成绩，再指 出缺点 n3、评估要以事实为依 据，不能道听途说 n4、着重员工的工作绩 效，不涉及无关问题 n5、保持轻松气氛，避 免冷场和冲突 Date34人力第七章绩效评估 n三、绩效评估结果的运用 n（一）员工绩效状况分类（见下图） n1、核心型员工： n工作绩效高，发展潜力大 n2、骨干型员工： n工作绩效高，发展潜力较小 n3、问题型员工： n工作绩效较低，发展潜力较大 n4、僵化型员工： n工作绩效很低，发展潜力小 Date35人力第七章绩效评估 四种绩效类型员工 骨干型 员工 核心型 员工 问题型 员工 僵化型 员工 小 发展潜力 大 高 工 作 绩 效 低 Date36人力第七章绩效评估 n根据绩效评估结果采取相应的措施 n1、核心型员工： n工作绩效高，发展潜力大,应当激励其发挥更大的作用 ，薪酬激励、感情激励、学习机会激励 n2、骨干型员工： n工作绩效高，发展潜力较小。进行培训，提高技能， 加大激励措施,保持较高绩效 n3、问题型员工： n工作绩效较低，发展潜力较大,找出问题所在,采取针对 性的措施,提高工作绩效,发挥员工潜力 n4、僵化型员工： n工作绩效很低，发展潜力小,严格要求,辞职、辞退 Date37人力第七章绩效评估 n（二）绩效评估后的人事工作 n1、确定员工工作目标，帮助员工增进绩效 n2、根据工作绩效进行提拔晋升，奖励和处罚 n3、开发人力资源信息，采取员工建议，纠正 工作失误，建立信息库，完善员工管理 n绩效评估是企业文化的一部分，评估的目的 是为了提高员工绩效，通过评估发现问题， 帮助员工解决问题，促进企业整体绩效提高 。 Date38人力第七章绩效评估 n思考题： n一、员工绩效评估为什么不同于传 统的人事考核？ n1、评估目的不同 n2、评估方法不同工 n3、员工权利不同 n4、上级主管的地位不同 n5、评