人力资源开发与管理的问题与新趋势ppt课件

21世纪人力资源管理 发展趋势 主 要 内 容 1、21世纪管理的新特点 2、21世纪人力资源管理十大趋势 3、21世纪人力资源管理没有尽头 一、21世纪管理的新特点 无处无时不在 改变生活方式 决定企业命运 只有变化不变 周期越来越短 振幅越来越少 倡导知识管理 价值创造基础 关注人力资源 管理 特点 变革化 知识化 网络化 二、21世纪人力资源管理十大发展趋势 十大发 展趋势 人才竞争日益 激烈化 企业文化管理 价值化 核心竞争能力 知识化 薪酬激励计划 长期化 工作衡量标准 效率化 人力资源管理 战略化 人力资源经理 职业化 组织结构设计 多变化 培训开发功能 战略化 员工企业发展 同步化 趋 势 之 一 人力与企业成功关系 人才与企业竞争优势 人才与人力资源策略 加速接班人培养计划 人 才 竞 争 日 益 激 烈 化 趋 势 之 二 战略人力资源管理迅速崛起 技术使人力资源管理受益非浅 网上招聘日益得天独厚 E-Training浪潮席卷全球 人 力 资 源 管 理 战 略 化 战略人力资源管理迅速崛起 战略性HR（关注经营） 目标 ： 战略HR 施加影响 成为伙伴 职能管理 一般事务 目标： 事务性HR（职能表现 ） 1 2 3 4 5 战略人力资源管理迅速崛起 技术使人力资源职能受益非浅 60% 30% 10%60% 10% 30% 职能性 职能性 战略性 事务性 战略性 事务性 技术 人力资源经理角色认知 更加清晰 职业化的理论体系 职业化的技能体系 职业化的角色认知 人 力 资 源 经 理 职 业 化 趋 势 之 三 结构决定流程，流程决定效果 结构设计功能性、组合性、多 变性 用工方式成为随任务而变化 人员隶属关系将不在随部门 组 织 结 构 设 计 多 变 化 趋 势 之 四 组织结构与流程是 人力资源管理系统的载体 直线职能式事业部式混合式矩阵式 关 联 背 景 结构：职能式 环境：较低的不确定 性，稳定 技术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效 率，技术质 量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较 高的的相互 依存 战略，目标：外部效 益、适应，顾客满 意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不 确定性，变化的客户要 求 规模：大 技术：例行或非例行， 职能间一定的依存 战略，目标：外部有效 性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定 性 技术： 非例行，较 高的相互依存 规模： 中等，少量 产品线 战略，目标： 双重 核心产品创新和技 术专门 化 内 部 系 统 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计 报告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产 品 线和某些职能 计划和预算： 基于事业 部的利润中心，基于核 心职能的成功 正式权力：产品经理， 取决于职能经理的协作 的责任 运作目标： 同等地 强调产 品和职能 计划和预算： 双重 系统职能和产品 线 正式权力： 职能与 产品首脑的联合 组织模式选择 组织模式选择：不同组织模式下的人 力资源管理实践 直线职能式事业部式矩阵式 人 力 资 源 管 理 权 责 分 配 高度集权： 传统传统 的人力资资源部门门 设设置及功能设设定，一般 定位为为管理类类部门门， 统统一负责负责 企业业内部的 各项项人力资资源活动动， 其它部门门基本无人事权权 。 一般有两种模式： 1、集权：人力资资源部 向总经总经 理直接负责负责 ，统统 一管理整个企业业、包括各 个事业业部的人力资资源工 作。 2、分权：部分甚至全部 的人事权权都下放到事业业 部负责负责 人处处，企业业人力 资资源部只负责负责 制定大的 方针针政策，具体操作包括 人员员招聘、绩绩效管理、 薪酬管理等由各个事业业部 自己完成。 集权与分权相结合 ： 在矩阵阵式结结构中，临临 时组时组 成的项项目小组组握 有部分人事权权，如小 组组成员员的选择选择 ，对对 小组组成员员的绩绩效管理 等。但主要的人力资资 源管理工作还还是由企 业业的人力资资源部来完 成。 持股计划成为薪酬体系的重要组成 IT业企业更加青睐股票期权计划 关注历史、现在、将来是持股计划原 则 让能给股票增值以得到激励关键 薪 酬 激 励 计 划 长 期 化 趋 势 之 五 培训功能实现企业战略 培训目标：超过对手 培训标准：看齐国际水准 培训形式：成为学习型 组织 培 训 开 发 功 能 战 略 化 趋 势 之 六 员工与企业利益协调一致 员工关系成为企业倡导工作 员工发展优于企业发展 员工发展最有力的激励手段 员 工 企 业 发 展 同 步 化 趋 势 之 七 流程管理是高效率的关键 绩效推动是高效益的关键 技术创新是高增值的关键 组织气氛是高士气的关键 工 作 衡 量 标 准 效 率 化 趋 势 之 八 知识管理成为企业核心竞争力 人力、结构、顾客资本管理 知识沉淀、整合、继承 知识升值是知识管理的核心 核 心 竞 争 能 力 知 识 化 趋 势 之 九 观念变革成为企业核心价值观 企业文化成为企业价值创造的工具 人力资源经理成为推动企业文化建设 先驱 人力资源管理追求的最高境界是文化 管理 企 业 文 化 管 理 价 值 化 趋 势 之 十 总 结 21世纪，人力资源管理没有尽头 21世纪人力资源 蓬勃兴起 造就一批人力 资源管理精英 网络箴言现在 提刚刚开始 21世纪人力资源管理与开发 今天的话题： 21世纪的变化 未来的挑战 为什么会是人力资源 构筑不可模仿的竞争优势 未来人力资源管理 一、21世纪的变化 21世纪的全球变化-A 欧洲、北美和亚太地区将成为21世纪 的商务中心； 越来越多的国家开始转向市场经济； 全球生产力将进一步提高，各种关税 壁垒和非关税壁垒将逐步消失； 世界将会变成地球村； 人口逐步从城市向乡村转移； 21世纪的全球变化-B 全球生活水平会逐步提高； 环境问题将成为全球的主要问题； 技术变化将成为一个重要变量，且变化 速度会越来越快； 信息技术将变成为21世纪的主旋律； 生物技术会取得较大突破； 能源技术将有较大进步。 21世纪企业与管理的变化-A 信息、知识、才智和持续发展战略； 时间的竞争成为竞争的主体； 增长战略将取代成本减少战略； 大型企业将为机构投资者所控制； 大公司的员工比例会逐步降低； 许多公司的内部组织将变成虚拟结构； 生产线上的工人会更多地利用自动生产 线来进行产品生产； 21世纪企业与管理的变化-B 计算机的使用将大大节省知识工作活动 的时间； 未来公司的培训活动将大大增强； 关心和回馈员工成为公司管理活动的重 中之重； 公司的领导方式和领导风格将发生变化 ； 最好的商务管理方法将被迅速推广。 新经济出现的词汇 企业主管： CEO（Chief Executive Officer) 首席执行 官 COO (Chief Operating Officer)首席运营 官 CFO (Chief Finance Officer) 首席财务官 CBO (Chief Business Officer) 首席商务 官 CTO (Chief Technology Officer) 首席技术 官 CIO (Chief Information Officer) 首席信 息官 CCO (Chief Communication Officer) 首 席沟通官 E化系列 E-service 电子化服务 E-business, E-commerce 电子商务 E-trade 电子贸易 E-channel 电子通道 E-community 电子社区 E-marketing 电子市场营销 E-banking 电子银行 E-ticketing 电子票 E-learning 电子学习 E-city 电子化城 E-world, E-globe 电子全球 二、未来的挑战 21世纪企业面临哪些挑战： 全球化的挑战 竞争力的挑战 增长的挑战 变革的挑战 技术的挑战 人才的挑战 全球化的挑战 全球化大大改变了企业的活动天地，迫使 企业重新思考自己的战略与业务需求。 全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、 新的竞争力和对经营新的思考方式。 取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由 世界各种地域优势交织而成的网络。 企业需要创建新的模式和流程来培养全球 性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力。 竞争力的挑战 未来竞争的永恒主题是建立和运作更快 地对顾客作出反应的组织。 竞争包括革新、更快地决策、在价格或 价值上领导一个行业，以及与供应商更有 效的合作。 企业之间复杂的相互关系形成一种价值 网，企业必须创建一个在价值网中游刃有 余地运转的组织。 增长的挑战 创造利润的主要途径是找到有利润的增长 方式。 如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏 推动性和参与性的远景规划。 增长的三条途径：借助于顾客来增长、借 助于核心能力来增长和借助于合作、收购或 合资。 变革的挑战 未来唯一不变的就是变革。 企业必须学会更快、更平稳地变化。 企业需要培养建立信心的能力、信息无 阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能 力。 技术的挑战 技术始终以我们无法追赶的速度在发展。 技术在带来效率的同时，对企业管理提出 巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织 和员工的技能等等。 e时代人力资源管理的挑战 信息爆炸 公平、自由 速度快 方便、随时随 地 个性化 e时代的特征 环境变化 (工作/生活等) 改变观念 建立丰富的e资源 开发和利用e资源 实现整体融合 如何应对e时代的挑战 顺 势 而 为 尊重人 尊重事实 创造平等、自由的工作环境 改 变 观 念 Internet 建立组织的局域网 创建组织的网站 实现局域网与Internet的融合Intranet 创建e资源 在Intranet上构建e人力资源管理系统， 实现人力资源e化管理 利用e资源实现高效快速的决策 全面和结构合理的人力资源信息库 （成员自然信息、组织架构、报酬和福利、绩 效和成长历程等） 对信息的科学加工 （统计、分类、智能化逻辑筛选等） 随时掌握变化的信息 （组织和成员个人状况的动态管理） 实现人e的整体融合 奢侈品 90年代前 期待社会 认同 注重 “形象” 娱乐品 现在 用于消磨 时间 注重 “享乐” 趋向成熟 未来310年 让您充分 发挥潜力 注重扩张 财富膨胀 融入社会 未来515年 平衡授权 和专权 注重系统 化思维 人才的挑战 在不断变化、全球性的、需要技术的 经营环境中，寻找和留住人才成为竞争 的所在。 象各个足球俱乐部都在拼命地招募最 好的球员一样，未来的企业将会为人才 而激烈地竞争。 未来挑战的影响 对企业竞争的影响 对企业管理的影响 对企业竞争的影响 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值 时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务 。 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传 统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优 势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能 保证企业一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反 应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工 素质这些组织能力上。 对企业管理的影响 竞争优势来源于建立一个持续地比对手 制造更好产品的组织，企业管理必须创建 出能比竞争对手更快地变化、学习、调整 行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力，企 业管理必须把人力资源行为作为竞争优势 的来源。 企业需要什么样的管理 人力资源面临创新 全球化经理浮出水面 企业信息管理办法 “一网打尽” 企业文化产生根本变化 管理创新将是无形财富 发展战略赢得更多目光 重视并且大量运用外脑 个人价值观念受到重视 结论 全球化、技术、通过增长获取 利润及应变能力，是我们今天和明 天所面临的挑战。对为之而不断奋 斗的公司来说，人力资源管理是通 向未来成功的钥匙。 一些应该考虑的问题： 人力资源如何来增加价值？ 人力资源将与谁共事？（操作工、事务 人员、人力资源人士、外部机构） 人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、 投资者） 衡量成功人力资源行为的标准是什么？ （财务、员工士气、市场份额） 研究表明： 任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必须有一 套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和 行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这 套核心思想。 人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的 作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源 管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管 理。 从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立 在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工 招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文 化产生作用。 三、人力资源管理： 构建企业不可模仿的竞争优势 作用机制 人力资源管理可以通过以 员工为中心的结果引发以组织 为中心的结果，创造出一种企 业不可模仿的竞争优势。 人力资源管理与企业竞争优势模型 人力资源管理实践以组织为中心的结果以员工为中心的结果竞争优势 招聘 挑选 人力资源规划 工作分析 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 和谐的工作环境 公平的人事政策 员工关系 安全与健康 国际环境 能力 动机 与工作相关的态度 产出 留用 依法行事 公司形象 成本优势 差别化优势 创造竞争优势的人力资源管理途径 就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设 计 培训和技能开发 工作轮换、工作 扩大化和工作丰 富化 象征性的平等主 义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 四、未来人力资源管理 未来人力资源管理的任务 对员工绩效和生产率负责； 开发人的全部潜能； 提升业务； 服务于顾客的需要； 建立竞争优势； 建立高质量的员工队伍； 发展智力资本。 未来人力资源管理的意识转换 我做什么？ 我的产出 是什么？ 人力资源管理4种新角色 战略伙伴 行政专家 员工的领头人 变革的推进器 人力资源管理新角色定义 未来人力资源管理的重点转移 员工的有效性 未来人力资源管理的重点转移 组织变化 未来人力资源管理的重点转移 报酬与福利 未来人力资源管理的重点转移 员工发展 未来人力资源管理的重点转移 员工构成 未来人力资源管理的能力 业务领悟与知识 强调便利和指导的领导风格 战略视野和理性思考 广博的人力资源管理知识 咨询和建议 变化管理 团队建设和团队精神 全球视野 未来人力资源管理能力模型 掌握业务 业务敏锐 顾客导向 外部导向 个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任 鼓励 掌握变革 革新能力 人际能力影响 问题解决能力 掌握人力资源 人事 绩效评估 奖励系统 沟通 组织设计 人事管理与人力资源管理的区别 成本 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 “进、管、出” 以事为核心 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发 保养、协调工作关系等 以人为中心 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 人事管理 人力资源管理 未来人力资源管理的职能转变 职能导向 内部重点 被动反应 规则制定者 受活动驱动 以活动为重点 视野狭小 方法传统 互不信任 决策权集中 一种方法打遍天下 业务导向 顾客重点 主动出击 咨询者 受价值驱动 以有效性为重点 视野广阔 思考非传统方法 合作伙伴 决策权分散 根据情况定制项目 人力资源管理的几个发展趋势 突显人力资源管理的战略地位 向全球化、跨文化管理方向发展 向市场导向的人力资源管理模式转变 向人力资源外包方向发展 由战术管理向战略管理发展 职业指导将进入管理上层 向产业化方向转变 人力资本的家庭和个人投资渐成时尚 发 展 趋 势 结束语 彼得德鲁克： 建立在知识基础上的经济将成为我 们未来的经济形式。在这样一种经济中， 企业组织的真正价值存在于员工的思维能 力中。如果人们对工作无主人翁感，又没 有充分施展个人才能的自由，他们就不会 进行创造性思维。 我国人力资源管理状况 （一）中国企业人事管理思想与体制 1、中国传统管理思想与管理体制的影响 强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖人格) 东西方比较: 依赖-独立、慢节奏-快节奏 引入契约关系、明确企业只是生产场所不是社会福利院， 企业只负责职工的劳动生产行为, 不负责职工的社会行为 。 强调“先国家、后集体、再个人”。 2、传统文化的影响 人本主义 情、理、法的三者构架 比较: 美国人喜欢打桥牌, 讲的是合作; 日本人爱下围棋, 讲的是顾大局; 中国人爱搓麻将, 讲的是盯下家、看上家；我 和 不了,你也别和, 结果两败俱伤. 3、原有企业人事体制 企业干部队伍庞杂，缺乏科学分类。 管理权过分集中，管人与管事脱节。 管理方法陈旧单一。 管理制度不健全。 4、中国企业人事管理制度改革 职责权限：扩大企业的用人自主权和 人 事管理权。 制度：厂长（经理）负责制；多种形 式 任用制度，包括公开招聘。 外部关系：政企分开，综合配套改革 。 “因人设岗”的反面评价 对某组织而言，组织结构的调整、合并、 增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量 标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织结 构时，一定要首先明确组织目标是什么，每个分 支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什 么，根据目标来设置相应的机构。即因事设机构 、设职务、配人员，而不能因人设职务、因职“找 ”事。即先把人调进来，然后再“找”事安排职务， 设立机构。这样搞法，该加强的组织机构可能加 强不了，“无事可做”的组织机构取消不了；出现“ 有人无事干”，“有事无人干”的怪现象。这是一种 “先请菩萨后搭庙”的做法。这种做法就会产生机 构臃肿，人浮于事之类的问题。 “因人设岗”的正面评价 有少数人认为利用好因人设岗反而有利于组 织的发展。 其一，因人设岗可以降低组织成本。为“目标 员工”“量身定作”特定的岗位，公司的人力资源成 本可竞争对手公司。这里的目标员工通常是指高 层管理者和拥有核心技术的稀缺人才。 其二，因人设岗有利于激励人才、留住人才。 因人设岗为人才施展才华、发挥潜力提供了充分 的平台。 “怀才不遇”是人才的最大痛苦，也是人 才离职、谋高就的最重要原因。 而因人设岗也可以是因才设岗，以优秀人 才为核心，去综合精简岗位，扩大岗位的外延与 内涵，起到工作丰富化和工作扩大化的激励效应 ，做到人尽其才、人岗相适，这样既降低了人力 成本，又激励了人才。 因人设岗的特点 因人设岗的优点 （）发挥一些特殊人才的作用； （）减少一些战略人才的离去； （）使企业走上多种经营的道路，分 散风险。 因人设岗的缺点 （）冗员越来越多； （）影响其他员工的积极性； （）形成一种只能上不能下的风气。 如何正确对待？ 管理包括人力资源管理本身不仅仅是科学，而且还是 一门艺术，如果不能海纳百川，那么管理创新思路就会受到 阻碍。与其把“因人设岗”看成是“洪水猛兽”，不如科学合理 地利用它，而不是给它乱扣罪名。 具体问题具体分析，不能滥用因人设岗。在运用因人设岗 时，关键是看人，看人力资源的稀缺性，看该人是否值得为 其专设岗位。如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人 力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。 在企业中，领导者应该选择因人设岗还是因岗设人呢？ 我的建议是以因岗设人为主，因人设岗为辅，同时注意以下 几点： 鉴别出战略人才，采用因人设岗等方式加以保留，这 类人才虽然在目前或短期内发挥的作用较小，但随着企业的 发展，他们的作用将越来越大； 在进行岗位设置时应有发展眼光，避免短视行为； 人才流动时应注重关心流失人才，因为公司一旦需要 ，他们还有可能“归巢”。 如何正确对待？ 因人设岗与因岗设人并不矛盾，它 们的关系是相辅相成的。在使用过程中， 虽然因人设岗的条件比较苛刻，而且比较 少见，但我们不能忽视它，不能一味地强 调因为误用因人设岗而带来的消极作用。 企业在进行岗位设置时，固然要强调因岗 设人，但无需排斥因人设岗，因为它们本 身不是对立的，在企业的特殊时期或发生 突发情况时，因人设岗可能扭转乾坤，挽 救企业的生命。 中国人力资源管理模式 1）中国企业人力资源管理的现状 a、国内先进企业的人力资源管理理念 联想集团以“办公司就是办人” 海尔集团“我们现在唯一怕的只是我们自己 ；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出 人才的机制。” 长虹集团“尊重每一个人，管理是管理者思 维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管 理”。 春兰集团“企业的动力源主要是人，在人的 观念改变”。 小天鹅集团“企业人的一个显著特征，就是 始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工”。 TCL集团“企业的竞争就是管理理念的竞争 、人才