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epcepc 项目策划书项目策划书 篇一：EPC 工程前期策划 EPC 工程前期策划 摘要：本文从 EPC 项目的角度，针对 EPC 模式的特点 和实施，对 EPC 项目的前期策划活动进行一般性的探讨。 主要针对 EPC 模式的选择和 EPC 特点、适用性、目标制定、 整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决 策影响等几个方面进行概括性论述。而相对于传统工程模 式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就 不再作阐述。 前言： 提起策划一词，人们恐怕是无人不知，无人不晓。事 实上也是，几乎所有的活动，在实施前，都会进行或这样 或那样的正式的或非正式的策划活动。那么，什么是策划， 为什么要进行策划呢？美国哈佛企业管理从书编篡委员会 对策划涵义作了如下总结：“策划是一种程序，策划是找 出事物的因果关系，衡量未来可采取的途径，作为目前决 策的依据” 。项目策划是指从项目的立项启动开始，进行调 查分析、定位、项目资源规划、到项目实施策略制定与部 署的工作。由此可见，项目策划阶段的工作，会对项目产 生很大程度的影响，可以说是指挥项目实施的大脑。一般 来说，对于工程项目而言，设计定稿之前都可以说是属于 项目策划阶段，项目的策划工作包括了投资机会研究、需 求分析与评估、项目环境调查、选址、项目目标建立、可 行性研究、投资决策、目标论证、决策立项、项目团队组 建及沟通方式、编制财务计划、方案设计、编制项目管理 计划和实施计划、确定采购发包策略等等。 EPC 工程总承包/交钥匙总承包模式是近年来大多数国 际型工程公司的基本运作模式，EPC（EPC-Engineering Procurement Construction）即设计、采购、施工，是指 承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工 程总承包，并负责试运行服务，又称交钥匙工程。EPC 工程 总承包发展至今，已有近百年的历史，主要是由西方欧美 等发达国家根据市场需要逐渐演变和发展起来的。近几十 年来，因为得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期 的雇主的重视，更是受到了普遍欢迎，从而得到飞速的发 展。现在，在 EPC 模式 20 多年的工程实践中，其针对项目 参与方的特点不断的被认识：负责工程项目设计、采购、 施工的全过程让承包商承担了工程建设中的更多任务和更 大、更广的风险，而雇主的风险则相对降到了最低。 本文从 EPC 项目的角度，针对 EPC 模式的特点和实施， 对 EPC 项目的前期策划活动进行一般性的探讨。主要针对 EPC 模式的选择和 EPC 特点、适用性、目标制定、整体资源 规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等 几个方面进行概括性论述。而相对于传统工程模式几乎完 全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐 述。 二、EPC 模式的选择 谈到 EPC 模式，就先不能不谈 EPC 项目的特点与适用 性。EPC 是英文 Engineering, Procurement and Construction 缩写，中文有人译作“设计、采购和施工” 。 Engineering 一词在翻译时除了含有“设计”的意思以外， 还应有“项目规划、工程策划”等概念在里面。 根据近几十年来 EPC 工程总承包的发展和实践经验， 一般而言，EPC 模式具有以下主要和显著的特点： 1）合同总价固定（Lump Sum Contract）,雇主的投资 比较明确和易于控制； 2) 合同竣工工期确定，一般情况下工期比较紧； 3) 项目功能具有更大确定性； 4)独立单一的总承包商的全过程参与；5) EPC 对承包 商的监管很弱，业主的参与力度也很小； 前三点是 EPC 模式对项目自身特性的要求，而后二点 则是 EPC 项目在实施过程中表现出来的特性。而根据 1999 年 FIDIC 修改出版的设计采购施工（EPC）交钥匙工程 合同 ，明确阐明了可适用于以交钥匙方式提供加工或动力 设备、工厂或是类似设施、或基础设施工程或其 他类型开发项目。这种方式： 1、项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定 性； 2、由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主 介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部 的设计、采购和施工（EPC） ，提供一个配备完善的设施， （“转动钥匙”时）即可运行。 同时也明确了设计采购施工（EPC）交钥匙工程合 同条件不适用于下列情况： 1、如果投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核 查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算； 2、如果建设内容涉及相当多数量的地下工程，或投标 人未能调查区域内的工程； 3、如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或是要 审核大部分施工图纸； 4、如果每次期中付款的款额要经职员或是其他中间人 确定。 在清楚和了解了 EPC 模式的特点和适用性后，我们就 可以将雇主对项目的需求进行分析，编制项目的需求说明 书，详细描述业主的真实需求，包括雇主的融资需求和融 资方式、雇主对项目的定位、项目特征、对项目建造成本 的支出、对项目建造时间的要求等等并一一进行分析。同 时在需求说明书约定的条件和具体的情况下为实现雇主的 愿望或期望进行设想。如果雇主要求的是项目成本一定要 有确定性，不能敞着口，并且还要有前瞻性，以保项目投 资的相对固定和安全；或者雇主投资的是一个工业项目， 如果项目的延期或是其它意外会给项目的投资带来更多的 风险，为此，雇主希望将项目更多更广的责任和风险交由 承包方来承担，同时也愿意为此支付比普通承发包方式相 对更多一些的成本和费用支出，只要能确保商定的最终价 格不被超过；而且所投资的项目在功能和空间上具有很大 的确定性和可描述性，则基本上可以确定，这样的项目应 当选择采用 EPC 模式。 三、项目目标制定 项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结 果。相对于传统模式，EPC 模式的特点更加强调了前期策划 活动中项目目标制定的重要性，甚至可以说对于 EPC 项目， 项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。因为 EPC 项目的特点决定了只有清晰、具体的目标才能确保项目 的可确定性。而在实际中，项目的发起人或委托人对项目 的许多方面往往并不清楚，比如：项目要达到什么目标、 需要投入多少资源、要求在什么时候完成、要求什么样的 质量，一般只是一个模糊的概念。甚至会相互冲突，彼此 矛盾。因此，在项目启动之前，必须弄清楚项目投资人或 委托人对项目变数如范围、费用、时间、质量、风险、资 源、沟通、采购等等的要求，制定项目目标并加以清晰、 准确、具体地描述。 工程项目的目标确定是按系统工作方法有步骤地进行 的，通常包括对情况的分析、问题的定义、提出目标因素、 构成目标系统、研究目标系统各因素等工作。同时，对项 目目标的描述应力求反映项目本质目标，应清楚准确。首 先，能定量描述的，不做定性描述；其次，就便每个项目 组成成员都明确目标；第三，目标应是现实可以实现的； 第四，目标的描述应简单明了。项目总目标的确定，通常 针对：第一是工作范围，对可交付成果和项目实施的结果 产品进行描述；第二是进度计划，说明实施项的周期、开 始及完成时间。第三是成本，说明完成项目的总的费用支 出。 四、项目的整体资源规划 EPC 项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、 技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源， 也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一 定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源 数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和 利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能 在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰” ，而在另一时 段出现资源需求的“低谷” 。当“高峰”与“低谷”相差很 大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则 会造成“供不应求” ， 导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可 能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端 时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。因此，在 项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目 标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有 资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需 求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要 何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制 定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度 计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体， 所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后， 我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项 目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、 资金计划等。 五、项目后评价在项目竣工后，进行项目后评价对以 后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往 往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作 阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、 项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项 目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效 益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项 目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统 的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决 策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策 略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目 的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策 和项目管理水平的必要和有效的手段。 总述：EPC 项目的前期策划所涉及内容十分广泛，对项 目的建设实施及经营管理均具有重要的指导意义，正如前 文所说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项 目是否成功。 因此项目前期策划应该得到项目投资人或委 托人应有的重视。 篇二：EPC-项目管理流程 1、业主为项目法人(投资方) 2、甲方为需要蓝巢提供技术支持的服务需求方、乙方 为 LPMC 3、设计监理为甲方委托的设计阶段管理单位 4、 设备监理为甲方委托的采购阶段管理单位 5、承包商为甲方委托的设计、制造、施工等工程承包 单位 篇三：EPC 项目策划内容 EPC 项目策划内容 EPC 项目策划主要分为两个阶段：、工程前期决策阶 段的策划 、实施阶段策划 、 项目分析及定义（决 策阶段策划内容） 建设环境和条件调查和分析 、 环境调查及分析报告，收集 相关资料的准备 项目建设目标的论证和项目定义 项目功能分析和面积的分配 与项目决策有关的组织、管理和经济论证 与项目有关的技术方面的论证 项目决策风险的分析 实施阶段的策划内容 项目的概况 项目的目标管理（细化分解） 总体目标 工期目标 质量目标 费用目标 目标 竣工验收目标 项目范围的管理（界面） 项目管理范围的确定 项目范围分解结构 管理方式、组织机构 项目管理构架 项目组织机构 项目管理人员职责 分包模式确定 合同管理 质量管理 进度计划的管理 采购管理 资金管理 成本管理 项目变更管理 职业健康、安全、环境、消防保安和社会职 责的管理、 沟通的管理 风险的管理 项目风险管理的主要内容 风险管理措施 风险管理主要界面 项目的收尾管理 人力资源管理 项目后的评价 篇四：国际 EPC 项目风险管理策划 国际 EPC 项目风险管理策划 国际工程 E P C 项目建设规模大、系统繁杂、涉及 的专业技术面广、参与项目建设的利益相关方较多且关系 复杂，导致项目的各个阶段都存在着巨大的风险，尤其是 实施阶段的风险更为复杂。有效地对项目风险进行管理策 划是成功实现 EPC 项目目标的关键。 国际 E P C 项目风险分析 合同风险。合同风险具体包括三个方面。一是合同条 款风险，即合同中存在总承包商不得不妥协接受的对总承 包方有苛刻约束性“霸王条款”等内容所带来的风险，及 合同条款不完整、遗漏和歧义风险。二是合同管理风险， 如管理人员不善商务、法律意识差、合同管理水平低，对 设计变更的工程量确定及索赔和反索赔能力不高，特别对 分包商或供应商的管控和违约制约能力差等。三是合同漏 项风险，E P C 总承包商对项目设计、采购、施工、调试运 行负总责，总承包商与众多的供方都有合同关系，很容易 发生合同漏项问题，如设备订购 有遗漏、调试合同调试项 目不清晰、运行检修合同责任条款不具体等。 设计风险。 E P C 是融设计、采购和施工为一体的项 目总承包模式，设计具有龙头地位，由于 E P C 项目的业 主将项目的绝大部分风险转嫁给了 E P C 总承包商，如地 质水文条件风险、气候条件风险、不可预见风险、涨价风 险、经 济风险和工程质量风险等一般都要求 E P C 总承包 商来承担，如果发生工期延误、费用超支，总承包商具有 不可推卸的责任。因而，E P C 总承包商在经济、工期和质 量方面要承担更多的责任和风险。这就要求 E p C 项目的 设计方具有 优良的设计能力，确保设计的科学优化，避免 设计变更延误工期、增加成本。 采购风险。采购风险是指工程物资、材料、设备采购 影响工期、质量及价 格方面的风险。这方面的风险主要包括三个方面。首 先，无论是从国内组织物资、材料、设备到海外，还是在 当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增 加。其次，中国企业承担海外 E P C 项目主要分布在亚洲、 非洲、拉美等国家，由于这些国家经济欠发达、工程资源 有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、 设备延期或缺件、不配套等现象。第三，项目中大量的物 资、设备需经长途海运或陆路运输，运输的安全和能否按 计划工期运、 抵现场也会对项目的实施造成重大影响。 施工风险。施工风险主要包括施工管理风险和技术风 险两类。一类是施工管理风险。包括材料设备管理风险和 质量、安全、职业健康与环境管理风险等。另一类是技术 风险。包括施工方案和施工组织设计不当产生的风险，施 工方案未能合理制定的风险；未能合理组织施工所产生的 风险；未能采取合理的措施而产生的对周边环境及建筑物 的破坏而产生风险等。 调试风险。机组启动调试的基本任务是对新安装设备 进行单体、分系统和整套调整试运，发现问题及时处理好， 从而使众多的设备能够协同正常工作，达到机组设计的要 求。虽然整个调试期在建设期所占时间较短，但由于其技 术含量高、工作量大，尤其是对机组今后能否高效运行影 响大，因此调试对机组运行性能指标和整个工程质量起着 重要作用。 管理协调风险。总承包项目管理协调风险涉及面广， 贯穿于 E P C 项目招标、设计、采购、施工、调试、验收 和项目质保期各阶段。E P C 项目由业主、总承包商、监理 单位、施工分包、设计分包、调试分包、运行检修维护分 包等多方参与，各方的协同合作程度直接关系项目的实施。 而作为一个利益共同体，E P C 项目的执行力往往不是取决 于能力最强的参与方的管理执行能力，而是取决于执行能 力最弱的参与方，即符合著名的木桶短板原理。总承包商 作为 E P C 项目 组织最为核心的一方，必须充分发挥各参与方之间的 纽带作用，积极推动各参与方的执行能力，确保各方都能 够有机地发挥最大的能动性 ，需要项目管理团队具有全面 系统的项目管理能力，以避免管理协调不力。 国际 E P C 项目风险管理策划 投标和组织策划。有经验的 E P C 总承包商在确定项 目后就开始对项目进行较长期的跟踪，收集大量的基础资 料，这样在有限的投标期限内就能对项目风险做出尽可能 充分的分析。 要健全合同会审机制，对业主招标文件和合同要仔细 研究，对业主提出的各种指标进行审核，重视并力争避免 “霸王条款” ，不能轻率地对没有把握的指标向业主做出承 诺，而应该邀请各方面专家进行评审后与业主进行合理协 商。还要深入研究招标文件，对实现项目目标包含的工作 任务进行合理分解，并建立与之相配套的项目组织机构， 使工作任务分解落实完备，确保项目组织成员能够完成所 有工作任务。 供方选择和采购策划。 E P C 项目设计、采购、施工、 调试、试运行备阶段都涉及到供方的选择，正确选择设计 单位、施工单位、设备材料供应商、调试单位和运检单位， 对顺利实施 E P C 项目起着决定性作用。 对于采购和分包而言，应重视对供应商和分包商的筛 选和评级，慎重选择供应商和分包商，应减少对个别供应 商大户和分包商的过分依赖，应有备选方案及备选供应商 和分包商，货比三家，以分散相应风险；并拓宽信息渠道， 保持信息流顺畅；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采 取处理措施以减低风险。 要执行合理的采购计划，实施阳光采购，加强采购合 同的会审与动态管理。采购计划的设备、原材料选型必须 符合招标文件的技术要求，另外还需针对国际 E P C 项目 的特点，确定符合需要的备品备件清单和数量。 设计管理策划。E P C 项目的设计是与采购、施工及调 试一体化的设计，是优化设计，是效益设计，同时也是风 险设计。E P C 项目规避设计风险的根本措施在于健全和完 善图纸会审机制，实行动态设计，要求设计效率高，并充 分考虑设计的可实施性。 严格的图纸会审和技术交底。在图纸送达业主或业主 代表之前，总承包要及时组织技术、采购和施工等部门进 行图纸会审，对图纸存在的错误和不合理之处进行及时修 改，并与设计供方有效沟通交流，将设计中存在的各种问 题消灭在萌芽状态，使设计方案更加安全可靠、经济合理， 避免造成各种材料浪费以及重复施工的发生。 以优化设计规避设计风险。E P C 工程总承包“最大的 潜力在设计” ，工程总承包中的设计与采购、施工是一家人， 因而设计时不仅要为业主着想，还要为采购、施工的可行、 优化和降低成本考虑。设计部门在出图之前听取采购、施 工等部门的合理性建议，而不是在图纸提交业主和监理之 后再考虑采购、施工的意见，导致引起业主、监理不必要 的猜疑和不必要的麻烦。 项目实施过程策划。在项目建设初期就应组建有经验、 有责任感的管理团队，建立各项过程管控制度，确保现场 规范管理。目前国际先进的工程承包企业都有科学的 Q H S E 体系，涵盖了质量管理、职业健康安全与环境管理体系。 针对各种工作任务的实现，要制定合理的实现程序，如设 计管理程序、采购管理程序、施工组织设计、调试方案、 项目移交程序等。施工前期必须执行科学的施工组织设计 和技术方案，并实施严格的审批手续。 总之，E P C 总承包商的风险管理策划应及早开始，越 早越细越好，事前管理是关键。只有这样工程承包企业才 能充分发挥 E P C 总承包的管理优势和潜力，赢得客户、 获得市场并取得效益。 篇五：EPC 工程-设计组织管理方案 - 第一章 工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1 项目设计组织管理概述 xx 公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及 EPC 总 承包业务，具有 1000MW 及以下火电工程勘查设计、600MW 及以下火电工程 EPC 总承包等多个工程的业绩，资质、业 绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特 别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直 燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如 承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东 xx 公司生物质 发电项目）的 EPC 总承包工作，山东高唐、垦利两个生物 质直燃发电项目的 EPC 总承包工作，以及近 30 个生物质直 燃发电项目的设计工作。 xx 公司 xx 公司国内公司现有设计人员 160 余人，以及 各专业专家 20 余人，先后承担了山东茌平 2300MW 机组 工程、黄台电厂上大压小 2300MW 机组工程的设计工作， 以及孟加拉达卡 DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的 设计工作，并与 xx 公司长期合作，参与了众多电厂项目的 设计工作；目前还承担了山东 xx 公司生物质发电工程的 EPC 总承包工作。 xx 公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计 方案；xx 公司 xx 公司电力工程设计有限公司参与初步设计， 承担施工图、竣工图设计；xx 公司对施工图设计进行指导 并审核。 整个项目的勘察设计工作执行 xx 公司的管理体系标准。 我院在设计服务和 EPC 总承包服务过程中，培养锻炼 了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍， 建成了一套完备的生产管理组织体系。 目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍 采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成 了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设 计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。 管理手 册对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机 构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程 中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 若我们负责本项目的 EPC 总承包工作，设计将发挥设 计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系， 并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理） ， 全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主 方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现 场施工需要，为主业提供优质服务； 本项目设置正副设总，其中正设总由 xx 公司选择具有 生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计 经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设 总由 xx 公司 xx 公司公司派员担任； 项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书 等项目管理人员，由 xx 公司 xx 公司公司派员担任； 公司和 xx 公司 xx 公司公司分别派遣具有丰富工程经 验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主 要设计岗位人员稳定。 3 项目设计组织机构 成立以 xx 公司 xx 公司公司领导为组长，xx 公司主管 总工和 xx 公司 xx 公司公司主管总工为副组长的“项目领 导小组” ，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后 勤保障等力量按需投入； 设立以 xx 公司和 xx 公司 xx 公司公司专家组为核心的 高级技术专家组，负责项目设计过程中重大技术方案的评 审，确保设计方案满足业主的设计原则； 组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排 设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作 和现场服务工作。 项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由 xx 公司派员担任，副主设人由 xx 公司 xx 公司公司派员担 任。 4 设计人员组织 项目人力资源配置 设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、 工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任 职要求。 设总 本项目的正副设总均要求具有 10 年以上工作经验，两 个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织 和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。 主设人 本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组 的设计业绩，主要专业主设人具 有 5 年以上的工作经验，辅助专业主设人具有 3 年以 上工作经验。 设计人 本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩， 具有 2 年以上工作经验。 现场技术服务组 项目设计部包含设计工代，由主设人或参加本工程设 计的技术骨干担任。 管理和设计职责划分 按照电力勘测设计生产岗位责任制度 （DLGJ ）和 xx 公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下： 主管院长 调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的 勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并 保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文 件，使管理体系在本项目中有效运行。 项目设总 1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作； 2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造 价、风险、文件等； 3）负责项目设计产值分配； 4）负责项目设计节点奖分配； 5）负责与部门部长协商确定项目设计人员； 6）制定本项目设计质量、环境和职业健康安全目标； 7）与顾客保持良好的沟通，充分了解顾客要求； 8）组织落实本项目设计基本条件和各种协议； 9）组织收集调研和验证工程设计输入文件资料，审签 对外设计接口资料； 10）编写工程设计技术组织措施，安排综合进度，协 调专业间接口；组织综合设计方案策划，组织设计评审， 按规定校审成品文件； 11）组织限额设计，控制工程造价，审定主要技术经 济指标； 12）领导和组织工代服务，组织设计回访。 主管总工程师 批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工 程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审 定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计 中的重 大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的 方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。 专家委员会 负责本项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设 计方案技术先进、安全经济。 专业/主任工程师 全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专 业技术工作；贯彻项目 QHSE 目标，掌握建设标准，优化工 程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设计原 则、计算原则和设计套用条件；审签专业施工图技术组织 措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审 查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计 输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深 入工地指导工地代表工作。 专业部室主任 负责组织协调助本专业本项目生产工作，配备必需的 资源使专业设计进度全面满足项目整体进度要求；协助主 设人解决专业间的配合问题；协助按时选派工地代表，做 好工地服务，协助组织处理工地代表提出的有关技术问题， 保证服务质量；协助组织本专业的主要设计人员，参加设 计回访，并作好工程质量总结。 专业主要设计人 按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审 批文件和各级审定的设计原则，全面负责本专业本项目技 术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业 设计质量负责；抓好设计控制，如： 1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编 制勘测任务书； 2）根据项目设总组织编制的设计计划文件，编制本专 业的设计计划、专业间互提资料进度和卷册施工图交出计 划； 3）审鉴原始资料，落实开展设计的条件，指导卷册负 责人编制并审查收资提纲和设计输入数据； 4）对内外流转的设计资料，负责跟踪管理； 5）负责专业间联系配合，审签提出的联系配合资料， 并对收到的专业配合资料进行验证； 6）按规定会签专业图纸和设计文件，保证设计接口质 量； 7）组织设计文件的编制修改，保证设计成品内容深度 符合规定，设计质量满足要求，审签本专业交出的全部设 计文件。 组织专业设计方案的研究，指导设计人进行设计方案 的技术经济比较，提出技术先进、经济合理的方案；协调 卷册间的分工与衔接；主动深入工地，协助工代做好设计 交底工作。 校核人 熟悉工程概况、设计输入以及有关的专业间交接资料、 设计、套用条件等有关资料和文件；按校审规定对设计产 品进行校核，负全面校核责任；填写校审记录单，确认设 计人员是否按校核意见修改设计、签署有关设计文件。 设计人 在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系 文件要求开展设计工作，精心设计、按时完成设计任务， 对设计质量和进度负责；正确采用设计方法、计算公式和 数据，保证设计原则和设计方案的正确性；按时提供外专 业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做 好设计输入；自校本人完成的设计产品。 计划工程师 在项目设总的指导下，负责进行本项目工期/进度动态 控制，协调和解决工程进度中的有关问题；负责跟踪和检 查项目进度的执行情况，出现偏差时及时报告设总并提出 纠正措施；协助项目设总编制工程项目总体进度图；根据 项目招投标或业主要求制定项目进度计划；负责收集与本 项目进度相关的基础资料和信息；定期编制项目进度执行 情况报表，通过项目设总向内、外提供进度控制信息。 工程秘书 根据项目设总的要求，负责本项目各种文件的接收登 记、扫描、复印、分发、保管、建档和归档工作；通过项 目设总向内、外提供文件管理信息；协助整理工程会议纪 要；协助项目设总做好必要的文秘和接待工作；提供文件 编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登记 及文具和其它物品发放。 工地代表 工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。 工地代表的任务是解释设计图纸，贯彻专业设计意图，及 时解决施工图纸中的技术问题，加强设计与监理、项目部 各部门、土建施工、安装、调试、运行单位之间的配合， 共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的贯 彻执行，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投 资效益；做好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代 还应收集包括工程项目勘测设计本身在内的施工、设备、 材料、工艺流程等方面的技术、质量、工程信息，以便持 续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质量。 篇六：“十三五”重点项目-合同能源管理(EPC)项目 商业计划书 “十三五”重点项目-合同能源管理 （EPC）项目商业计划书 编制单位：北京智博睿投资咨询有限公司 商业计划书，英文名称为 Business Plan，是公司、企 业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标之目的， 在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资 料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整 理的一个向读者全面展示公司和项目目前状况、未来发展 潜力的书面材料。商业计划书是一份全方位的项目计划， 其主要意图是递交给投资商，以便于他们能对企业或项目 做出评判，从而使企业获得融资。 关联报告： 合同能源管理（EPC）项目申请报告 合同能源管理（EPC）项目建议书 合同能源管理（EPC）项目商业计划书 合同能源管理（EPC）项目可行性研究报告 合同能源管理（EPC）项目资金申请报告 合同能源管理（EPC）项目节能评估报告 合同能源管理（EPC）项目行业市场研究报告 合同能源管理（EPC）项目投资价值分析报告 合同能源管理（EPC）项目投资风险分析报告 合同能源管理（EPC）项目行业发展预测分析报告 保密须知 本报告属商业机密，所有权属于*有限公司。其内 容和资料仅对已签署投资意向的投资者公开。收到本报告 时，接收者了解并同意以下约定： 1、当接收者确认不愿从事本报告所述项目后，必须尽 快将本报告完整地交回； 2、没有*有限公司书面同意，接收者不得复印、复 制、传真、散布本报告的全部和/或部分内容； 3、本报告的所有内容应视同为接收者自己的机密资料。 4、本报告不是出售或收购项目的报告。 商业计划书撰写大纲（根据项目不同稍有调整） 第一章合同能源管理（EPC）项目简介 合同能源管理（EPC）项目基本信息 合同能源管理（EPC）项目名称 合同能源管理（EPC）项目承建单位 拟建设地点 合同能源管理（EPC）项目建设内容与规模 合同能源管理（EPC）项目性质 合同能源管理（EPC）项目建设期 合同能源管理（EPC）项目投资单位概况 第二章合同能源管理（EPC）项目建设背景及必要性 合同能源管理（EPC）项目建设背景 合同能源管理（EPC）项目建设必要性 合同能源管理（EPC）项目建设是促进实现“十二五” 促进产业集约、集聚、高端发展，促进产业空间布局进一 步优化的需要 合同能源管理（EPC）项目的建设能带动和推进 合同 能源管理（EPC）项目项目的发展 合同能源管理（EPC）项目是企业获得可持续发展、 增强市场竞争力的需要 合同能源管理（EPC）项目是增加就业的需要 第三章、 合同能源管理（EPC）项目的实施地情况分 析 基本情况 地理位置 交通运输 资源情况 经济发展 第四章 市场分析 国内外 合同能源管理（EPC）项目项目市场概况 国内市场状况及发展前景 国际市场状况及发展前景 我国 合同能源管理（EPC）项目项目生产现状及发展 趋势 XX 年我国 合同能源管理（EPC）项目项目出口情况 主要 合同能源管理（EPC）项目项目市场情况 合同能源管理