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12 目标管理的基本观点德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 第五章 组织（一）组织职能1组织的双重涵义（理解即可） 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由具有正式权责关系的人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。3.组织工作的原则（曾经每年必考，今年尽量不考）1有效实现目标与机构精简相结合原则。2专业分工与协作相结合原则。3有效幅度与合理层次相结合原则。4统一指挥与分权管理相结合原则。5责权利相结合原则。6稳定性和适应性相结合原则。7择优选拔与最佳组合相结合原则。8人才使用与人才发展相结合原则。（二）组织结构及其设计程序（极其重要）1、组织的横向结构设计一部门划分的原则（横向与纵向）1有效性原则（阶级明确）2专业化原则3满足社会心理需要原则二部门划分的方法（三）、组织的纵向结构设计（很重点，但考不考不一定）一管理幅度与管理层次1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。二组织的高层结构、扁平结构1高层结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。1.组织结构的特点 2.组织变革的一种趋势 3.不同组织结构比较的结果（四）、组织结构的基本形式（无敌重要）一直线制 （最典型的集权式）1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。 二职能制1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 三直线职能制1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 四事业部制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长公司经理职能部门职能部门事业部a事业部b事业部c职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂关于事业部制的几点说明1. 关于事业部制的八字特征：集中政策，分散经营2. 关于事业部制的中心（务必记住）（1）事业部制是生产的中心。（2）事业部制是利润的中心。（3）事业部制是成本的中心。（4）事业部制是销售的中心。3. 事业部制的核心（1）核心研发（2）重大的核心投资（3）重要的人事任免权五其他的部制1.矩阵制影视中心、剧团、广告公司、建筑公司。（五）集权与分权 一影响集权与分权的主要因素1组织因素组织规模的大小； 所管理的工作的性质与特点； 管理职责与决策的重要性； 管理控制技术发展程度。2环境因素组织所面临环境的复杂程度；组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 第六章 领 导 （一）领导与领导理论1.领导的含义（年年必考） 所谓领导，就是借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以实现组织或团体的特定目标的过程，领导者就是在组织中发挥领导作用的人。 从本质上讲，领导是人与人之间的一种互动，即领导者运用其影响力影响追随者的行为，以达成组织目标的过程，它是动态的、自觉的认同，而不是制度化的安排，领导涉及到权力运用问题。 领导的实质揭示了领导的基本要素，即： 领导的主体领导者即实施领导行为的人。 领导的基础领导者的影响力。 领导的对象被领导者。 领导的过程领导者影响被领导者实现组织目标的过程。 2.领导者 （一）、领导者的影响力 领导者影响力的构成： （1）职权：来自于组织、与领导者的地位（管理职位或领导岗位）对应的、赋予领导者奖励或处罚下属的权威。具体包括： 法定权力来源于组织中正式的管理职位，这种权力是正式授予的。 奖励权力是领导者履行或具有的有形奖励（如增加报酬、选择工作）和无形奖励（如口头表扬、尊重）的权力。 处罚权力与奖励权力相反，是领导者处罚或建议处罚下属的权力。 （二）、领导与管理（必考，背下来，不挂科，比信春哥都强）注意：回答的时候先从定义说起。1.领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。 共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。 区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为，而领导则可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多地建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，两者的区别如下表所示（见表6-1） 管 理 领 导确定目标进程 编制计划与预算 为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度 为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略 展现未来的远景与目标 指出达到远景与目标的战略 开发实现目标所需的人力和网络结构 组织和配备人员 组建所需组织结构及配备人员 规定权责关系 制订具体政策和规程指导行动 建立系统和方法监督完工状况。 指导人们 同协作者沟通，指明方向、路线； 让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益； 指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。 执 行 控制和解决问题 通过具体详细的计划监督进 程和结果鼓动和激励 动员克服改革中的障碍 鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。 结 果 具有一定程度的预见并建立良好的秩序；得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果 。 取得较大进展的改革；具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力 （三）、领导的作用（指挥。协调。激励） 1、指挥作用：指在组织活动中，领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和实现目标的途径。 2、协调作用：指组织在内外因素的干扰下，领导者协调组织成员之间关系和活动，使之朝着共同的目标前进。 3、激励作用：指领导者主动为组织成员创造能力发展空间和职业发展空间，调动下属积极性，使之为实现组织目标而付出努力。 （四）、领导理论（无敌重要，打死也要背下来）（五）、激励理论（无敌重要，打死也要背下来）一.激励的含义 激励是一个心理学名词，原意为促动、驱使人们行动的各种动力组合，这些动力包括个人内在性的动力和源于个人以外的外在性动力。从管理的角度对激励内涵的界定是，激励是指针对员工的行为产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行为施加影响的各种活动的总和。 激励的含义体现了以下基本点：第一，激励必须按照人的客观行为规律性进行；第二，激励要综合运用能够影响人的行为的各种力量；第三，激励具有很强的目的性。 二. 激励在管理中的作用（老师说他out了，不考）三. 激励的原则与基本形式（记住它）（1）激励的原则： 1、物质利益原则 2、公平原则 3、差异化原则 4、经济性原则（2）激励的基本形式 1理想 目标激励 2组织制度和榜样激励 3物质利益和荣誉激 4培训、信息和改善环境四. 主要激励理论（1）、马克思主义的人性观（2）、西方人性假设理论 1麦格雷戈的研究 道格拉斯麦格雷戈（1906-1964）是美国著名的行为科学家，1935年在哈佛大学取得博士学位，1937年至1964年间在麻省理工学院任教，1957年11月在美国管理评论杂志上发表了企业中人方面一文，提出了著名的“x理论-y理论”，并在以后的著作中进一步加以发展。麦格雷戈把传统的管理观点叫做“x理论”，其主要内容是： （1）一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。 （1）一般人愿意接受别人的指挥，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。 （3）大多数人的目标与组织目标是矛盾的，故必须对大多数人予以强制性控制和督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝着组织目标而努力。 （4）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些 在经济上获利最大的事去做。 （5）人群大致可分为两类，多数人符合上述假设，少数人能够克制自己，这部分人应当负起管理的责任。 麦格雷戈指出，当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、政策和规划，都是以“x理论”为依据的；但从20世纪以来，从最强硬到最松弛的各种办法都使用过了，效果都不太理想。于是，麦格雷戈提出了“y理论”，其主要内容是： （1）人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。 （2）控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我 控制。 （3）只要情况合适，一般人不仅愿意承担责任，还会寻求责任。 （4）人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。 （5）在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。2阿吉里斯的研究3沙因（施恩）的研究 “自我实现人”假设：人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。“自我实现人”假设的思想对应于麦格雷戈的“y理论”。（这是第三条，其他几条pass掉，这条最重要）五内容型激励理论内容型激励理论从研究激励对象未满足的需要入手，着重探讨什么东西（内容）能使激励对象采取某种行为（一般指积极行为），推动组织目标的实现。内容型激励理论主要有： 1、马斯洛的需要层次理论（无敌重要） 马斯洛于1943年在人类激励理论中提出了需要层次理论，主要理论要点有： （1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。 （2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。 （3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占主导地位的需要） （4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。2、赫兹伯格的双因素理论 弗里德里克赫兹伯格提出了著名的“激励保健因素理论”（即双因素理论）。 双因素理论的基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素，它能使职工获得满意。（这个理解就好） 常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。 常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。 赫兹伯格所说的保健因素和激励因素，在实际工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。六过程型激励理论过程型激励理论侧重于研究个体动机的形成、行为的产生、发展、结束的过程，并揭示影响这一过程的主要因素及其作用规律。 1、伏隆的期望理论 1964年，伏隆在其著作工作和激励中提出期望理论。 期望理论的基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。即： 激励力=期望值效价（记住这个） 其中：激励力激励水平高低的衡量标准。 期望值自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。 效价个人对某一目标的重视程度与评价高低。七行为改造型激励理论（强化型激励理论）行为改造型激励理论主张对激励对象进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不重视激励的内容和过程，探讨如何引导和控制人的行为。（1）、斯金纳的强化理论 斯金纳致力于行为的实验分析，创立了操作条件反射并提出条件反射的强化联结理论。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。常见有以下四种强化类型： （1）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。 （2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭受身体上的痛苦，从而减少这种行为。 （3）消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激，又称逃避性学习。 （4）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率、直至消失。斯金纳指出，在运用强化理论要遵循以下原则：（理解记忆）（1）要根据不同的强化对象采取不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标进行明确的规定和表述。（3）及时反馈。 （4）多用积极强化。 （2）、班杜拉的自我强化理论（3）、归因理论 归因理论首先由美国心理学家海德提出（1958年），后来，琼斯和戴维斯等人有所发展（1965年），1967年美国心理学家凯利发表社会心理学的归因理论，对海德的理论进行了再次扩充和发展，标志着现