信用社（银行）关于推行内部机制改革的实施方案.doc

信用社（银行）关于推行内部机制改革的实施方案为进一步调动农村信用社员工的工作积极性，激发经营活力，做好支农服务，提高经营效益，防范和控制新的经营风险，确保实现改革目标，根据国务院关于印发深化农村信用社改革试点方案的通知（国发15号）精神和山东省深化农村信用社改革方案有关要求，结合农村信用社实际，特制定本方案。一、内部机制改革的总体要求和应遵循的原则信用社内部机制改革的总体要求是：以党的十六大精神为指针，深入贯彻落实国务院深化农村信用社改革工作会议精神，按照国务院关于印发深化农村信用社改革试点方案的通知精神和上级行局办的具体要求，逐步建立起决策、管理、监督相互制衡，激励和约束相互结合的经营机制，进一步完善经营业绩和风险控制的考核体系，完成改革确定的目标，确保信用社稳定、健康、快速发展，真正成为“自主经营、自我约束、自我发展、自担风险”的市场主体。内部机制改革坚持以下原则：（一）强化产权对经营管理行为的约束。落实不同股金的风险责任，明确出资人的权利和义务，完善决策机制，明确管理责任。 （二）改善支农服务。树立以客户为中心的经营理念，完善支农服务网络体系，落实各项便民服务措施，尽力满足“三农”和区域经济发展的需求，不断提高农村金融服务水平。（三）努力保持稳定。加强思想政治工作，按照积极稳妥、分步实施的要求，推进内部机制改革，切实保证员工队伍和各项业务的稳定。（4）坚持效益优先。以市场为导向，在满足支农需要的前提下，继续加大机构调整重组力度，改革管理方式，带动和促进内部资源的优化配置。（5）全面加强内控建设。健全内控制度，完善内控机制，落实监督责任，建立风险预警和评估体系，有效防范和控制经营风险。二、内部机制改革的主要内容（一）建立产权对经营管理行为的约束机制。产权制度改革是深化农村信用社改革的关键。积极改革产权制度和组织形式，增设并大力吸纳投资股，鼓励各类经济成份入股、入大股，落实股权责任，建立决策、执行和监督相互制衡、激励和约束相互结合的经营机制，使明晰产权与完善法人治理结构、落实管理责任紧密结合，维护所有者的权益，确保社员真正履行职责。扩大投资入股面，大幅提高投资股社员在民主管理组织中的比例，发挥投资人的管理、监督作用。社员代表名额按资格股、非员工投资股、员工投资股占总股本的比例分配。投资股社员代表不低于60%，并在理事会、监事会的成员中占有一定比例。根据股金性质和入股额，明确相应管理权利。资格股社员理事由社员代表大会选举产生；非员工投资股社员理事按持有投资股数额多少确定，数额相同的，由持有相同投资股数额的社员相互推选产生；员工投资股社员理事由职工代表大会选举产生；实行外部审计制度，强化对经营者的外部约束。加强所有者对经营者的监督，保障理事会真正发挥决策者和所有者代言人的作用。对经营者实行任期目标责任制考核。（二）建立严密内控下的灵活经营机制。完善法人治理结构，明确理事会、经营班子、监事会的职责和运行规则，理事会在决策范围和权限内，对主任的决策事项及权限进行授权，并实施严格监督。规范决策组织和决策程序，建立运行程序和议事规则，把决策人的职务行为置于有效的监督之下，提高决策的科学化和透明度，杜绝超权限、逆程序等违规决策行为。落实决策责任，各项决策的过程和结论都要有明确的记录，决策机构各成员的意见都要有明确的记载，并有案可查。建立决策效果评价体系，决策人员对决策意见承担相应的责任。联社成立大额贷款审查、费用审批、内部控制建设、新产品开发委员会等专门的决策、咨询机构，负责可行性论证，供理事会决策参考，提高决策的民主化、科学化水平。为加强内部控制，理事长、主任不得参加大额贷款审查委员会，但对大额贷款审查委员会审查通过的贷款有“一票否决权”， 对大额贷款审查委员会审查没通过的贷款没有“一票通过权”。完善授权授信制度，明确区联社、信用社、客户经理以及其他员工的决策范围和权限，并以书面形式逐级授权授信，加强上级对下级的决策和指导作用。经营人员在权限范围内，实行灵活经营，并实行绩效挂钩，在控制风险的前提下，努力实现资产多元化。（三）建立紧跟市场需要的业务拓展机制。从农村经济发展和农民的实际需求出发，紧跟市场需要，加大业务创新和新产品研发力度，增强和完善服务功能。联社设立客户服务中心，建立与客户的联系、沟通渠道，在提高整体金融服务水平的基础上，对黄金客户提供特色化、个性化的服务，满足广大客户特别是黄金客户的金融服务需求。充分发挥网点优势，在行政村聘任支农联络员，延伸服务，贴近农民。加大新产品开发力度，在不偏离“以农为本”的市场定位的前提下，有针对性地开发特色产品，丰富金融产品系列，提高核心竞争力。联社成立新产品开发委员会，负责市场营销与开发、发展策划等工作。依托综合业务网络平台，为客户提供全方位、交互式、个性化和智能化服务；积极开办代收、代付、代理保险证券等中间业务，开办政策性银行及各部门、行业委托的业务，不断拓展市场空间，增加金融业务品种，进一步提高对“三农”的金融服务水平，努力扩大市场份额，实现社会效益和自身效益“双赢”。（四）建立以市场为导向的机构调整重组机制。按照市场经济原则，在确保支农服务的前提下，采取降格、合并、撤销等多种方式，加大机构调整重组力度。逐步建立以市场需求为导向、以效益为标准的机构布局动态优化机制，在按照规定的程序、经国家银行业监管机构批准后，及时调整机构网点。根据市场需要和投入产出比，调整机构网点的功能，尽快实现向“集约型”的转变。按照规模、效益的原则，对平均业务量达不到平均水平的网点予以撤并。对现有营业机构劳动组合进行重组，积极稳妥地推行柜员制，实行“一柜通”或“一站式”服务，改善和提高服务水平。改革机构管理办法，对在城区和城郊的信用社实行“扁平化”管理,严禁各信用社擅自增设信用站。（五）建立以效益为目标的人力资源配置优化机制。以效益为目标，重组职能部门，强化市场拓展和稽核监督职能；合理确定各机构、各部门的岗位设置和编制；严格控制、压缩非业务岗位和亏损社人员数量，富余人员向客户经理、市场营销岗位及乡镇机构分流，使人力资源配置与经营效益、经营重心相匹配。推行从业人员资格考试制度。考试合格的颁发从业资格证书，作为竞聘工作岗位的条件。对不能取得从业资格的人员进行分流。全面推行全员劳动合同制，依法规范劳动关系，建立人员退出机制。建立竞争上岗、双向选择制度，优化人才与岗位配置，为员工提供创业、发展的机会，做到既能充分发挥老员工经验丰富、技术熟练的特长，又能让德才兼备的青年业务骨干脱颖而出。实行员工合理流动，培育有活力的内部劳动力市场。广开纳才渠道，打破身份界限，拓宽用人渠道，面向社会招录有一定的专业特长、适应农村信用社工作需要的人员。把人才的培养纳入主动有序、规范系统的轨道，改变目前以应急培训为主的状况。加快吸纳人才，调整优化员工结构。（六）建立以业绩为标准的干部评价机制。深化干部竞争机制改革，推行干部考试考核、优化组合、竞争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等制度对信用社干部全部实行任期目标管理，经营业绩与任期挂钩。形成优胜劣汰、能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。（七）建立与贡献紧密挂钩的分配激励机制。深化分配制度改革，真正建立企业化的绩效考核和收入分配机制，实行个人收入与贡献挂钩，拉开收入差距，充分调动员工的积极性，增强经营活力。实行“岗位效益工资制”，根据员工的岗位及业务量不同，以岗位定底薪、以业绩定报酬。坚持区别对待、政策倾斜的原则，向业绩突出的管理人员、特殊专业人才倾斜，向艰苦岗位、偏远乡镇人员倾斜，体现工资分配的公平性。按经营效益拉开收入档次，联社内部按承担风险和责任、工作业绩和效益分别拉开档次，建立薪酬挂钩的分配制度，实行定量考核，通过利益纽带增强管理人员的管理和服务意识。采用多种有效的激励方式，满足员工的多层次需求。对关键岗位、技术岗位和重点业务岗位，设定业绩奖、特殊贡献奖；对市场营销人员，实行以市场手段为主的分配。提高收入分配制度的透明度，增强收入分配的激励作用。三、内