管理者角色认知与技能提升.ppt

mtp管理才能发展训练 管理者角色认知与技能提升 management training management training programprogram *管理课程 课程意义 v专业转型的重要历程： 调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利 进行角色转换； v管理者的必修课： 学习中层经理核心管理技能和技巧，弥补管理方面的不足； v涉及管理者的态度、技能、知识： 重整综合管理经验，培育领导力，提升执行力。 *管理课程 v转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培育和 激励下属； 你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指标； 面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。 中层管理人员的烦恼 *管理课程 管理者的管理技能结构 自我管理 角色定位 心智修炼 情绪管理 时间管理 影响力 工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估 解决问题 员工管理 员工激励 员工培育 团队建设 执行力领导力 管人 管自己 管事 *管理课程 管理者的角色认知与职责定位管理者的角色认知与职责定位 1.1管理的定义 1.2管理的层次和职责定位 1.3管理人员的工作归类 1.4管理的职能和管理循环 1.5中层经理的角色定位 1.6中层经理必备的八大核心技能 *管理课程 管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程 。 资 源目 标 运运 用用 1.1 1.1 管理管理的定义的定义 输 入输 出过过 程程 *管理课程 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作 目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资 源。源。 管理的重要内涵管理的重要内涵 “运用运用”的四重含义：的四重含义： 获取获取获取一定的资源。获取一定的资源。 调度调度将人与资源相结合，达到最佳配合将人与资源相结合，达到最佳配合 。 利用利用将各种资源进行互补，达到高效。将各种资源进行互补，达到高效。 开发开发开发员工潜能，提升员工工作技能开发员工潜能，提升员工工作技能 。 *管理课程 1.2 1.2 管理管理的层次和职责定位的层次和职责定位 中层 高层 基层 决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确 关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子 ” *管理课程 指员工在工作中动辄请求主管，让主管替 指员工在工作中动辄请求主管，让主管替 他解决问题，而主管没有对员工所请求问题加他解决问题，而主管没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。了员工给管理者布置任务的怪圈。 “ “问题猴子问题猴子” ”的涵义的涵义 *管理课程 当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “ “问题猴子问题猴子” ”的应对的应对 经理或主管要将这作为一次对下属进行教育训练经理或主管要将这作为一次对下属进行教育训练 的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理或主管要将经理或主管要将“问题猴子问题猴子”还给下属，适当进还给下属，适当进 行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的 解决。解决。 *管理课程 当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “ “问题猴子问题猴子” ”的处置的处置 经理或主管可以和下属一起共同思考，分析并拟经理或主管可以和下属一起共同思考，分析并拟 订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属 一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完 成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完 成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问 题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在 必要时施以援手即可。必要时施以援手即可。 *管理课程 “ “问题猴子问题猴子” ”的处置的处置 当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用运用“甜蜜开始甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认技巧，首先给予下属适当的认 同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求 经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作 指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供 相关的帮助。相关的帮助。 *管理课程 “ “问题猴子问题猴子” ”管理的注意事项管理的注意事项 每个人都应该照看好自己的每个人都应该照看好自己的“猴子猴子”； 重点提示 每个人都应该明白自己应该照看哪些每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子猴子”，如何，如何 看好，好的标准是什么；看好，好的标准是什么； 不要把自己的不要把自己的“猴子猴子”交给别人，也不要替下属照看交给别人，也不要替下属照看 “猴子猴子”，否则以后下属的，否则以后下属的“猴子猴子”总是您的；总是您的； 不要出现无人照看的不要出现无人照看的“猴子猴子”，也不要出现有两个以，也不要出现有两个以 上主人的上主人的“猴子猴子”。（管理不漏项，责任要惟一）。（管理不漏项，责任要惟一） *管理课程 1.31.3管理人员的工作归类管理人员的工作归类 不同层次人员的工作重点 类别基层中层高层 例行工作 70%20%10% 遵守规定对例行工作的验收 检查终端的符合 性 问题工作 20%60%20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源 批准方案，提供 资源 创新工作 10%20%70% 在新的例行工作中创 新方法 不走样的复制创新工作 ，并转化为可操作的程 序 新的思路、方向 、路线，否定自 己过去，并试验 *管理课程 1.4管理职能和管理循环 v管理的三大职能单元： 计划、执行、控制 v管理的五项职能： 计划、组织、人事、指导、控制 组织、人事、指导正是执行的细分。 组织：合理分配工作任务。 人事：人力资源的管理和规划。 指挥：包括激励、领导、沟通等。 *管理课程 pdcapdca管理循环管理循环 action：改善行动 check：查核 do：执行 plan：计划 *管理课程 1.51.5中层管理的角色定位中层管理的角色定位 1.5.11.5.1中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：（一）中层经理的作用：执行执行 优秀企业成功的秘诀：优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功， 根据调查，一家企业的成功，30%30%靠战略，靠战略，40%40%靠执行靠执行 ，还有，还有30%30%靠其它因素。靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力执行力。优秀的企业。优秀的企业 总是总是“说一不二说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规，不但有好的战略规划，而且能将好的规 划执行到位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略划执行到位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略 、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的 偏差，以致企业最终走向死亡。偏差，以致企业最终走向死亡。 *管理课程 1.51.5中层管理的角色定位中层管理的角色定位 pp 那么，为什么会有这样的一些偏差？那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还 是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。 只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把 一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的 每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。亡的重要根源之一。 *管理课程 1.51.5中层管理的角色定位中层管理的角色定位 中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因： pp一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少有一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少有 效的提升企业执行力的管理模式。效的提升企业执行力的管理模式。 pp另一方面，企业另一方面，企业80%90%80%90%的中层经理都是从业的中层经理都是从业 务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。应有的管理职能。 “学而优则仕，绩学而优则仕，绩/ /技而优则官（管）技而优则官（管）” *管理课程 1.51.5中层管理的角色定位中层管理的角色定位 1.5.11.5.1中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值 （二）中层经理的核心价值：（二）中层经理的核心价值： 中层经理的中层经理的执行力执行力 中层经理的中层经理的领导力领导力 中层经理的中层经理的创新力创新力 *管理课程 沟通 协作 支持 配合 启下 承上 1.5.21.5.2中层管理中层管理的角色定位的角色定位 1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示 1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值 1、协调 2、支持 3、沟通 *管理课程 1.5.21.5.2中层管理的角色定位中层管理的角色定位 对上司：对上司： 服从者服从者 执行者执行者 受训者受训者 协助者协助者 *管理课程 上司对部属期待什么？上司对部属期待什么？ v希望朝着目标行动（70.9%） v希望发现问题和提出建议（58.3%） v希望具有挑战精神（55.3%） v希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%） v希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%） *管理课程 让上级满意的六个要点：让上级满意的六个要点： 做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。 *管理课程 1.5.21.5.2中层管理的角色定位中层管理的角色定位 对下属：对下属： 公司代言人公司代言人 指挥者指挥者 监督者监督者 培育者培育者 激励者激励者 *管理课程 部属对上司期待什么？部属对上司期待什么？ v1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%） v2、希望承认自己的工作成果（38.5%） v3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） v4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） v5、希望提供公司内部信息（42.5%） *管理课程 部属对上司有哪些不满？部属对上司有哪些不满？ v自己做错了不认错（16.8%） v下达的命令很快又改变（11.2%） v不看部属的潜在能力（10%） v把别人的话当耳边风（9.8%） v做事太随便（9.8%） v转嫁责任（9.5%） *管理课程 希望上司怎样做希望上司怎样做? ? v明确工作目标(66.8%) v明确必须达到的目标基准(43%) v委派权限：授权(31.1%) v明确方针与想法(27.1%) v清楚告知工作的做法(10.9%) *管理课程 有效领导下属的八个要点 1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。 *管理课程 1.5.2 1.5.2 中层管理的角色定位中层管理的角色定位 对同级：对同级： 内部客户（市场链）内部客户（市场链） 支持者支持者 配合者配合者 *管理课程 1.5.31.5.3避免中层管理的两种病症避免中层管理的两种病症 新经理并发症新经理并发症 症状：症状： 急于表现：急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工， 为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。导致人际关系处理不当。 过于缓和：过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“ 好好先生好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还 不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 *管理课程 1.5.31.5.3避免中层管理的两种病症避免中层管理的两种病症 “治疗治疗”建议：建议： 正确面对挫折和痛苦；正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理；敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。善于管理、掌握技巧。 *管理课程 1.5.31.5.3避免中层管理的两种病症避免中层管理的两种病症 老经理综合症老经理综合症 症状：症状： 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； “好好先生好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；且过； 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 “治疗治疗”建议：建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属 以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。 *管理课程 1.5.41.5.4中层管理的八大误区中层管理的八大误区 急于行动，疏于计划急于行动，疏于计划 目标模糊，计划不周目标模糊，计划不周 只顾做事，不重绩效只顾做事，不重绩效 忽视过程，控制不力忽视过程，控制不力 缺乏训练，自然淘汰缺乏训练，自然淘汰 效能低下，急事急办效能低下，急事急办 不善协作，沟通障碍不善协作，沟通障碍 归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任 *管理课程 1.5.51.5.5如何应对管理的两难现象如何应对管理的两难现象 管理者的两难现象：管理者的两难现象： 对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 应对办法应对办法 有情的领导有情的领导 无情的管理无情的管理 绝情的制度绝情的制度 *管理课程 1.61.6中层管理必备的八大核心技能中层管理必备的八大核心技能 1.6.11.6.1管理者的工作（德鲁克）管理者的工作（德鲁克） 设定目标设定目标 组织安排组织安排 激励与沟通激励与沟通 绩效评估绩效评估 发展人才（包括自己）发展人才（包括自己） *管理课程 1.61.6中层管理必备的八大核心技能中层管理必备的八大核心技能 1.6.2 1.6.2 三种类型的管理技能三种类型的管理技能 （1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能 *管理课程 1.61.6中层管理必备的八大核心技能中层管理必备的八大核心技能 职务等级低 高 管理技能要求示意图 技 能 要 求 高 低 技术 技能 概念 技能 人际 技能 *管理课程 1.61.6中层管理必备的八大核心技能中层管理必备的八大核心技能 目标管理能力目标管理能力 有效沟通能力有效沟通能力 绩效评估能力绩效评估能力 解决问题能力解决问题能力 有效激励能力有效激励能力 教练能力教练能力 授权能力授权能力 时间管理能力时间管理能力 *管理课程 *管理课程 老虎型 个性特点：有自信，够权 威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评 估。 企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。 优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡 。 缺点：当感到压力时，这类 人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节 ，他们 可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。 老虎型工作风格的主要行为： 交谈时进 行直接的目光接触； 有目的性且能迅速行动； 说话 快速且具有说服力； 运用直截了当的实际 性语言； 办公室挂有日历、计划要点。 老虎泰格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织 者 。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积 极且具极为强烈的企图心，只要认定目标 就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。 老虎型领导 人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯 难的勇气，为其杀敌闯 关。 老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中， 最容易有出色的表现。 宏碁集团的施振荣和前美国ge总裁韦尔奇等，都是老虎型领导 人。 *管理课程 孔雀型 个性特点：很热心，够乐观 ，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热 心。热情洋溢 、好交朋友、口才流畅、个性乐观 、表现欲强。 优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋 ，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好 关系来实现 目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。 缺点：因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节 以及对事情的完成执着度 孔雀型工作风格的主要行为： 运用快速的手势； 面部表情特别丰富； 运用有说服力的语言； 工作空间里充满了各种能鼓舞人心的东西。 孔雀百利具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度， 在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导 人天生具备乐观 与和善的性格， 有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队 合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 孔雀型领导 人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导 号 角的人物。 当孔雀型领导 人的部属者，除要能乐于在团队 中工作外，还要对其领导谦逊 得 体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导 。 孔雀型领导 人，不宜有个老虎型领导 人当二把手或部属。 反之，若老虎型领导 人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。孔雀型的人天生 具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中， 都会有极出色的表现。他们在开发市场或创建产业 的工作环境中，最能发挥 其所长。 有台湾企管大师之称的石滋宜博士，就是属于孔雀型的人。 *管理课程 考拉型 个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的 耐力，温和善良。 优点：他们对 其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。 缺点：很难坚 持自己的观点和迅速做出决定。一般说来，他们不喜欢面对与同事意见 不和的局面，他们不愿处理争执。 考拉型工作风格的主要行为： 面部表情和蔼可亲； 说话 慢条斯理，声音轻柔； 用赞同型、鼓励性的语言； 办公室里摆有家人的照片。 考拉加利具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对 困境，都能泰然自若。 考拉型领导 人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业 精密技巧的领域，或在气氛和 谐且不具赶迫时间 表等的职场环 境中，他们最能发挥 所长。当企业的产品稳踞市场时 ，无 尾熊型的企业领导 人是极佳的总舵手。但当企业还 在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的 人似乎较占优势 。 或许，勇于开疆辟土的老虎型的人当一哥，配以与人为善的无尾熊型人当二把手，也是好的 搭配。 无尾熊型领导 人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌 ，是极佳的人事领 导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性， 有能力为企业赚 取长远 的利益，或为公司打好永续经营 的基础。 *管理课程 猫头鹰头鹰型 个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细 节条例化，个性拘谨含蓄。 优点：天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办 法。 缺点：把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论，他 们会分析过度。 猫头鹰型工作风格的主要行为： 很少有面部表情； 动作缓慢； 使用精确的语言、注意特殊细节； 办公室里挂有图表、统计数字等。 猫头鹰斯诺具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻 情感，事事以规则为 准绳，并以之为主导思想。他 性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。 他行事讲究 条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者 架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导 人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架 构的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行 事方式。然而，当企业需要进行目