农商行考察报告.doc

农商行考察报告 为学习借鉴先进农商行、城商行经验，学习借鉴业务发展过程中好的做法，进一步促进我社转型后各项业务快速发展，*市联社由理事长*带队，组成了10人的考察组赴*农村商业银行、*农村商业银行、*商业银行进行了实地学习考察，并与平安银行进行了同业业务初步对接沟通。在此次考察学习中学习到了农商行发展改革中专业成熟的经验和方法，并进行梳理和归纳，现将此次考察情况汇报如下：一、考察前工作情况为做好本次考察工作，在考察前针对我部门及其他工作做了细致的准备工作：梳理了平时工作中遇到的亟待解决的问题并制定了有针对性的详细考察目的，明确了借鉴目标。在考察中我们采用座谈会、部门对接和现场观摩等方式进行业务交流和沟通，认真向各行对口部门请教好的经验、做法。还对网点进行了现场观摩，整个学习过程中取得很多宝贵经验和优秀做法，深受启发，达到了考察目的。二、平安银行上海分行产品对接情况1.平安银行针对银银合作，开发了“行e通平台”，即银行间电子化的往来交易系统，该系统涵盖了第三方存管、贵金属交易、理财、保险代销等多项服务领域。平安银行负责“行e通”平台基础建设，我社作为合作机构共同参与和加盟。与其他银银平台相比，“行e通平台”最大的特点是其不是“单向”的向其他同业推送产品，而是一个“多向”的交流平台，平台上的所有机构都可以向平台上的其他机构推送产品与服务，开展全方位、深层次的合作。2.与平安“行e通”对接成功将实现富裕资金的高流动性和低风险回报。我社可以代理销售平安银行理财产品或提出理财需求委托平安银行开发专属理财产品两种方式将富裕资金利用起来或向客户营销推荐理财产品，且都没有规模限制。3.克服科技支持不足、高层次人才储备不足等自身局限，实现中间业务的发展。通过积极与外部银行合作发展，借助平安银行“行e通平台”销售各类理财产品从而提高我社客户忠诚度，通过双方产品和服务的融合，提升我社的客户服务能力。三、考察行基本情况（一）*农村商业银行*农商行成立于2001年11月27日，11月28日正式挂牌。组建十多年来，专注服务“三农”中小企业，全力助推地方经济的发展；，发展中*农商行积极发挥全国农村金融改革“试验田”的典型示范作用，率先在全国农村金融机构中提出上市及跨区域发展的改革新思路。截止2014年除拥有*本地28家支行、1家营业部，异地设立9家支行，员工1200多人。截止2013年末，全行资产总额725亿元，存款余额513亿元，贷款余额362亿元，实现净利润10.4亿元。（二）常熟农商行基本情况常熟农商银行成立于于2001年11月28日，是全国首批成立、首家完全由民资持股的农村商业银行。在全国农村中小金融机构中首家成功吸引国有控股大银行（交通银行）战略入股；收个获批走出注册地开展跨区经营；首批跨区设立村镇银行、进行参股投资和启动ipo上市工作。目前，上述农商行在全国共有营业网点128家，其中常熟本地105家，异地23家，同时开设了11家“常农商”系村镇银行，并参股6家农村金融机构，员工2000多人。截至2014年8月末，总资产、总存款、总贷款分别为904亿元、718亿元、445亿元。2013年实现净利润9.75亿元。常熟农商行坚持服务“三农”服务小微企业的市场定位，积极探索差异化、特色化发展之路，支持了一大批个体工商户船业、发展与成长，被广大客户称为“自己的银行”（三）泰隆商业银行基本情况泰隆商业银行成立于1993年，2006年8月改制为股份制商业银行，截止2014年10月，共有124个分支机构，其中1个总部、11家分行、 家支行，员工6000多人；截至2013年末资产总额达776亿元；存款余额607亿元，户均存款余额1-2万元；贷款余额414亿元，户均贷款40-50万元，不良贷款率为1%，99.8%是小微企业贷款。2013年实现净利润7.9亿元。泰隆商业银行恪守“服务小企业，服务未来”的经营理念，坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的战略不动摇，探索和积累了一系列先进做法和管理经验，在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式。（四）三家考察银行数据及相关业务开办情况考察银行数据及开办业务情况类别*常熟泰隆资产总额（单位：亿元）725904776存款余额（单位：亿元）513718607贷款余额（单位：亿元）362445414员工数量（单位：亿元）120020006000净利润（单位：亿元）10.49.757.9人均利润（单位：万元）86.6748.7513.17是否前后台分离是是是是否自己研发理财产品是是是是否代理销售保险是是否是否代理基金业务是是是是否销售实物黄金是是否是否发行贷记卡否是是是否建立客户关系管理系统是是是四、考察行典型经验及对我社的建议（一）前后台业务分离。以上三家银行设立运营管理部，下设对账中心、清算中心、现金中心、事后监督中心、集中授权中心，通过将前后台作业分离，把银行的风险点控制由分散到集中，实现了统一控制，从而减少了业务流程的手工环节，降低了大量来自基层和柜面的操作风险。其二，降低银行的经营成本，将非现金业务中具有共性的、重复的流程从业务中抽出，转移到“共享作业中心”，从而提高作业标准化水平及运营效率、降低整体运营成本、降低业务差错率、强化监督的事中风险控制、提升盈利能力。其三，减轻一线柜台压力，实质性地支撑营业网点由“支付交易性型”向“营销服务型”转型，使一线柜员能为客户提供更好服务，基层网点真正成为营销和服务的平台。对我社相关建议：网点转型要以前后台分离和后台集中营运为基础，前后台分离要从网点抓起，要把网点负担是否减轻作为衡量前后台分离工作成败的一个标志。很多不需要面对客户的工作，要通过流程优化逐步移到后台处理。同时，建议积极研究新形势下陆续出台相关政策制度，确保网点转型后授权机制、柜员权限的优化配置，确保转型后业务流程的简化。（二）银行业务外包。以上三家银行pos机巡检业务和对账业务均进行外包处理，极大地减轻了网点人员的工作负担。在银行运营模式转变和业务流程再造的过程中，将部分非核心业务和流程剥离给外包公司，从而将有限的资源投入到银行的核心业务中去，将为银行未来的业务发展带来以下好处：一是，外包能有效降低银行经营成本。银行将一些重复的、简单的业务委托给服务提供商，利用其“专业、专注、专长”的服务，实行营运后台的集中作业，以达到规模效应下的成本降低；同时可减少因新业务重构所带来的固定资产投入，避免在设备、技术、研发上的大额投资。二是，外包能快速应对客户需求。应用业务外包战略,将部分非核心业务采取一定方式外包出去,一方面可以不再为一些非核心的业务所拖累,从而专注于跟踪市场,专注于如何更好更快地满足不同顾客的各种需求；另一方面当外部环境和需求发生变化时,银行只需要对核心业务进行相应调整，从而快速应对客户的各种需求。三是，外包能分散和转嫁业务风险。通过业务外包,银行可以与服务商共同分担风险,增强风险抵抗能力；而服务商的专业水平使其能够快速适应科技的发展,保证银行相关业务所运用的技术始终保持先进性。四是，外包能有效控制银行物理场所规模。外包战略可以减小银行的场所规模，精简银行的组织，从而减轻由于规模过度膨胀而造成的组织反应迟钝，缺乏创新精神的问题，使组织更加灵活地进行参与到市场竞争中。对我社相关建议：目前，网点主任大量的时间是在应付对账、网银pos的巡检等工作，管理大堂、营销产品、指导员工、与客户沟通交流的时间较少。希望以网点转型为契机将个别业务进行外包后，确保网点主任及员工有更多的时间用于营销和服务。（三）客户关系管理系统。以上三家银行均有效整合利用了目前核心业务系统、信贷管理系统、中间业务系统、报表管理等系统的数据资源，通过数据的整合，能够实现对客户的查询、维护、分类、分层和评价功能，为客户营销提供了科技支撑。通过系统筛选数据对客户进行细分，并针对不同的客户群体，提供差异化的服务。同时根据客户对本行的价值贡献，出台不同的服务标准，和利率标准。对我社相关建议目前国内商业银行将客户关系管理作为未来竞争的重点，随着商业银行客户关系管理的开展，商业银行正在有重点的选择客户，正在逐步蚕食农村信用社的优质客户。在*市农信社改革大背景下，探索以客户为中心的经营模式，促进经营模式的转变，提高核心竞争力，提高服务水平，亟需建立客户关系管理系统。建立客户关系管理系统，还需要在组织架构、流程再造、客户细分、产品整合等方面进行调整，切实建立以“客户为中心”的经营模式。（四）走街串户，提高市场份额。常熟农商行为了巩固市场份额，提高知名度，每年要求机关和网点全体人员分片区深入城区及乡镇走街串户，通过赠送礼品、答疑解惑、产品推荐等形式，围绕该行存款利率上浮、贷款种类、条件及3日内办结的承诺、电子银行、非法集资危害等进行重点宣传，真正做到村村入、户户到。随着宣传活动的年年推进，该行得到了当地群众的认可，在今年经济大形势整体疲软的情况下，其他商业银行存款都是负增长，而常熟农商行新增33亿。当地29家银行，常熟农商行存款市场占比接近30%。对我社相关建议：“理念是行动的先导“树立一切以目标客户为出发点”加强客户覆盖度，从思想上真正认识到买卖双方的转换，克服原有“坐等客户”、“人情营销”等思想，我们必须放下架子走千家、访万户、主动营销、上门服务，提高客户忠诚度，提高知名度、促进业务发展。（五）网点建设合理、规范服务。走入*和常熟农商行大型网点，首先映入眼帘的是宽敞明亮的营业大厅，营业大厅包括现金区、非现金区，网银体验区，理财服务区，客户休息区。大厅装饰典雅，卫生整洁，各类功能分区完善，布局合理，入门视觉效果及第一印象良好。其次在临柜人员大堂经理的配备上，注重素养、技能、状态、情绪和行为各方面均较为出色的职工，作为银行形象的代表。同时在大厅显著位置设置了各类业务的收费标准以及收费依据，让客户对各项应交费用一清二楚，避免产生纠纷、摩擦。对我社相关建议：从客户的角度出发，网点的硬件决定着他对这家银行的第一印象，网点厅堂的环境是否整洁，配套的设施是否齐全，相关设备是否便于操作，座椅是否舒适都纳入到客户评价当中，所以说网点内部环境的再造以及相应服务设施的配置是实现网点功能转变的基础。故我社后期装修网点要按标准化、全功能的网点来规划。网点要有不同业务的功能区分，且不同功能分区内物品工具及人员配备齐全。加强员工标准化营销服务培训。（六）创新业务发展思路，营造全员营销的良好发展环境。*农商行开发了营销业绩系统实现了对全员营销的数据支持，调动了全行员工营销的积极性；对全行员工下发交叉营销任务，并按日通报评比，加深了全行员工对各类业务的认识，极大的激发了员工学习、使用、营销各类业务的热情和积极性，起到了良好的实际效果。全员营销氛围浓厚。对我社相关建议：尽快搭建员工业绩考核系统，实现考核数据细化到网点、到个人的数据支持能力，并满足管理人员或员工按日查询营销业绩情况，实现对各项指标的计划管理功能，并实现按照一定条件进行业绩排名的功能，体现考核数据的“及时、准确、导向”作用。（七）采取“由内而外”的营销推广策略，加快各项业务办理速度。*农商行对全部员工下达交叉营销任务，促使全员了解贷款办理流程及条件、电子银行使用方法及相关优惠政策，加深了员工对各项业务的认识，为全员对外营销打下良好基础。对我社有关建议：1.除一些特殊业务外，强制规定柜面不许为我社员工办理业务，同时做好我社员工的电子渠道服务支持，促使员工更多的使用电子银行产品完成日常业务办理。2.针对其他新业务，员工必须办理并能正常使用。（八）加大活动策划，丰富激励资源配置。考虑内部员工进行买单激励，对行外客户也进行相关使用激励。*农商行通过对微信分享送话费、刷卡返现金等营销活动极大的促进了个人客户的增长，树立了*农商行品牌。对我社相关建议：1.根据新业务，建立相应的激励员工的政策，调动全员营销积极性。2.制定客户营销员奖励办法，吸引客户办理，扩大客户规模。如代缴燃气费等新业务，可对满足一定条件的客户赠送一定金额的现金或等值物品。利用一切可以利用的资源，对非我行员工介绍、营销来的新客户给予营销员一定金额的奖励，扩大营销面。（九）建立完善网点电子银行业务营销分流机制。*农商行电子银行已经分流出55%的客户，只有45%的客户通过前台终端办理相关业务。对我社相关建议：1.结合网点转型，进一步丰富和明确网点晨会内容，增加电子银行业务内容，实现网点电子银行业务“每日有计划、每日有成果、每日有总结”。加大电子银行业务分流率指标与网点绩效考核挂钩，促进网点有效引导分流客户签约使用电子渠道。2.制定我社统一规范的电子银行产品销售推荐指引，规范大堂经理、柜员营销用语和流程,实现统一的电子银行业务客户服务体验，促进网点电子银行营销朝着标准化、程序化方向发展。3.借鉴常熟农商行经验，利用我行网点视频播放系统，对电子银行业务、监管部门要求、新产品（也包括我行其他新业务、新产品）进行播放和宣传，创新业务宣传手段和方式。（八）创新培训思路，实施潜力网点培训制度。泰隆银行对考核处于末位网点人员进行集中培训的做法极大地提高了泰隆人的危机意识，为重视和加快