现场管理人员培训.ppt

*1 twi系列 *2 第二次世界大战，美国处于战时需要，在企业外训 练战时动员的无经验者，但外训在适应性、生产性的 层面上并无效率可言，因此转而重视在企业内职场中 的训练。 为了达成这项目的，必须要让监督者能指导工作， 于是诞生了工作教导（job instruction），接着才 完成工作改善（job method）和工作关系（job relation）。 1950年3月，第一界培养工作教导讲师讲习会于 东京举行，被认为是日本的twi创始日。 工作安全（job safety），曾在日本产业训练协会 中对英国式加以检讨，而更改为日本式，到1975年7 月，进行改订，而且被设定为法定训练。 twi背景 *3 twi-training within industry for supervisors即“督导人员企业内训 练”，它能提升管理干部解决问题 的能力，领导部属达成工作指标 、品质、交期、生产力，降低成 本，做好管理工作。 您知道吗 ? *4 1.twi是一套发展相当成熟的训练课程，主要针对基层主管 而设计的，要求学员将工作与课程相结合，使所学能确实 运用于工作现场； 2.在日本企业，几乎每一位现场主管都要接受此课程训练。 （日本很多汽车、家电、光学厂商，将twi作为取得讲师资 格，升迁的绝对条件）。 3.twi的实施为企业提高基层主管的领导水平、推动现场管 理、实施精益生产具有极大的促进作用 n透过对部属的培育与教导，进行经验传承； n不断地思考并具体化改善的方法，提升工作的效率与效 能； n有效运用领导激励与沟通协调技巧，于组织内建立良好 的工作关系，以带动整体企业的成功。 twi特色 *5 ？ 督导人 员的定 义是？ 小组讨论 *6 督导人员-企业内或组织内直接领导和指挥所 属员工完成工作，达成企业或组织目标的各级主管。 在生产 （服务）现场的 ： 管理员工的 指挥员工工作的 指导指点工作的 协调完成pqcds和5m+e的 包括:生产线的线长、组长、主任、工程师,技术人员等 督导人员定义 *7 督导是“连接组织的桥梁” *8 ？ 督导人员 应该具备 的技能是 ？ 小组讨论 *9 督导人员必备的五种技能 1.工作的知识 a.职务专业的知识. b.职责知识（良好的品 质意识） 2.改善的技巧 a.5w1h法. b.防呆化. c.创新 3.沟通的技巧 4.领导的技巧 5.教导的技巧 *10 工作的知识 正确地完成生产任务所必备的知识 n材料、机械、工具等知识 n有关作业、操作方法等知识 n有关技术上的知识 n伴随新产品生产的知识 n由于轮岗换岗所需的知识 *11 职责的知识 职责与权限 n公司的方针、协约、规定、安全规则、推进生 产的各项计划、各相关部门的业务关系等。 *12 有关“知识”和“技能” n知识： 通过书本 ，前人经验，媒介可获 得； n技能： 只有通过训练实践才能掌握！ *13 领导的技能 主管通过部属取得成功 预防现场问题的发生 迅速解决发生的问题 *14 改善的技能 n三大作业 搬运作业，机械作业，手工作业 n问题的对象： 4m（人，机，料，法） n意识观念 对现状持有质疑的态度5w/1h 改善没有最好 ，只有更好！ *15 改善的技能 在充分研究作业的细节内容基础上，正确， 安全，有效地迅速领悟工作的方法 n去除无附加价值动作 n合并重复作业 n重组作业流程合理化 n简化最佳方法 找出最佳，有效地活用材料、机械、劳力的 方法 *16 指导和训练的对象研讨 n在职员工 升迁，岗位变更 作业方法基准变更 从事新工作 经验不足 作业不稳定 n新员工 初始作业 *17 不完善的训练指导 n仅用口授 多数人只听口授，并不能学会如何正确 去做 有些工作不能使用适当的语言表达 可能对方根本就没听 n做给他看 照葫芦画瓢，没有掌握要点 大部分动作仅靠模仿很难学会 很多工作是没法完整的做给他看的 员工没 有掌握，是指导员没 教好！ *18 完善的训练指导 4步法 *19 对作业分解的理解 n主要步骤 在逐一考虑工作的每步顺序时，从中选出对 工作进程有影响的主要段落，考虑这一段 落你要达到什么目的，即做什么 n要点 是考虑选定做什么后所要达到目的手段和方 法，即-怎么做！ 要点三要素：成败、安全、易做 *20 作业标准与标准作业 作业标准： 是为了保证在规定的成本和时间内完成规定 质量的产品所制定的方法。 标准作业： 是指作业系统，包括4m1e等按规定的要求 进行配合与运作（规定的要求指标准作业） 作业标准三要素： n作业步骤 n作业节拍 n在线库存 *21 作业分解表 *22 技能分析表 *23 技能分析表 *24 培训考核计划 *25 你掌握了工作教导的方法了吗？ *26 持续改善和问题解决 *27 价值与“浪费” 所有的“工作”都可以分割成一下三个部分： n价值增值(va) 增加原材料价值的工作 ( 将两个零部件转配起来 或者改变某物的形状) n类型1 非价值增值(nva) 不增加价值但必 须做的工作(手去 拿零件或工具) 类型1的nva, 或称为辅助工序需要尽量减少 n类型2非价值增值nva 不增加价值可去除的工作(重复处理一个部件或多 余的走动) *28 8种浪费 *29 无问题有问题 有问题少问题 问题发生 问题意识 四.关于“问题意识” *30 以标准做文章是改善之核心 n发生异常时需问： n是否因为没有标准而发生？ n是否因为没有遵守标准而发生？ n是否因为标准不适当而发生？ n是否因为标准培训不够而发生？ 五.关于“标准”意识 *31 工作改善 4阶段法 *32 现场改善的方向 举例 np: 产品工艺，流程 nq:合格率，返工率，稳定性 nc:效率，作业强度，产能，停机 率，材料，能耗 nd:生产周期，生产节拍 ns:提高安全性，环保性 *33 改善成功的关键 n完整有效的资源是首要因素! n强有力的推动者强烈关注 n跨部门的团队通常57人 n准备工作是建立基线指标 n从容易成功的事入手 *34 5w1h法 (一). 5w1h法: 又称质疑创意法. what - 什么 where - 何處 when - 何時 who - 誰 why - 為什么 how (how much) - 如何(多少成本) *35 5wih法 1. what (什么) (1). 對改善對象是什么 ? (2). 改善的目的是什么 ? (3). 做什么? 2. where (何處) (1). 在何處做? (2). 是否在別處做的 效率較好? (3). 發生在何處? (4). 作業者或作業的 地點是否适當? *36 5wih法 3. when (何時) (1). 可否改變時間， 順序? (2). 可否改變作業發 生之時刻，時期或 時間? (3). 何時做最好? 4. who (誰) (1). 是否可找其他人 來做? (2). 有誰可以做得更 好? (3). 人的組合或工作 分擔恰當否? (4). 作業者之間或作 業者与机器，工具間之 關系有重新檢討的必要 ? *37 5wih法 5. why (為何) (1). 將所有事物先 怀疑多次,再作深入 的追究? (2). 把其他4w1h用 why來質問,檢討,并 找出最好的改善方案 . (3). 為何要如此做? (4). 為何要用目前 的机器,人來做這种 工作? 6. how (如何) (1). 如何使方法,手 段更簡單? (2). 情形到底是如何 ? (3). 如何使作業方法 簡化,以減少勞力,降 低成本? (4). 要如何來做? *38 改善案例 *39 工作改善 *40 opl改善报告 改善项目：改善时间： 小组成员： 改善前改善后 改善前状态描述： 改善措施/内容： 改善效果（收益）： *41 ？ 管理是？ 小组讨论 一.什么是管理？ *42 管理者通过设计、构造和维持一种特定的环 境，以协调他人的意志行为，使之与管理 者的意志目的相统一或吻合，从而高效的 实现特定的目标的人类社会活动。 借助他人完成既定工作或实现特定目标的一种活动！ 管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制。 管理定义 *43 x理论 大多数人是懒惰的； 员工天生讨厌工作，并尽可能的逃 避工作。 由于员工讨厌工作，逃避责任，必 须对其进行强制、控制或惩罚，迫 使他们实现目标。 人的一切行为都是为了最大限度的 满足自己的私利，工作动机是为了 报酬；因此， 只有金钱和地位才 能刺激他们工作。 管理方式：胡罗卜加大棒 y理论 人都又发挥自己潜力，表现自己才能 ，实现自己人生价值的需要； 员工会把工作看成与休息或娱乐一样 自然的事情，工作本身和娱乐一样可 以带给人一种满足； 被赏识和自我实现同金钱一样重要； 普通人能学会接受甚至寻求责任； 人们愿意实行自我管理和自我控制来 完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理； x理论与y理论 人不附有说明书 *44 二.人际问题发生的类型 (一).感觉到的 如果平时在工作场所时时留意部属的 活动，可以感觉到一些工作情形或态度 的变化。 例如：某部属突然变得容易发脾气。 这就显示了问题正在发生，有能力 的督导人员应该留意这种征候，并且迅 速处理，以免事态扩大，增加处理上的 困难。 1 *45 二.人际问题发生的类型 (二).预想到的 在问题还没有显现一点征象之前，就 考虑预先防范的对策。 例如：改善方针所有变更时，在只有男 性工作人员的工作场所使用女性工作人 员时。 都应有预想、对策，不能等到问题 发生时再来处理。 2 *46 二.人际问题发生的类型 (三). 找上门来的 例如：某作业员向你要求提高工资， 或要求改变工作场所，或提出其他问题 或质问时。 总之，是问题直接主动地向你挑战 ，你必须妥善处理，以免节外生枝。 3 *47 二.人际问题发生的类型 (四).自己跳进去的 例如：1.你对某部属说（这样做），对方 缺说（不）而加以拒绝； 2.某部属经常迟到，作为主管，你不能放 任不管，必须有效处理时。 这内问题特点：明显地已经客观地存在那 里，你必须主动地去处理，不能装聋作哑，任 其发展。 -记住：问题越能早期发现，就越容易处理！ 4 *48 领导力4阶段法 *49 4阶段法分解表 *50 冲突的原由 n个体差异 n信息缺失 n职责不同 n资源紧缺 *51 五种冲突处理方式的比效 n强制方式（赢-输 ） n迁就方式（输- 赢） n回避方式 （输-输） n妥协方式（各有失有赢） n合作方式（双赢） *52 有效沟通的目的 n有效传递信息 n增进彼此影响 n强化双方良好关系 *53 有效沟通的方式 n指导性沟通： 属下能力方面有欠缺，目标是“我可以帮你提高能 即解决“怎么做”，“做什么”的问题。 n辅导性沟通： 属下存在态度问题或认识问题，目标是“我可以帮助你 认识到，问题的存在和改进的必要”，即解决“为什么” 的问题。 n有效倾听: 则要求在 认真聆听的同时 ，作出恰当的反 应以辅助有 效沟通的进 行。 *54 有效沟通的原则 n结果导向 n服从整体 n集中精力 n利用强处 n建立信任 n正面思考 n充分授权 n容人容事 最大的问题：站在自己的角度，用自己的要求和标准衡 量别人。 *55 辅助有效沟通的原则 n高效管理者采用: 40%的情感共鸣； 30%的深入探询； 20%的类比安慰； 10%的指示建议； *56 安全事故的影响 n员工的损失 n個人收入、精神与身体 n企业的损失 n提高成本減少收益 n国家社会的损失 n降低竞争力与经济发展 *57 四.意外的三个基本原因： 4.1.偶发事件 通常是管理者所无法掌控的 4.2不安全的工作环境 不当的防护措施 有瑕疵的设备 机器或设备的摆设与操作程序存有潜在的危险 不安全的储存 亮度不当 空气不良 4.3员工不安全的工作行为 *58 七.安