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银行论文：银行支行网点转型探析 网点转型是农行成功改制后的又一项重大工程，是面对内部经营管理现状和外部同业竞争环境的必然选择，是一场针对理念、策略、流程、管理方式、分配机制和服务文化的变革。近年来，农行支行高度重视网点转型工作，先后开展了文明标准服务导入、营销技能导入和6s管理试点等工作，并将2013年确定为“网点转型深化年”，目的是在建立更加合理的网点岗位设置，更加流畅的业务流程，更加科学的网点分配机制，更加富有竞争力的营销团队，从而做大、做强、做优、做精全行零售业务。本文通过总结农行支行网点转型经验，分析当前网点转型存在的问题，探索进一步深化基层网点转型的对策与建议。一、网点转型概述(一)网点转型含义网点转型的实质是零售业务转型，是指以客户需求为出发点，运用统一的标准和规范的流程，不断完善运营模式、物理布局、绩效考核、团队建设、客户分层管理等，提高营业网点服务质量和金融产品销售能力。主要通过采取“网点分类、功能分区、服务分层、业务分流、产品分销”来提高网点的营销能力和服务水平及服务层次，最终实现网点交易由结算型向营销服务型的转变。需要注意的是，网点转型绝不仅仅是简单的门面设计和网点布局的重新装修，更重要的是服务方式和经营模式的转变，是将传统交易型、核算型的网点，逐步转化为销售型的网点，从而不断提升客户满意度。 转型后的网点将更具人性化和亲和力，紧紧围绕“以客户为中心”，突出体现“以市场为导向”。在业务和服务流程设计方面，将更多地站在客户的角度上去考虑，在风险可控的前提下，尽量简化流程，提高操作的便利性。此外，转型后的网点将更加强调金融产品与银行专业理财的结合，为客户提供更多个性化的服务，以满足客户多样化的金融需求。总之，网点转型整体表现为以提升网点的综合服务能力为手段促进网点的销售能力，从而实现银行与客户的双赢，这也是网点转型的最终目标。(二)农行网点转型的必要性英国经济学家格雷欣提出，在双本位币制度下，如果称币值（重量或成色）较高货币为良币，币值叫低货币为劣币，良币将逐渐被收藏，流通功能逐步丧失，市场上将充斥劣币，此法则称为“劣币驱逐良币法则”，也称“格雷欣法则”。将此法则应用到银行业务上来，如果我们对不同层次和不同需求的客户都采用相同的流程、定价和服务标准，相对提供差异化服务的银行，一些较低层次客户由于能够在我行享受到满意的服务而逐渐成为我行的忠诚客户，而优质客户则会被其他银行的更优质服务吸引过去，经过长期的客户流通，优质客户将可能逐渐被低效客户驱逐出我行的客户集群。由此可见，农行的网点转型有其客观必要性且势在必行。1、满足客户需求及成本效益考量的需要当前，农行业务经营的主渠道是分布广泛的基层网点，但现有网点提供的服务还存在一定的不足。一方面，相较电子银行等渠道，客户对网点的不满意度较高。如客户排队现象严重，业务流程不合理，等待时间长等。另一方面，在各种服务渠道中，人工网点成本最高。据测算，如果人工网点的成本为1，atm的成本约为0.6，网上银行渠道的成本约为0.15。2、适应同业竞争的需要在日趋激烈同业竞争中，市场份额成为各金融机构争夺的焦点，纷纷通过不断完善社会形象、建立健全良好的信誉及同业领先或者差异化的服务机制、营造优良的营业环境等方式展开竞争。近年来，在网点网络的扩张和对高端客户的争夺上，外资银行纷纷加快速度；工、中、建三大行在经济和金融资源较为富集的地区，通过优化资源配置，重点发展零售业务，已取得一定成效；邮政储蓄正转型为主营社区零售和中间业务的专业银行，在城乡两个市场对农行业务构成竞争威胁。3、业务经营转型的需要农行拥有遍布城乡的2.3万个营业网点，近年来，围绕“3510战略”，坚持“面向三农、服务城乡”市场定位，以城市业务发展为先导，按照项目驱动、重点突破、试点推进的发展阶段性策略，全面提升城市主流银行地位。在此发展目标的指引下，当务之急则是快速强力推进网点转型。无论是在城市还是在农村市场，营业网点仍然零售业务的关键分销渠道和服务平台。网点的营销服务功能和产出效率决定着银行零售业务的竞争力。 (三)农行网点转型目标农行网点转型的阶段性发展目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，实现企业品牌形象、业务操作流程、客户服务体验“三个一致”，增强单个网点的产品销售、营销推广与客户分层服务能力，为零售银行业务发展奠定基础。转型后的网点应具备“矮、近、亲、别、快”五个特征：矮，网点从封闭式高柜向开放式低柜为主转变；近，银行与客户交谈的距离拉近了，可以面对面营销；亲，增加了亲和力，网点的人性化设计和人性化服务，让银行与客户贴得更近；别，对不同的客户群体体现差别化服务；快，通过自助银行、电子银行分流客户，达到服务高速、便捷。二、农行支行网点转型措施与效果近年来，农行支行全面深化网点转型，以“网点布局日趋合理，单点效益更加明显，自助化程度大幅提高，客户管理能力明显改善，网点销售业绩快速提升，网点现场客户管理和新型员工队伍建设明显加强”为转型目标，先后开展了文明标准服务导入、营销技能导入和6s管理试点等工作，扎实推进网点转型，取得明显成效。1、文明标准服务导入近年来农行支行上下已充分认识到文明标准服务的重要性和自身存在的不足，通过提升基础管理水平，加强客户关系管理，有效提升了全行文明标准服务水平。一是加强人员配备。通过减少后台人员，实施“走出去”战略，已经基本完成大堂经理、理财经理及大堂引导员和保安的配置，各网点已基本实现大堂队伍的全覆盖。并加大对大堂人员的培训与考核，实行引导员与保安挂钩考核等措施，通过激励与惩罚并举，大力提升大堂管理水平。二是实施功能区划分。通过网点转型和精品网点战略，优化高柜和低柜设置，加大贵宾室和理财柜建设。通过网点功能分区，适时分流引导客户到各对应区域办理业务，从而实现高柜窗口服务简单化、低柜柜员营销常态化、大堂经理分流引导流程化。三是大力开展自助银行及网点规划、设备配置。通过“撤、升、迁、并”，基本了形成了以中心区为核心、辐射全区的网点格局；通过“改、扩、增”，以人工为主的物理网点和以电子化为主的虚拟网点相结合的新型银行布局初步形成。通过改进硬件设施、调整空间布局、美化工作环境、完善便民服务设施等进一步改善了网点的整体形象。2、营销技能导入2011年11月开始，在市分行的统一部署下，农行支行采用“1+5”模式开展了营销技能导入工作：即1天集中培训加5天的现场导入，15个网点分3批进行，另外9个网点作为观摩网点参加。以“全员识别推荐，重点跟进营销”为指导，现场导入的核心内容分为“四大流程”和“六大关键点”；流程落地的主要方式有柜员七步曲、新晨会、营销岗位夕会、fts、f-touch、火眼金睛榜、明星服务榜等。通过分组对各岗位员工一对一的倾授与指导，鼓励员工多开口营销、主动与客户交流，使每位员工真正掌握识别引导、柜员七步曲、服务营销、电话邀约、顾问式营销的流程与技巧，进一步增强了主动营销的信心与能力。3、6s管理试点6s管理即以营业场所物品与环境的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“安全”、“素养”为要求，将工作现场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的全部清除掉；物品的放置场所原则上要100%指定，物品的保管要定点、定容、定量；将工作场所内看得见和看不见的地方清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度；维持上面3s成果，实施定期检查；将前3s 实施过程中识别的安全因素和相应的控制措施规范化、制度化，要求有关人员坚持执行，对于可能突发的事件制定应急预案，组织有关人员定期进行演练；养成良好习惯，按规则做事，培养员工的积极主动精神。农行支行将2013年定为“网点转型深化年”，在赴温州分行考察学习的基础上将甬港支行和东湖支行作为6s管理的试点行，按照“上下一心、精益求精、持之以恒、框架一致、因地制宜、分步推进”的原则开展试点。并于10月份召开了第二批试点工作动员大会，确定了七家第二批试点单位，推广甬港支行“6s”样板行创建的经验。三、现阶段农行支行网点转型存在的问题通过近几年的不懈努力，农行支行网点转型取得了明显成效，但与先进行及总行网点转型的目标和要求相比，仍存在一定的差距。一是网点岗位设置有待进一步优化。目前，农行支行大多数网点现状是：普通柜台多于贵宾柜台，常常出现贵宾客户区排队现象；中午、双休日往往客户多但柜台开设少于平时；后台人员即使空闲也很少到大堂协助分流营销；部分网点理财人员仍是兼职，不能保证全时段在岗。二是网点业务流程还需进一步梳理。因岗位设置因素，农行支行各网点还没形成统一的业务流程。部分网点未将复杂业务移到低柜办理，遇到挂失、理财产品购买、网银注册等复杂业务柜台就会遇阻；大多数网点将主出纳设在贵宾窗，忙于清点残破币，主劳力花费在低效劳动上；自助设备清机加钞有在自助区操作，也有提钞箱到柜内清点加钞，耗时耗力。另外，还普遍存在新客户无推荐落实管户现象。三是网点分配机制亟待进一步完善。虽然经过几年转型，各网点基本都有自己的一套考核分配机制，但有粗有细。个人营销计价是清晰了，但公共资源分配还不够科学合理，甚至还存在大锅饭现象。对于共同营销客户或产品还没有设置科学的分成机制，造成营业场所内协同营销积极性不高，单打独斗营销成了主流。四是客户关系管理还不够深入。经过2012年的“客户关系管理推进年”活动，全行客户关系管理工作有了明显的进展。但也存在一些问题，主要表现在：有分户无管户，全行有效管户率未达到支行设定目标；客户产品交叉销售率仍低于全市平均水平；个人客户经理下移工作仍未完成；很多系统（如pcrm、cfe）以及一些制度都没有很好地被管户人员利用和执行，从分行每期通报的cfe系统使用率来看，排名分行下游，支行在过程监督上还需进一步加强。五是文明标准服务还需进一步提升。从分行神秘人检查情况看，虽然得分有明显提高，但排名仍处于中下游，提升不明显。高柜服务、一句话营销、大堂中午缺人等仍为主要扣分点，这些问题需要继续加以改进。四、进一步强化农行支行网点转型工作对策建议（一）持续深化客户关系管理中高端客户是银行零售业务经营利润的主要来源，从传统的中高端客户的“放养”到“圈养”是深化客户关系管理的最主要目标。一是加强有效的分阶段推进工作。坚持落实大堂经理、客户经理月度例会的现场客户访问机制，以每月扩大客户访问面为目的，继续强化客户关系管理工作。经营机构要制定按月提高维护覆盖面的计划，并定期分析推进进度。相关职能部门要加强全行客户关系管理推进工作的日常跟踪和督导，实行分片区专人管理机制，即由个人金融部和公司业务部员工分别对经营单位的个人和对公客户关系管理情况进行跟踪考评。上述部门内部要每月召开客户关系管理情况通报会，对工作推进缓慢、实效不理想的单位进行集中分析并采取一定的整改措施。管片员工对片区内机构的客户关系管理成效负有连带责任，并作为部门对该员工的年度考核依据之一。二是不断提升客户维护的技能和手段。要切实改进客户维护技巧和手段，充分运用pcrm、cfe、ccrm等客户关系管理系统进行数据的查询、统计和分析，及时掌握客户资金变动情况，并利用系统进行日常客户维护和营销工作的登记备案，建立客户联系档案。要加强贵宾客户产品营销，重点关注个人产品交叉销售率相关的个贷、基金、国债、理财产品、网上银行、贷记卡、第三方存管等产品，通过贵宾客户营销拓展获得交叉销售率的有效提升。要不断创新和完善客户关系管理技能提升大赛等形式的活动，以更广的客户层面和现场产品销售为重点，有效检验全行客户关系管理成效。三是继续发挥安娜理财服务中心的功效。针对年日均金融资产300万元以上客户，网点维护精力有限且私人银行尚未介入的情况下，服务中心作为全行个人优质客户维护与支持平台，全行理财业务的信息集散中心、咨询服务中心、团队建设中心与营销支持中心，要切实承担起信息发布、理财咨询、增值渠道建设、理财经理队伍培训、团队建设、营销宣传等职责，为全行高端贵宾客户维护提供支持。（二）全面提升网点服务品质一是强化文明服务意识教育。全行广大干部员工要始终秉承“以客户为中心”的服务理念，努力践行“把主动放在嘴上，把微笑放在脸上，把服务放在心上”，使微笑有声服务真正深入人心。要在教育和引导全员深刻理解现代银行服务的丰富内涵的基础上，不断强化文明规范服务意识，着力改善服务态度、提高服务能力、提升服务价值。既要提高服务的准确性、便利性，还要提高服务的效率性、规范性，树立现代银行新形象；既要服务好中高端客户，还要服务好大众客户，积极承担社会义务和责任。二是高标准、严要求，切实强化文明标准服务监督检查机制。在上级行神秘人检查的基础上，进一步加大非现场检查和考核力度，并安排专人做好检查中发现问题的纠偏和辅导工作。个人金融部要加强检查结果运用，通过在大堂经理月度例会上抽取部分标准和不规范服务的网点录像进行回放。还可以借鉴评选技能竞赛标兵的形式，由各网点根据实际情况，按月或按季由员工评选或结合“神秘人”检查情况评选出本网点的文明标准服务标兵，给予适当的奖励，并由支行予以通报表彰，从而起到榜样示范作用。三是规范投诉处理和管理工作。一方面，要进一步明确投诉处理流程。对95599投诉，统一由个人金融部进行协调处理；对于上级行和监管部门转办的各类信访投诉、电话投诉等，由第一接手部门按照是否属于本部门条线内容，进行直接处理或移交对应职能部门进行处理；对涉及到媒体的投诉，统一由综合管理部进行协调处理并上报分行，根据投诉内容，相关业务部门要配合做好客户的解释沟通工作。另一方面，要严格投诉的责任追究机制。综合管理部作为全行各类投诉的协调处理和归口管理中心，个人金融部作为全行各类投诉的责任追究部门。各部门接手的各类有效投诉，要按月上报投诉的事件经过、处理结果、责任单位等相关信息至综合管理部；综合管理部按季进行归类统计并统一提交至个人金融部，由个人金融部负责对责任单位或个人进行服务品质的相应扣分。（三）进一步精细网点日常建设管理虽然目前自助银行的利用率提升明显，但相当部分的存取款业务仍在柜面办理，而自助银行受存款程序和取款限额的影响，其存取款便利的优势未能最大限度地发挥开来，导致柜面业务挤压，从而影响服务质量。因此，在网点岗位设置上，要结合各岗位特点、员工特长、客户需求调整岗位结构，提高岗位的劳动组合效率。适当增配大堂工作人员数量，改进自助设备功能，引导客户自主完成各项业务，缓解柜面压力，进而提高客户满意度。一是加大服务设施投入，完善服务渠道。在网点规划方面，要全面整合各类资源，科学合理布局服务网点，构建多层次、多功能的便民服务网络体系，要加快物理网点综合化改造，增加