中小企业的薪酬管理分析.doc

目录前言21薪酬管理的相关概述31.1薪酬的相关概念31.2薪酬的形式31.2.1基本工资31.2.2绩效工资31.2.3激励工资31.2.4员工福利保险31.3薪酬管理的重要性42中小企业薪酬管理现状43中小企业薪酬管理中存在的问题53.1薪酬管理缺乏理性的战略思考53.2薪酬制度规范性较差63.3薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性63.4绩效考核体系落后，激励功能发挥不足73.5政府对企业的薪酬管理干预过多74中小企业薪酬管理问题的原因分析74.1集权式管理84.2工资分配没有与劳动力市场价格接轨84.3薪酬管理理念滞后84.4现代薪酬管理方法与技术导入不足85中小企业薪酬管理问题的对策探讨95.1转变政府职能为企业提供良好的外部环境95.2建立“以人为本”薪酬体系95.3完善绩效评估体系105.4科学规划薪酬制度体系、明确薪酬分配原则105.5选择适合的薪酬战略，提升外部竞争力116结束语12参考文献13谢辞13去掉14中小企业的薪酬管理分析改为“论中小企业的薪酬管理”摘要人力资源管理中的薪酬管理在人力资源管理活动中占有很重要的位置，在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入wto后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，本文就是由此出发，明确薪酬管理在人力资源管理的价值，并提出一些人力资源中存在的一些问题及原因，针对这些问题提出了相关对策，力求建立更加完善的薪酬体制。摘要是摘录文中重要语句，能反映全文中心思想，应该简练。此外格式上应该紧跟“摘要”两字后面。后面还要添加英文翻译。关键词：薪酬管理 薪酬战略 绩效考核 薪酬制度 前言去掉回顾20世纪80年代以来我国中小型企业改革的艰难历程可以发现员工的薪酬问题是企业人力资源管理中最具战略性和挑战性的问题.它不仅涉及全员的切身利益,也关系到企业产品和服务的成本与竞争能力.薪酬问题如果解决的好,就有利于调动员工积极性、主动性和创造性,挖掘各种生产的潜力,提高劳动生产力；如果解决的不好,就会影响企业员工队伍的稳定性,难以吸引并留住专业人才和业务骨干,丧失企业人力资源的竞争优势。我国的中小企业想要吸引并留住高素质人才,在世界人才竞争中立于败之地,就必须做好企业的薪酬管理工作。因为薪酬制度是否合理,直接影响到企业的经营能力和企业之间的人才的竞争,只有薪酬制度设计合理了,才能吸引并留住人才,发展经营,才能让员工找到归属感,促进企业的发展。本文首先对薪酬相关概念进行阐述，进而对我国中小企业薪酬管理的现状进行分析，得出我国目前中小企业薪酬制度中的问题，并结合问题进行原因分析，从而得出中小企业薪酬管理问题的相关对策建议。本文研究的重要意义在于如何合理有效的运用薪酬管理体系，帮助企业网罗人才、激励人才，保证企业持续、健康、快速发展，提升中小企业的竞争力。去掉1薪酬管理的相关描述1.1 薪酬的相关概念这种方式是理工科论文的方式，你把改成我们文科的在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。1.2 薪酬的形式1.2.1 基本工资同上基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看做是员工所受教育、所拥有技能的一个函数。1.2.2绩效工资同上，下面都要修改绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。因此，有突出业绩的员工，可以在基本工资之外，获得一定额度的绩效工资。1.2.3 激励工资激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将激励工资看作是可变性薪酬，它可以是长期的，也可以是短期的；它可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。1.2.4 员工福利保险企业员工福利保险的待遇，以及企业为其提供的各种服务越来越成为企业薪酬的一种重要的补充形式。根据我国对一些中小型企业的调查，目前，企业在这方面的费用逐年上升，大约占企业人工总成本的百分之三十。1.3薪酬管理的重要性薪酬在促进社会、经济发展过程中起到了非常重要的作用，是平衡社会发展，促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面： 薪酬具有维持和保障作用：劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的付出，为组织创造价值，组织给员工支付报酬作为回报。因为员工必须购买必要的生活资料以维持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出；为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出就不可缺少了；最后，员工为了满足自身需求，在娱乐、社交等方面也会有大量支出。通过以上分析可以看出，薪酬对于员工是非常必要的，对员工而言意味着保障；而对于组织而言，薪酬也是必要的，因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。薪酬具有激励作用：绩效管理要获得良性循环，以下三个环节是非常重要的；目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。薪酬具有优化劳动力资源配置功能：对于社会，薪酬具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。2我国中小企业薪酬管理现状现状这部分与第三部分合并，即我国中小企业薪酬管理面临的问题这部分并为一个部分目前我国企业的薪酬管理研究仍然处于探索阶段。在传统的经济体制的影响下，我国企业薪酬管理存在很多问题，主要表现为两个方面，其一是薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的自理、学历、行政级别等，是典型的自理导向而非能力导向和绩效导向，使企业的中高级核心技术人员的薪酬明显低于市场同类人员水平，而普通职位的一般人员的薪酬又高于市场同类人员水平；其二是薪酬体系的结构表现出明显的平均主义和“大锅饭”，工资等级多（通常超过20个等级），极差小（最高工资与最低工资的差别通常在5倍以下）。中小企业传统的薪酬制度并不复杂,人们都争抢着要”爬高”？,努力为自己谋求更高的职位从而获得更多的酬劳,而不顾所追求的职位是否适合自己和自己在这个职位上能为公司做出多大的绩效。而作为企业的管理者也片面的认为,”爬高”？成功的人就有能力做好这份工作。就这样,导致了许多有才能的人被埋没,在默默无闻的职位上,拿着那微薄的一点薪水,而那些能力有限的人却占据着高位,有着丰厚的待遇。当前，通过众多中小民营企业对员工薪酬满意度的调查表明，调查结果不容乐观，总体上来说参与调查的员工对目前的薪酬状况不甚满意。在调查中，无论何种职位的员工，在被问及“对所在企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形式是否满意”时，回答“不太满意”的员工超过75，回答“般的”的员工2395，回答“不错，我非常满意”的仅占所有参与调查员工的105。这些数据来自哪里，要标注明确这表明我国中小企业的薪酬管理没有发挥其应有的激励作用，薪酬满意度不高，薪酬管理十分不完善。中小企业是一直极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡，在这个过程中，企业深深的体会到薪酬制度的重要性。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。中小企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现尤为明显。员工是企业最大的财富，如果员工对薪酬制度不满，那么员工流失将成为必然，而且要从根本上提升企业的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性，有效性和科学性。3 我国中小企业薪酬管理面临的问题中小民营企业由于其历史原因和自身的发展状况，使其管理相对比较保守和落后，尤其是薪酬管理制度上存在很多问题和缺陷。3.1薪酬管理缺乏理性的战略思考在薪酬管理过程中对于薪酬体系设计时，企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬体系设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。哈佛大学的威廉詹姆士教授在调研中曾发现，部门员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060数据出处要标明的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后，使得激励功能发挥不足。如在考核内容和考核方法上都比较落后，绩效考核并没有明显地改变员工的工作态度和绩效，绩效考核中暴露出很多问题：考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。 32 薪酬制度管规范性较差目前中小民营企业薪酬制度最突出的问题就是随意性较强，没有把该制度进行系统的规划。中小企业大多都在发展期，很多公司内部管理不能跟上公司发展步伐，导致内部管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视，很多民营企业薪酬制度不健全，薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭领导定夺，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要的。还有的民营企业规章制度变化太快，原有的规章制度员工可能还没来得及理解和适应，就被新制度所代替了。另一方面，即使有的民营企业有规章制度，也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行。薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业家不执行制度是因为他们坚信，他们对薪酬的发放能做到公平、合理，因此不担心内部公平的问题，导致薪酬制度执行规范性差。3.3薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性在外缺乏竞争力。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会产生，甚至跳槽。 对内有失公平。一些企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，会造成员工的大量流失。根据问卷调查，在促使员工离职的各大因素中，不满意公司政策及环境因素占40%，排名第一，成为造成员工离职的首要原因。具体要素依次体现为“公司缺乏团队合作，个人主义成主流”、“公司缺乏明确战略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面。可见薪酬制度公平的重要性。而我国中小民营企业的薪酬制度公平性，明显低于国际标准。以东莞为例，企业员工流失率越过“高压线”，年流失率高达50%以上的企业竟然占到了45%，这与年流失率不高于15%的国际惯例存在巨大差异。企业人才保留已经成为企业最迫切需要探讨的课题。3.4绩效考核体系落后，激励功能发挥不足中小民营企业由于缺乏对岗位价值、员工价值评价体系，仅凭管理者的主观评价决定员工的待遇，虽然有的企业有工资调整制度，但是大多都是停留在理论层面，没有具体的试行方法，没有规范的员工薪酬增长机制，是无法刺激员工的积极性的。制度无法实施的后果，就是员工不会去考虑怎么提高公司的生产效益，而会去想怎么才能取得管理者的信任。还有大多数企业喜欢采用薪酬保密的制度，在该制度下，管理者经常为花了钱给员工加薪，可是总得不到正面的激励作用而苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。3.5政府对企业的薪酬管理干预过多虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。4中小企业薪酬问题产生的原因分析标题进行相应调整目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：4.1 集权式管理目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年， 富不过三代”的现象。4.2 工资分配没有与劳动力市场价格接轨工资分配没有与劳动力市场接轨，从而导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的职工的工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动的职工的工资水平可能低于市场工资率。造成企业想分流的人员流不走，想留住的人才留不住，严重制约了工厂的改革和发展。现行分配制度的种种问题和弊端既有制度本身问题，也有管理运作的问题，更主要的足思想认识上的问题，只有从思想认识的高度剖析现行工资分配制度存在的问题，才能明确改革方向和目标，以适应企业及市场的需要。4.3 薪酬管理理念滞后不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。4.4 现代薪酬管理方法与技术导入不足在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。5中小企业薪酬管理问题的对策探讨根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。5.1转变政府职能为企业提供良好的外部环境企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。5.2 建立“以人为本”薪酬体系领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。5.3 完善绩效评估体系 绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。数字来自哪里？建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面, 应建立多重评估体制, 这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估, 还应当包括相关专业的专家评估。应当看到, 绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动 ，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外, 为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性, 有必要令员工介入, 从而形成“鱼缸效应”, 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。5.4科学规划薪酬制度体系、明确薪酬分配原则首先要做好工作分析，一般企业对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项会做统一的规定，即工作说明书，它是薪酬管理的基础。任何企业都应根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对该岗位所需人员的素质要求、能力要求等进行清晰的界定。管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。科学的分配原则就是在薪酬体系建立的过程中，就是要选择领先，落后还是要跟随薪酬战略，是侧重于保留、吸引、和激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性如何兼顾，薪酬水平的市场定位，薪酬的构架，薪酬和业绩的关联。薪酬的科学性能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。 5.5 选择适合的薪酬战略，提升外部竞争力薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，