员工招聘配置.doc

5.3.1 内部招聘工作流程图5-1所示为内部招聘工作流程。图5-1 内部招聘工作流程5.3.2 外部招聘工作流程表5-2所示为外部招聘工作流程。表5-2 外部招聘工作流程流程名称公司外部招聘流程编 码受控状态执行核心部门人力资源部控制部门人力资源总监行为实施环节用人部门人力资源部应聘人员分管总监、人力资源总监管理行为相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期5.3.3 校园招聘工作方案招聘工作是一个系统工程，招聘方案需包括具体的招聘计划所要达成的目标、招聘实施流程、招聘时间安排、实施细则、费用预算以及注意事项等。一般来说，校园招聘工作方案主要包括以下内容。(1) 招聘的原因、目的、目标。(2) 招聘的职位、人数。(3) 招聘的渠道(包括报纸、网络、招聘会以及猎头等方式)。(4) 招聘的时间以及完成时间。(5) 招聘公司简介。(6) 招聘职位描述、职位要求、薪酬待遇。(7) 招聘的费用预算。(8) 设计一个符合本公司要求的招聘广告供参考。(9) 校园招聘的实施。确定招聘院校方案。先与校方进行联系，做好前期企业宣传工作。公司招聘组成员前往目的地，进入学校设摊招聘。收取简历资料，与学生进行面谈。确定录取人员，并就此宣讲公司规模、发展史及今后发展前景、用人政策。协商签订就业协议。5.3.4 内部竞聘工作方案内部竞聘工作方案包括以下6项内容。1目的为了规范企业的内部竞聘工作，更好地发掘企业内部的优秀人才，提高员工的工作积极性，特制定本方案。2内部竞聘原则内部竞聘原则，首先是公平、公正、公开；其次是能岗匹配、择优录取；最后，企业发展与员工职业发展规划相结合。3竞聘小组的确定竞聘工作小组成员的来源主要分为以下3个部分。(1) 总经理及高管人员。主要负责把关职位候选人的整体能力和最终决策。(2) 人力资源部工作人员。全面负责整个竞聘工作的实施，包括资料的准备以及考核方案的制订与实施等。(3) 外部聘请的专家。必要时，企业可以聘请外部人力资源专家，与企业人力资源部的工作人员共同进行试题设计、制定评分标准和进行人员考核等。4申请资格申请资格主要包括：身体健康，工作态度端正，遵守企业的规章制度，热爱企业，维护企业的利益以及具备竞聘岗位的任职资格等相关条件。5竞聘流程企业内部参与竞聘的人员主要通过部门推荐和员工申请两种方式产生。(1) 部门推荐竞聘。部门推荐是由各部门经理填写优秀员工推荐表，提交人力资源部。经人力资源部审核合格后，候选人接受竞聘工作小组的考核。根据候选人的表现，竞聘工作小组做出相应的决策。专家提醒(2) 员工申请竞聘。通过员工自主申请的方式进行竞聘时，各部门必须协同人力资源部做好协调工作，以免影响企业开展正常工作。员工申请竞聘的操作步骤有以下5点内容。 人力资源部组建竞聘工作小组，发布竞聘公告。 符合条件且有竞聘意愿的员工，填写员工内部竞聘申请表。 申请表填写完毕后，由直接主管签署审核建议，然后提交到竞聘工作小组。 竞聘工作小组对应聘员工进行全面的资格审查。 人力资源部、用人部门配合竞聘工作小组对审核合格的应聘员工进行考核，考核方式包括笔试和面试两种。竞聘考核小组根据考核的结果做出录用决策。员工申请是指当中高层领导职位出现空缺时，企业发布职位公告，由员工自主申请该职位。专家提醒6竞聘结果竞聘结果包括以下内容。(1) 企业按照择优录用原则，确定岗位人选。人力资源部在协调相关部门办好员工调动手续的同时，也要做好竞聘失败员工的思想工作，以免影响他们的工作积极性。(2) 被录用的员工需要三个月的试用期。若在试用期间，发现员工不能胜任，则根据企业规定将员工退回到原来的工作岗位。(3) 空缺的岗位由人力资源部根据企业的相关规定及时配备人员。5.4.1 制作招聘计划表单表5-3所示为招聘计划表。表5-3 招聘计划表招聘计划人员种类具备资格条件招聘渠道招聘人数招聘时间担任职位高层管理中层管理技术人员一般员工合计按照公司实际需求分析招聘任务，有重点地实施招聘工作。填表指导5.4.2 制作招聘成本表单表5-4所示为招聘成本表。表5-4 招聘成本表招聘时间招聘地点负责部门具体负责人招聘成本费用序号项目成本金额/元1公司宣传海报费用(广告制作费用)2摘牌场地租用费用3会议室租用费用4交通费用5住宿费用6招聘资料复印打印费用7网络费用合计费用成本审核人：公司主管领导审批：公司招聘成本把内、外部成本包括进来不仅是人力资源会计的要求，也是出于把招聘工作当做一种系统的动态工作流程考虑，它使得人力资源招聘与员工薪酬联系起来。人力资源部负责对招聘成本费用进行统计。填表指导5.4.3 制作招聘报告表单表5-5所示为招聘报告表。表5-5 招聘报告表应聘人数人初试合格人面试合格人复试合格人合格率%招聘完成率%费用预算元实际支出元节约/超支率预定时间天实际时间天提前/滞后率计划招聘方法实际采用方法各职位应聘情况报告序号甄试职位应聘人数初试合格复试合格甄选人数到岗时间制表人： 审核人：_通过招聘报告可以客观地反映出招聘过程的特点以及情况。填表指导5.5.1 面试人员登记表单表5-6所示为面试人员登记表。表5-6 面试人员登记表姓 名性 别出生日期政治面貌婚育状况民 族电话号码手机号码电子邮箱身份证号码目前居住地户籍所在地教育经历毕业院校(近期至高中)就读起止时间专 业学历是否担任过学生干部，学习期间受过什么嘉奖(应届生填写)：续表工作(实习)经历单位名称工作起止时间职 务离职原因薪 资工作期间受过什么嘉奖：基本技能外语语种外语水平计算机水平资质持有何等职称及职业资格证书：培训经历受过何种培训，主要收获是什么：岗位认识您对应聘岗位的认识：您认为做好该岗位工作的关键：您认为自己胜任该岗位的优势：待遇对公司的要求(薪酬等意愿)：应聘感言请表达您最想说的话：附件简历( ) 身份证( ) 毕业证( ) 学位证( ) 其他材料( )是否有亲属或朋友曾经或正在本公司任职？(若有请指明姓名和关系)：除本职位外您是否愿意从事我公司其他岗位？(若有请注明职位)：是否同意本公司进行背景调查？(若同意，请注明证明人及联系电话)：本人郑重声明：(1) 以上所填内容及本人提供的附件材料均属实，如有虚报，愿承担相应责任。(2) 本人同意公司对本表存档及开展相关核实工作，入职后被核实不符，愿无条件离职。 面试者签名： 应聘者须在本人签字栏承诺提供的资料属实，公司可以进行审查。核实工作经历部分必须填写证明人及联系方式。填表指导5.5.2 面试时的谈话表单表5-7所示为面试谈话表。表5-7 面试谈话表面谈对象姓 名所在部门申请职位面谈地点面谈时间面 谈 人面谈内容工作兴趣 这一职位涉及哪些方面的工作？ 你为什么想做这份工作？ 你为什么认为你能胜任这方面的工作？ 你对待遇有什么要求？ 怎么知道我们公司的？目前工作状况 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？ 你现在的工作单位及工作职务情况？续表工作经历 请简述你以前的工作简历，主要指职务及工作内容。 你所取得的主要工作成绩有哪些？ 在以前的工作中，你一直是从事同一种工作吗？ 说明你曾从事过哪些不同的工作、时间长度及各方面的主要成绩。 你认为自己最适合从事哪方面的工作？曾经在哪些方面有成就感？ 你最初的薪水是多少？现在的薪水是多少？ 你目前的求职意向是什么？要求月薪是多少？ 请简述以前几个工作的离职原因。 在选择新工作时，你最看重的是公司的哪些方面？教育背景 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任所申请的工作？ 对你受过的所有正规教育进行说明。 工作以外的培训及学习情况。个人问题 你愿意出差吗？ 你最大限度的出差时间可以保证多长？ 你对加班的看法。其他 你认为你最大的优点是什么？ 你认为你最大的缺点是什么？ 你有哪些爱好及特长？你的性格特征？ 你对以前工作单位满意的地方在哪里，有哪些不满？ 你与以前的上、下级及同事的关系怎么样？ 你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、环境、竞争地位等。 你对申请的职位的最大兴趣是什么？ 介绍一下你的家庭情况。 你认为对你工作有激励作用的因素有哪些？ 你更喜欢独自工作还是协作工作？5.5.3 面试通知表单表5-8所示为面试通知表。表5-8 面试通知表通知面试日期具体面试日期面试时间姓名应聘职位是否来参加面试是否参加复试是否能录用备 注面试通知表主要是把面试人员、面试时间以及面试情况做一个大概的概括，应结合面试情况填写，要清晰、明确。填表指导5.5.4 面试记录表单表5-9所示为面试记录表。表5-9 面试记录表姓 名性 别应聘职位评分等级：优秀5分，良好4分，合格3分，不及格2分或1分项 目面试评分备 注求职动机责任和义务所需技能外貌礼仪礼貌态度气质谈吐应变能力自信程度工作经验交际能力判断力工作知识外语能力总分合计总评：应聘者的优势和局限面试意见： ( )推荐 ( )存入人才库 ( )不接受主考人签名：主考官根据应聘人员具体表现在面试记录表中填写相应分数，写出具体意见，最后由主考官签字。填表指导5.5.5 面试成绩评定表单表5-10所示为面试成绩评定表。表5-10 面试成绩评定表考号姓名性别年龄报考职位所属部门面试内容a分数b分数c分数仪表表达能力态度续表进取心实际经验稳定性反应性评定总分评语及录用建议主持人(签字) 日期： 年 月 日主考官根据应聘者的实际情况具体填写。填表指导6.3.1 管理人员素质测评要素构成表6-2所示为管理人员素质测评要素构成。表6-2 管理人员素质测评要素构成测评维度测评要素一级指标二级指标三级指标个人内在能力个性品质诚信正直自信心强适应能力应变能力人际沟通能力个人影响力沟通技巧客户服务导向组织管理能力业务组织能力目标管理能力团队建设能力果断决策能力危机应变处理能力6.3.2 管理人员素质测评方案模拟下面介绍管理人员素质测评方案模拟。1前期调查准备工作前期调查准备工作包括以下内容。(1) 测评背景调查。有限公司是国内知名的汽车广告代理公司，其各项业务主要由5位项目主管负责。这5位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的5位项目主管和外部的3位应聘者进行科学、公正的素质测评，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。(2) 成立测评小组。测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。(3) 销售经理的工作分析。测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。2构建销售经理胜任素质模型构建销售经理胜任素质模型有以下具体内容。1) 初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查以及查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素，如表6-3所示。表6-3 销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机绩效管理能力个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向承受压力能力时间管理能力书面交流能力2) 将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。表6-4所示为初步胜任素质分类及重要程度调查。表6-4 初步胜任素质分类及重要程度调查测评维度胜任素质要素重要程度调查评分15分6(含)7分8(含)10分个人内在素质专业知识销售专业知识广告专业知识成本收益意识个人内在素质心理素质职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力续表测评维度胜任素质要素重要程度调查评分15分6(含)7分8(含)10分个人内在素质专业技能信息调查与收集能力销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力绩效管理能力组织计划能力行为的结果导向按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“15分”表示“一般重要”，“6(含)7分”表示“比较重要”，“8(含)10分”表示“非常重要”。填表指导其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义，如表6-5所示。表6-5 销售经理胜任素质要素分级定义表重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义8组织计划能力较弱1能够调动组织成员积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表中等2善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点；善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划熟练3有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系出色45根据工作要求和现有资源制定合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考查表、工作进度表，并严格执行7.5说服沟通能力较弱1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性中等2论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸熟练3能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色45能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳续表重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义7人际关系营造能力较弱1维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系中等2在工作中与同事、客户进行非正式的接触，刻意建立融洽关系熟练3在工作之外的俱乐部以及餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访出色45与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务6.5团队建设和协作能力较弱1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权中等2保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯，确保组织的实际需要得到满足熟练3将自己定位为领导者，确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务出色45拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感6思维分析能力较弱1能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序中等2能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考熟练3考虑讨论问题中各个方面之间的联系，能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果出色45在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略5.8果断决策能力较弱1对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析中等2能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考熟练3能够运用决策，客观地分析存在的问题及应采取的措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持出色45善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议5.5客户服务倾向较弱1为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待中等2收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己熟练3重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考做出短期内对组织不利但在长期有利的决策出色45成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出有独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题5.2成本收益意识一般12有一定的成本意识，但未采取措施控制成本中等34掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中熟练45熟练运用自己掌握的财务知识最后，根据调查得出最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如表6-6所示。表6-6 销售经理胜任素质权重表胜任素质要素重要程度调查得分权重/%组织计划能力88/51.515.53说服沟通能力7.57.5/51.514.56人际关系营造能力77/51.513.59团队建设和协作能力6.56.5/51.512.62思维分析能力66/51.511.65果断决策能力5.85.8/51.511.26客户服务倾向5.55.5/51.510.68成本收益意识5.25.2/51.510.10总分51.51003选择测评方法，编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从8名候选人中选4人进入第二轮，再组织4人开展无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。4实施测评实施测评包括以下内容。(1) 培训测评小组成员的操作规范。培训内容包括标准实施测评规程(主要测试应做的事和不宜做的事)、标准指导语(主要测试要说的话)、施测过程中的时间控制以及现场情况应急处理等。(2) 准备好所需要的场地、设备和材料。测评场地要求采光好、无噪声，空间上能合理布置桌椅。测评设备包括白板、音像放映设备以及摄像装置等。(3) 被测人员所需材料，包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸以及铅笔和橡皮等；测评人员所需材料，包括测评手册、记录纸以及计时器等。(4) 具体实施方案，根据公司实际情况制定。5处理测评数据处理测评数据包括以下内容。(1) 初选阶段数据处理。专业知识测试和心理测试的结果可用表6-7来反映，并按被测者的测试总得分排名。表6-7 得分汇总表被测人员专业知识测试心理测试总分名次16pf测评量表职业兴趣测评量表人格测试问卷被测d1被测b2被测f3被测a4续表被测人员专业知识测试心理测试总分名次16pf测评量表职业兴趣测评量表人格测试问卷被测e5被测c6被测h7被测g8(2) 甄选阶段数据处理。首先，分别汇总被测a、b、d、e在无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演及结构化面试中的得分，填入评分表中。例如，被测a在无领导小组讨论中的表现由其中四位评委评分，表6-8即是他们的评分统计表(以5分制为例)。表6-8 评分统计表被测人员姓名：被测a 测评日期： 年 月 日 评委测评要素(权重/%)评委1评委2评委3评委4平均分组织计划能力(15.53)54454.5说服沟通能力(14.56)55555.0人际关系营造能力(13.59)45454.5团队建设和协作能力(12.62)44534.0思维分析能力(11.65)54344.0果断决策能力(11.26)55555.0客户服务倾向(10.68)55444.5成本收益意识(10.10)54544.58项胜任素质加权得分(平均分权重)4.507(3) 汇总结果。比较总结四个项目的测评结果，如表6-9所示。表6-9 得分汇总表被测人员无领导小组讨论文件筐作业角色扮演结构化面试总分名次被测d4.6114.5505.0004.60018.7611被测a4.5074.5624.5004.55118.1202被测e4.4504.5404.4504.53317.9733被测b4.4104.5004.4304.51117.8514最后，经过所有测评人员及测评专家商议，确定被测d为销售经理。6撰写测评报告综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。7跟踪评估结果跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。6.4.1 财务人员素质测评要素构成对财务人员的素质测评主要包括以下内容。1生理素质生理素质包括体质与精力。2知识技能知识技能主要有财务专业知识、会计实务操作技能以及财务管理等相关知识。3专业能力专业能力包括智力、数字敏感性、数字反映能力、财务专业能力以及创造力等。4人格特质人格特质包括职业兴趣、诚信倾向、责任心、情绪稳定性、内外向性以及压力承受能力等。测评时，根据财务人员的工作性质对各项内容分配不同的权重进行测评。6.4.2 财务人员素质测评方案模拟下面介绍财务人员素质测评方案模拟。可以采用如图6-2所示的胜任特征模型对财务人员进行测评。图6-2 胜任特征模型根据公司实际情况编写财务人员职务说明书。根据财务人员职务说明书和胜任特征模型确定测评对象与测评内容。表6-10所示为财务经理知识定义表。表6-10 财务经理知识定义表素质名称定 义行为表现财务知识财务管理、预算管理、成本管理、财务分析预测、税务筹划、审计学、内部控制以及风险管理等精通财务知识并能够综合运用于财务管理工作，能够对财务工作进行全面掌握，建立健全财务系统，实现内部控制，规避财务风险法律知识包括税法、经济法以及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、财务准则等精通财务工作相关的法律知识，在不违反法律、法规情况下，进行税务筹划，提高资金运营效率管理知识包括管理学以及经济学等在生产经营管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学等相关学科的知识，并能够运用于实践财务管理能力自身积累的财务信息处理、会计核算、财务核算以及财务控制等方面的综合性知识指导他人进行财务信息分析与财务报告编制工作；能有效掌握企业财务状况；能够对现阶段财务状况有清醒的认识，并就可能出现的财务风险制定应对策略问题解决能力为了达成最终的结果，能从不同的角度分析问题能够帮助他人对问题产生的原因进行分析，并指导其形成解决问题的方案；根据自身在解决问题方面的经验能够制定问题的解决流程；根据问题产生因素之间的内在联系能够制定问题的预防策略和方法沟通能力正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力沟通时语言清晰、简洁、客观而且切中要害；能够针对不同听众调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；与他人交流时，能够引导他人的思路进而达到沟通的目的协调能力通过沟通，与组织内外部人员达成某种共识的能力能够平衡组织内外部的各种关系，确保组织既定目标的达成；能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共享；能够通过协调组织内外部关系发现隐藏的问题或矛盾，并提出相应的解决方法或应对策略表6-11所示为财务经理职业素养定义。表6-11 财务经理职业素养定义素质名称定义成本意识注重投入产出、节约公司资源的意识自信心对自己的观点、决定、完成任务的能力以及有效解决问题能力的自我信仰诚实正直能依据事务的本质处理组织中事务，不受个人利益、好恶的影响；信守承诺，正确对待自己所犯错误敬业精神调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力严谨求实在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度责任心在日常工作中通过承担对他人、企业、社会、自己的责任所形成的责任意识6.5.1 行政人员素质测评要素构成表6-12所示为行政人员素质测评要素构成。表6-12 行政人员素质测评要素构成测评维度一级指标测评内容二级指标三级指标人格个性特征内向或外向性、情绪稳定性、情绪控制能力、压力承受能力、关注细节能力、自信心职业兴趣常规型、企业型、社会型能力智力逻辑思维能力、思维敏捷性、记忆力、观察能力、注意能力一般能力倾向逻辑判断和推理能力、数字敏感性、语言理解能力、资料分析能力特殊能力倾向创新能力、应变能力财务专业能力理财能力、会计实务操作能力、财务控制能力、财务管理能力管理能力人际沟通能力、执行能力、组织协调能力、决策能力、领导能力知识财务专业知识经济学基础知识、财务基础知识、财务工作操作技能、会计知识管理知识财务管理知识、企业管理知识职业素养诚信倾向、原则性、责任心、积极主动性、敬业精神、严谨性、团队合作精神6.5.2 行政人员素质测评方案模拟下面介绍行政人员素质测评方案模拟。1问卷测评目的：通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。问卷要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明为何做出这样的判断。注意相关理论的运用。(1) 为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。(2) 管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效地履行任务。(3) 最差的谴责方式为当众斥责。(4) 冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人。(5) 为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。(6) 管理者的首要任务在于执行规章制度。(7) 同事之间人缘最佳者理应为合适的管理者。(8) 管理者如在下属面前认错，将丧失下属对他的尊敬。(9) 管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。(10) 技术素养高的人可以胜任教导员工的职位。(11) 管理者是天生的，而非后天培养的。(12) 管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。(13) 讽刺是对付多嘴员工的妙方。(14) 使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。(15) 管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。(16) 良好的管理者应尽量授权于下属。(17) 为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，对他们一视同仁。(18) 管理者应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。(19) 偶尔责骂员工将有助于一般员工循规蹈矩。(20) 惩罚员工时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。(21) 在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。(22) 倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则视为他们没有接受过良好的教导。(23) 管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更为重要。(24) 如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行职责。(25) 管理者若想有效地做好工作，必须能够经常了解下属的感受、态度与观念。2有领导小组讨论目的：通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。讨论题目：社会道德观和职业道德观。测试方法：测评小组中抽出23名考官参加小组讨论，其中一名充当小组讨论的领导，其余参加小组讨论的被测者不知情。讨论过程中，充当小组领导的考官应给予被测者充分的权力与机会，鼓励他们发言，并发表自己真实的看法。同时，适时提出不太明显，但违反社会或职业道德标准的论点，以对讨论者进行测试。参加小组讨论的测评者应选取有经验的、思维敏捷的、有感染力的人员。他们应有敏锐的洞察力，善于把握人的心理活动，发觉人的内心想法。其他测试者通过摄像机和扩音器在隔壁屋内为被测者根据评分标准打分。讨论结束后完成书面报告，参加讨论者一一签字，允许讨论者有保留意见。表6-13所示为评价标准。表6-13 评价标准评价指标abcde社会道德观(0.2) 遵从法律政策(0.25) 很强较强一般不是太强较弱是非观念(0.25) 很强较强一般不是太强较弱公共道德意识(0.25) 很强较强一般不是太强较弱环保意识(0.25) 很强较强一般不是太强较弱职业道德观(0.4) 责任感(0.2) 很强较强一般不是太强较弱诚实守纪性(0.2) 很强较强一般不是太强较弱公正客观性(0.2) 很强较强一般不是太强较弱集体利益观(0.2) 很强较强一般不是太强较弱正直无私性(0.2) 很强较强一般不是太强较弱发言次数(0.1) 多较多一般较少少坚持己见(0.1) 坚持比较坚持一般动摇不坚持前后一致性(0.2) 一致基本一致一般不一致不一致a、b、c、d、e五个等级各赋分为5、4、3、2、1，按照各指标的权重加权计算被测者的最后得分。表6-14所示为品德素质等级。表6-14 品德素质等级得分55分以上4854分3547分2534分25分以下品德素质等级优秀较好一般差较差3情景模拟情景模拟的目的是通过此项测试，从动态角度把握被测者的管理能力素质。以下是模拟情景。一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养的产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家公司的财务主管早在数月前就要求公司给这两位年轻人增加工资。但年轻财务主管人员的薪资水平按同行业平均水平来说已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此公司拒绝给他们加薪。对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬绝对量高于同行业平均水平，但是他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难让人满意的。也有的人说，公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让破坏现行制度的人离开？这些议论引起了公司总经理的注意，他让行政部牵头，与生产、销售以及财务等部门人员组成专案组，把这个事件作为下个月初常务讨论会的主题，并要求在会上做出相关决策。扮演要求：模拟该次常务讨论会，由被测者担任行政部主管参加会议，在会上评价此事件及公司的薪资制度，听取其他部门主管的意见，提出变革或不变革的意见，并说明理由，最后协同大家做出决策。表6-15所示为评价标准。表6-15 评价标准评价指标abcde预测前瞻能力(0.1) 好较好一般差很差沟通协调能力(0.1) 好较好一般差很差组织决策能力(0.1) 好较好一般差很差人际交往能力(0.1) 好较好一般差很差用人授权能力(0.1) 好较好一般差很差有效激励能力(0.1) 好较好一般差很差全局统筹能力(0.1) 好较好一般差很差a、b、c、d、e五个等级各赋分为5、4、3、2、1，按照各指标的权重加权计算被测者的最后得分。表6-16所示为管理能力素质等级。表6-16 管理能力素质等级得分46分以上4045分3039分2529分25分以下管理能力素质等级优秀较好一般差较差6.6.1 销售人员素质测评要素构成表6-17所示为销售人员素质测评要素。表6-17 销售人员素质测评要素素质结构测评要素测评维度测评内容生理素质体质健康状况、抵抗疾病的能力精力高强度工作承受能力、持久力外在形象第一印象指数、外在形象指数心理素质个人能力倾向创造能力、语言理解与表达能力、反应速度个性倾向职业兴趣与价值观、成就动机、工作态度、诚信倾向性格特征内向性或外向性、自信心、乐群性、稳定性、兴奋性、敢为性、独立性、忧虑性、紧张性意志力坚韧性、抗挫折能力、乐观程度知识素质专业知识掌握知识的深度、运用知识的熟练程度生活知识了解知识的广度6.6.2 销售人员素质测评方案模拟下面介绍销售人员素质测评方案范例模拟，主要是基于招聘目的的销售人员素质测评。1组建测评小组通过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发，组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是由招聘小组成员加外请的测评专家组成。对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要事先进行培训。2收集销售人员胜任素质通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这8个素质为销售人员的胜任素质要素。3选择测评方法，编制测评工具意志力是销售人员必备的重要素质，采用心理测试单独施测，可事先淘汰部分意志力不强的应聘者，从而提高招聘效率。其余7个测评要素可采用面试法来评定。1) 意志力测试意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。表6-18、表6-19所示的意志力测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。指导语：本测试分为a、b卷，分别列出了26种情况，请根据自身情况作答：完全符合选a，部分符合选b，一时难以确定是否符合选c，不大符合选d，完全不符合选e。本测试时间为25分钟。表6-18 意志力测评量表(1)a卷测评题目abcde1你每天都坚持跑步、打太极拳、做气功或散步等体育活动，因为这些运动能够增强你的体质和毅力2若无特殊情况，你每天都按时起床，从不睡懒觉3你信奉“不干则已，干就要干好”的格言，并身体力行4你做一件事情的积极性，取决于其重要性、是否应该做，而不是取决于自己对这件事的兴趣或想不想做5当工作和娱乐发生冲突的时候，即使这种娱乐很有吸引力，你也会放弃娱乐立即投入到工作中6你下决心要完成的事，不论遇到什么困难，都能持之以恒、坚持到底7你能长时间从事一件非常重要但却枯燥无味的工作8你一旦决定开始做某件事，常常说干就干，绝不拖延或让计划落空9对于别人的意见和说法，你从不盲从，总是喜欢分析、鉴别一下10凡事你都喜欢自己拿主意，也不排斥别人的意见和建议11你不怕从没做过的事情，不怕独立负责，将其视为锻炼自己的机会12你和同事、朋友、家人相处时很有克制力，从不无缘无故发脾气13你一直希望做一个坚强、有毅力的人，坚信“有志者事竟成”表6-19 意志力测评量表(2)b卷测评题目abcde1你给自己制定的计划，常因主观原因无法如期完成2你的作息时间没有规律性，常随自己情绪和兴致的变化而变化3你认为做事情不必太较真，能做到则好，做不到就算了4有时临睡前你会发誓第二天要干一件重要事情，但到第二天这种劲头就消失了5常因读一本妙趣横生的小说或看一集精彩的电视剧而不能按时入睡6若在工作中遇到了困难，你首先想到问问别人有什么办法7你的爱好广泛、善变，做事情常常因为心血来潮8你做事情喜欢拣易怕难，爱挑容易的做，困难的能拖就拖、能推则推9凡是你认为比你