浅析银行分流和转型.doc

浅析银行分流和转型今年是“十二五”规划的第二年，国内外的经济形势依然复杂严峻，内需不振、部分领域产能过剩、劳动力成本上升、中小企业融资困难及出口增长放缓、贸易保护主义有所抬头等均构成了经济持续稳定发展的不利因素，虽稳定的货币政策和适度宽松的财政政策为经济发展战略的实施提供了保障，但持续恶化的投资营商环境及不断“抽实向虚”的产业资本进一步减小了经济发展的源动力。与此同时，政府和监管机构在金融领域的改革也渐渐拉开了帷幕，利率市场化和民营资本进入金融领域以打破垄断等诸多金融新政也终将会成为事实。在这双重压力之下，商业银行经营环境的不确定性越来越强，经营转型似乎成为了不二的选择。既然经营转型势不可挡，接下来就是怎么转的问题了，我认为应该从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张向“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长转变，而精细化经营与管理就是提升银行服务效率，降低银行经营成本、提高核心竞争力的必由之路。这也必然要求我们要做好柜面分流工作。为什么？第一，做好柜面业务分流工作，压降可分流率就是精细化经营与管理的题中之意。做好柜面分流工作不仅可以减少客户办理业务时间、降低柜面工作人员压力，而且可以提高我行电子银行的使用率，培养客户自助式获得金融服务的良好习惯。第二，做好柜面业务分流工作可以将柜员从繁冗的存取转业务中解放出来，从而有更多的时间与精力去和客户沟通，在营销我行各种产品的同时为客户的资产提供保值增值服务，进而形成为我行创造利润和为客户管理财富的双赢局面，这不仅可以充分发挥人力资源作用，而且对筑牢客户忠诚度也大有益处。第三，做好柜面分流工作为我行创造新的利润增长点提供了更多的空间。我们都知道商业银行的经营利润主要来源于贷款和存款的利率差，但随着金融业竞争的日益激烈和金融新政的逐步实施，势必挤压我们的利润空间，转而寻求新的利润增长点就变得格外重要。做好柜面业务分流，我们就可以因势利导，在区分客户层级的基础上提供差异化服务，以获得更大的中间业务收入。因为经营转型的内在要求我们必须做好柜面分流工作，同时做好柜面分流工作也有助于经营转型的顺利推进，分流与转型相互统一、相互促进。所以从总行到省行，再到支行，各级行党委都非常重视柜面业务分流的工作，这也昭示着我们在以后的工作当中要采取有效措施，稳步压降柜面业务可分流率。我认为应该从以下几个方面来做好柜面业务分流工作。第一，加强电子银行产品营销，提高电子银行、工银e支付和工银信使的捆绑率。随着我行电子银行的不断发展完善，功能日益强大，基本可以满足客户的日常金融需求。故提高客户电子银行渠道业务量对压降柜面业务可分流率有直接促进作用。第二，强化大堂经理职能，促进大堂引导分流。大堂经理要了解每一位客户的金融需求，引导能在自助设备上完成的客户自助获得金融服务，并且向其他客户宣传自助设备办理业务的安全性、快捷性及优惠政策，吸引客户以后多使用自助设备。同时向客户推荐足不出户的金融解决方案，宣传我行电子产品营销活动，开展电子银行自助体验等，加强客户对自助式服务的自我认知。第三，增加分流提示设施，完善分流服务流程。在叫号机旁边放置“分流引导提示牌”，使客户进入网点第一时间就能明白持卡可通过自助设备存取款、通过电子银行转账汇款的优惠措施，方便客户自主选择办理方式。不断探索和优化业务办理流程，明确各柜员职责，形成良好的业务办理对接机制。 经营转型不是一蹴而就，压降可分流率也不能在短时间内出大成效，都是一个漫长而必须坚持不懈的过程，只要我们能明确目标，坚持实施好各项措施，全行一盘棋，就能够使我们的客