第四章战略选择ppt课件

第四章战略选择 山东交通学院经济系 目录 第一节 差距分析（重点） 第二节 企业战略选择（重点） 第三节 战略发展方法 第四节战略评估及选择 第五节风险评估及管理的概念 第六节 企业与企业的战略开发 第一节 差距分析（重点） 战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个 部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略 内外部分析之后，就进入战略选择阶段。 差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩 之间的差距，并确定可以填补差距的方法。 一、外部环境和经营战略的差距 二、内部环境和经营战略的差距 三、企业层面的差距分析 一、外部环境和经营战略的差距 （一）宏观环境与经营战略差距 先列示出影响行业未来增长率的趋势及影 响趋势发展的重要因素，再评价企业现在 的战略是否符合趋势。 表4-1是拥有高增长率的企业战略实例。 表4-1 宏观环境与经营战略差距 要素关键性趋势战略一 致性 经济 预计缓慢增长不一致 社会和文化 教育质量的提高以及 大众对工作的态度 一致 人口统计 预计缓慢增长不一致 我们可以看到，该企业的战略不符合整个正在 下滑的宏观经济，此外，由于人口增长将放缓， 这将导致市场规模增长缓慢，不利于战略目标的 实现。 （二）行业环境与经营战略差距 考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考 察其与企业经营战略是否一致。 表 4-2 行业环境与经营战略差距 行业环境强度具体要素战略一致性 新进入者的威胁高 整个行业的高增长一致 行业对手一般 高增长，不同的细分目标一致/不一致 供应商议价能力高 差异化产品不一致 替代品低 小量的替代品 一致 表 4 -2列出了企业的行业环境与经营战略之间的 差距，考察了行业环境的要素以及给出了每个要 素的水平，并且指出现在的经营战略与这些要素 一致或不一致的原因。 这种分析通常表明企业的经营战略和行业环境的 诸多要素是不一致的，这意味着企业需要考虑如 何把握这些要素从而缩小差距;这就要求企业调整 自己的职能战略，如果行业环境不能改变，企业 甚至要调整经营战略。 （三）行业竞争对手与经营战略差距 以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考 察竞争对手的表现。 表4-3 行业竞争对手与经营战略差距 竞争对 手 财务表现市场 地位 技术性能服务质量 W企业满意15%一般好 X企业非常满意27%一般下降 Y企业满意8%优越 改善中但 仍然较低 Z企业 低于平均 水平 14%下降好 从表4-3可以看出，竞争对手X企业的市场 份额是27%，拥有突出的财务业绩，但是服 务质量有所下降。 另外，Y企业虽然是主要竞争对手中市场份 额最小的一家企业，但是它拥有先进的技 术并且在不断提高服务质量，将会成为企 业未来强劲的对手。 二、内部环境和经营战略的差距 能力与经营 战略的差距 列出有利于主要经营活动的重要能力， 评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再 与竞争对手进行比较。 企业业绩与经 营战略差距 确定企业战略的关键要素（有愿景、具 有可持续性、有效传递战略的流程、与获取 竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联 系），再依照设定的目标记录当前的业绩表 现。 主要利益相关 者与经营战略 差距 分析及衡量主要利益相关者的预期，对 照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的 重要方面，因为主要利益相关者是对照自己 的预期来评价企业的业绩表现。 三、企业层面的差距分析 战略分析的主要层面是业务层面，企业层 面上的分析项目和途径类似于业务层面， 只是以企业为单位进行分析。例如，分析 企业（总体）战略与企业能力和企业业绩 之间是否存在差距。 企业层面的差距分析方法和业务层面的差 距分析方法是类似的。表4-5就是一个企业 层面差距分析的简单例子。 表4-5 企业层面的差距分析方法 企业战略企业能力是否存在差距 打入中国市 场，实施多 元化战略 企业在中国仅 经营零售业 存在差距。像食品 业等其他业务仅在 国内经营 企业战略企业业绩是否存在差距 利润以每年 10%的速度增 长 在过去三年内 ，平均每年增 加7% 存在差距 第二节 企业战略选择（重点） 管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标 的差距。战略制定是企业在战略分析的基 础上，选择适宜战略的过程。战略制定是 战略管理的关键环节，直接影响到战略的 实施和控制。 以下是企业在制定战略时需要关注的问题 ： （1）企业计划扩充规模吗? （2）企业计划生产什么样的产品和服务? （3）企业的目标服务对象和目标市场是什 么? （4）企业赢得市场地位的一般战略是什么 ? （5）企业计划在未来行业中如何定位? 企业战略 公司战略 （总体战略） 业务层战略 （竞争战略 ） 职能战略 成长 型战 略 稳定型 战略 收缩型 战略 一体化成长 战略 密集型成本 战略 多元化成长 战略 纵向一体化 横向一体化 市场渗透 产品开发 市场开发 相关多元化 非相关多元化 内部 开发 兼并 收购 战略 联盟 实现战略的可选方式 一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 生产战略 财务战略 营销战略 研究开发战略 人力资源开发策略等 各种战略方案的总结 一、总体战略的选择 企业总体战略是指为实现企业总体目 标，对企业未来基本发展方向所做出的长 期性、总体性的谋划。总体战略决定了企 业各项业务在战略谋划期间的资源分配和 发展方向。 企业总体战略可以划分为三种类型： （一）成长型战略 （二）稳定型战略 （三）收缩型战略 （一）成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向， 致力于使企业在产销规模、资产、利润或 新产品开发等某一方面或某几个方面获得 增长的战略。以下是成长型战略的三种基 本类型： 1.一体化战略 2.密集型战略 3.多元化战略 1.一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜 力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或 横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营 规模，实现企业增长。一体化战略按照业 务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向 一体化。 战略类型适宜条件 获获得分销销 商或零售 商的所有 权权以加强 对销对销 售过过 程和渠道 的控制。 （1）现现有销销售商销销售成 本较较高或者可靠性较较差 ，难难以满满足企业业的销销售 需要； （2）企业业所在产业产业 的增 长长潜力较较大； （3）企业业具备备前向一体化 所需的资资金、人力资资源 等； （4）销销售环节环节 的利润润率 较较高。 纵向一体化战略 前向一体化 战略类型适宜条件 后向一体化 就是企业 通过收购 或兼并若 干原材料 供应商， 拥有和控 制其供应 系统，实 行供产一 体化。 （1）供应商成本较高、可靠性较 差而难以满足企业需要； （2）供应商数量少而需求方竞争 者众多； （3）企业所在产业增长潜力较大 ； （4）企业具备后向一体化所需的 资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业 而言十分关键，后向一体化有利 于控制原材料成本，从而确保产 品价格的稳定。 纵向一体化战略 后向一体化 企业采用纵向一体化战略的主要风险包括： （1）不熟悉新业务领域所带来的风险； （2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一 般涉及的投资数额较大且资产专用性较强 ，增加了企业在该产业的退出成本。 战略类型适宜条件存在风险 指企业收购或 兼并同类产 品生产企业 以扩大经营 规模的成长 型战略，所 常用的途径 有购买、合 并和联合。 （1）企业所在行业竞争较 为激烈； （2）企业所在行业规模经 济较为显著； （3）如果企业的横向一体 化符合反垄断法的规定 ，则能在局部取得一定 的垄断地位 （4）企业所在行业增长潜 力较大； （5）企业具备横向一体化 所需的资金、人力资源 等。 企业文化的 不同往往 会导致横 向一体化 后出现管 理成本增 加、产品 质量难以 保证、协 调关系复 杂等问题 。 横向一体化战略 2.密集型战略 密集型战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力， 强化现有产品或服务竞争地位的战略。密 集型成长战略主要包括三种类型：市场渗 透战略、市场开发战略和产品开发战略（ 见图4-2）。 产品 现有 的 新的 市 场 现 有 的 市场 渗 透 产品 开 发 新 的 市场 开 发 多元 化 图42 企业成长矩阵 （1）市场渗透现有产品和市场 市场渗透战略的基础是增加现有产品或服 务的市场份额，或增长正在现有市场中经 营的业务。它的目标是通过各种方法来增 加产品的使用频率。增长方法有以下几种 ： 扩大市场份额。 保持市场份额。 开发小众市场。 企业运用市场渗透政策的难易程度取决于 市场的性质及竞争对手的市场地位。 市场渗透战略主要适用于以下情况: 1）当整个市场正在增长或可能产生增长时 ； 2）若一家企业决心将利益局限在现有产品 或市场领域，即使在整个市场衰退时也不 允许销售额下降，那么企业可能必须采取 市场渗透战略； 3）其他企业离开了市场； 4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经 验和能力获得独特竞争优势； 5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管 理者参与度较高，且需要的投资较低时， 该战略也比较适用。 （2）产品开发新产品和现有市场 产品开发战略是建立在市场观念和社会观 念的基础上，企业向现有市场提供新产品 ，以满足顾客需要，增加销售的一种战略 。可采用多种方法来达成这个战略: 1）开发新产品； 2）对现有产品进行改进。 产品开发战略适用于以下几种情况: 1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客 满意度； 2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展 的高新技术产业； 3）企业所在产业正处于高速增长阶段； 4）企业具有较强的研究和开发能力； 5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量 的产品。 (3)市场开发一一现有产品和新市场 指发展现有产品的新顾客群或新的地域市 场从而扩大产品销售量的战略。实施市场 开发战略的主要途径包括 : 1）将本企业原有产品打入从未进入过的新 市场； 2）要在新市场寻找潜在用户； 3）增加新的销售渠道。 市场开发战略主要适用于以下几种情况: 1）存在未开发或未饱和的市场； 2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量 的销售渠道； 3）企业在现有经营领域十分成功； 4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资 源； 5）企业存在过剩的生产能力； 6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业 。 (二)稳定型战略 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企 业准备在战略规划期使企业的资源分配和 经营状况基本保持在目前状态和水平上的 战略。 分类定义应用 暂停 战略 在一定时期内降低企业 的目标和发展速度， 让企业充分积聚能量 ，为今后的发展做准 备的临时战略。 适用于在未来不确定性产 业中迅速成长的企业， 目的在于避免企业出现 管理失控和资源紧张的 局面。 无变 战略 不实行任何新举动的战 略。 适用于外部环境没有任何 重大变化、本身具有合 理盈利和稳定市场地位 的企业。 维持 利润 战略 企业为维持目前的利润 水平而牺牲企业未来 成长的战略。 只是一种过渡的临时战略 ，对企业持久竞争优势 会产生不利影响。 总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运 用，长期实施则存在较大风险。这些风险 主要包括: 1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部 环境不发生重大变化，竞争格局和市场需 求都基本保持稳定； 2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺 乏应对挑战和风险的能力 （三）收缩型战略 企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规 模或取消某些业务的战略，收缩型战略是 一种消极的发展战略。 一般的，企业实施收缩型战略只是短期的 ，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其 它的战略选择。 类型要点 扭转 战略 企业采取缩小产销规模、削减成本费用、 重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势 的战略。该战略的特点是“以退为进”。 剥离 战略 企业出售或停止经营下属经营单位的战略 。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于 优势领域。 清算 战略 将企业的全部资产出售，停止经营的战略 。清算战略往往是被迫选择，清算能够 有序地将企业的资产最大限度地变现， 并且股东能够主动参与决策，因而较破 产更为有利。 二、业务单位战略的选择（重点） 业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一 个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手 业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如 何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市 场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，但有三 种最基本的一般战略。 一般战略思想源于波特（1980）。波特认为企业 有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略 和集中化战略，如图4-3所示。 竞优势的基础 低成本差异化 竞争范围 整体产业成本领先差异化 细分市场 集中成本领先集中差异化 图43 竞争战略示意图 （一）成本领先战略 目 标 该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制 造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势 。 优 势 （1）抵御竞争对手的进攻； （2）具有较强的对供应商的议价能力； （3）形成了进入壁垒。 成本领先战略适用情况： （1）市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产品难以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌； （4）消费者的转换成本低。 所 需 资 源 和 技 能 （1）建立生产设备实现规模经济； （2）能够在降低成本的同时满足消费者的需 求； （3）采用最新技术来降低成本和改进生产力 ，或在可行的情况下采用廉价劳动力； （4）专注于生产力的提高； （5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线 效应； （6）将制造成本降到最低； （7）获得更优惠的供应价格。 采取成本领先战略的风险主要包括： （1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的 盈利水平降低； （2）技术变化导致原有的成本优势丧失； （3）购买者开始关注价格以外的产品特征 ； （4）与竞争对手的产品产生了较大差异； （5）采用成本集中战略者可能在细分市场 取得成本优势。 （二）差异化战略 差 异 化 战 略 目 标 企业针对大规模市场，通过提供与竞争 者存在差异的产品或服务来获取竞争 优势的战略。 优 势 能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感 的顾客，从而获得超过行业平均水平 的收益。 适 用 情 形 （1）产品能够充分实现差异化，且为顾 客所认可； （2）顾客的需求是多样化的； （3）企业所在产业技术变革较快，创新 成为竞争的焦点。 实施差异化战略所应具备的资源和技能包括 ： （1）强大的研发能力； （2）较强的产品设计能力； （3）富有创造性； （4）很强的市场营销能力； （5）企业在质量和技术领先方面享有声誉 ； （6）能够获得销售商的有力支持。 采取差异化战略的风险主要包括： （1）竞争者可能模仿，使得差异消失； （2）产品或服务差异对消费者来说失去了 重要意义； （3）与竞争对手的成本差距过大； （4）采用差异化集中战略者能在细分市场 上实现更大的差异化。 （三）集中化战略 集 中 化 战 略 适 用 情 形 （1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现 成本领先或差异化，只能选定个别细分市场； （2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力； （3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。 风 险 （1） 竞争者可能模仿； （2） 目标市场由于技术创新、替代品出现等原因 导致需求下降； （3） 由于目标细分市场与其它细分市场的差异过 小，大量竞争者涌入细分市场； （4） 新进入者重新瓜分市场。 （四）一般战略中的概念性难题（了解） 战略类型 概念性难题 成本领先 战略 （1）只聚焦于内部措施而不是市场需求； （2）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得 成功，但实际情况并非如此； （3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价， 而事实上低成本并不意味着要打价格战，采用 成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面 有更多的自由。 差异化 战略 （1）波特认为差异化产品总能以高价售出，但实 际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与 竞争产品一样的售价； （2）在竞争对手的选择上难以做出决定； （3）对差异化的来源难以定论。 (五)成本领先战略及差异化战略和五力 之间的关系 （重点） 表4-6 成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系 优点缺点 竞 争 力 成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略 新 进 入 者 规模经济增加 了进入壁垒 品牌忠诚度和 被消费者接受 的独特性构成 了进入壁垒 替 代 品 与成本效益较 差的竞争对手 相比，企业面 对替代品时并 不会像它们一 样脆弱 消费者忠诚度 成为对抗替代 品的有力武器 优点缺点 竞 争 力 成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略 消 费 者 消费者无法再 压低市场中下 一个最具竞争 力的企业所提 供的价格 消费者在市场中 找不到相应的替 代品；品牌忠诚 度能降低对价格 的敏感度 消费者可能 不再需要差 异化因素； 消费者迟早 会变得对价 格敏感 供 应 商 用弹性来应对 成本的增长 高利润可弥补由 于供应商价格上 升而产生的利润 损失 投入成本的增加 可降低价格优势 优点缺点 竞 争 力 成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略 同 业 竞 争 当竟争对手 从价格竟争败 出时，企业仍 可保持盈利状 态 独一无二的 特色可降低直 接竞争 技术进步要求企 业投人资金或使 竞争对手降低生 产成本；竞争对 手会通过模仿来 学习；对成本的 关注会导致忽视 产品设计或营销 方面的问题 模仿会缩小 差异 (六)业务定位选择 （了解） 业务战略选择强调在行业内企业是如何给 自己定位的。其选择主要包括： 全世界最好的、国内最好的、省内最好的 、最大的市场份额、盈利最多、供应商的 选择权及最富创意。 三、职能战略的选择 如图4-1所示，战略方案的第三层次是 职能战略。这部分内容侧重于企业内部特 定职能部门的运营效率，如生产、财务、 营销、研究与开发以及人力资源开发等。 职能战略在更细的层面上运行，从各部门 的战略实施层面上考虑，以实现总体和业 务层的战略目标。为此，我们会在本书的 第五章和第七章作更详尽的讨论。 第三节 战略发展方法（重点） 以上章节讲述了企业可选择用来保持竞 争优势的一些战略的基本理论以及各自适 用的情况。企业追求增长，而增长有多种 定义。例如，利润和市场份额的增长。每 一种已选战略都有着不同的发展方式，这 些方式可以分为三种类型: 一、内部发展 二、并购战略 三、联合发展和战略联盟。 一、内部发展 内部发展，也称内生增长，是指企业在不 收购其他企业的情况下利用自身的规模、 利润、活动等内部资源来实现扩张。 当企业在具有美好发展前景的市场中经营 时，可以通过充分利用现有产品及服务和 市场机会或通过多元化来实现内生发展。 企业采取内生增长有以下动因 ： （1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场 及产品； （2）不存在合适的收购对象； （3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻 混乱程度； （4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前 ； （5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需 为商誉支付额外的金额； （6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的 或无法预测的损失； （7）这可能是唯一合理的、实现真正技术 创新的方法（自主创新）； （8）可以有计划地进行，易从企业资源获 得财务支持，并且成本可以按时间分摊； （9）风险较低。 内部发展的缺点： （1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激 化某一市场内的竞争； （2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统 ，可能会更具风险； （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； （4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过 于缓慢； （5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。 二、并购战略 并购战略包含兼并和收购两种含义： 兼并是两家或两家以上的企业合并，结果 是一家企业存在或组成一家全新的企业； 收购是指一家企业购买另一家企业的控制 权。 并购是进入新业务领域最通行的一种做法 。 1、并购的动因 （1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现 营销方面的优势； （2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更 为有效的壁垒； （3）实现多元化； （4）获取规模经济； （5）取得技术与技能； （6）获得流行资源； （7）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。 2.并购的类型 分类标准类别 按并购 双方的 行业分 类 横向并购并购方与被并购方处于同一行业。 纵 向 并 购 顺向 并购 沿着产品实体流动方向所发生的并购 ，如生产企业并购销售商。 逆向 并购 沿着产品实体流动的相反方向所发生 的并购，如加工企业并购原料供应 商。 混合并购 处于不同行业、在经营上也无密切联 系的企业之间的并购。 按被 并 购 方的 态 度 分 类 友善 并 购 并购方与被并购方通过 友好协商确定并购条 件，在双方意见基本 一致的情况下实现产 权转让的一类并购。 敌意 并 购 并购方不顾被并购方的 意愿强行收购对方企 业的一类并购。 按并 购 方 的身 份 分 类 产业 资 本 并购 并购方为非金融企业。 金融 资 本 并购 并购方为投资银行或非 银行金融机构。 按收 购 资 金来 源 分 类 杠杆 收 购 并购方的主体资金来源 为对外负债。 非杠 杆 收购 并购方的主体资金来源 是自有资金。 3.并购失败的原因分析 在企业井购的实践中，许多企业并没有达到预期 的目标，甚至遭到了失败。一些学者对此做了大 量的分析研究，发现企业并购失败的主要原因有 以下几个方面。 （1）并购后不能很好地进行企业整合。 （2）决策不当的并购。 （3）支付过高的并购费用。 凡此种种，企业在并购时应引起注意，避免由于 准备不足或过于自信而造成并购失败。 4.协同效应的来源 营销与销售的协同效应； 经营协同效应； 财务协同效应； 管理协同效应。 5.波特的吸引力测试 理想的收购应该发生在一个不太具有吸引 力，但能够变得更具吸引力的行业中。波 特提出两项测试： “进入成本”测试 通常，有吸引力的行业往往需要 较高的进入成本。为收购企业而 支付的溢价是一个很重要的考虑 因素。 “相得益彰”测试 收购必须能为股东带来他们自己 无法创造的好处。 三、联合发展和战略联盟 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共 享、市场与销售协议、风险资本投资、特 许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在 合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过 程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用 的几种战略形式： 1.合营企业 2.特许经营 3.OEM 1、合营企业 合营企业是指两个或两个以上的企业成立 第三方组织，进行共同管理、共同承担风 险和共享利润的企业或以其他系统化的方 式合作来共同对企业进行控制。 合营企业对小型企业或风险规避型企业特 别有吸引力，或者特别适用于研发成本非 常高的技术开发。 优 点 （1）允许企业覆盖大量的国家和地区； （2）减少政府干预的风险； （3）可对经营进行更紧密的控制； （4）合营企业中有本地企业可提供当地知识 ； （5）它也可以作为一项学习活动； （6）为成本高的技术研究项目提供资金； （7）经常用于购买或建立全资的国外制造企 ； （8）可从另一家企业那里获得在一家企业里 无法获得的核心竞争力。 缺 点 （1）在利润分成、投资金额 等方面存在严重冲突； （2）合营各方为保护知识产 权而产生的问题； （3）存在一方退出的危险； （4）缺少管理权益； （5）生存路线可能会不清晰 ； （6）可能会难以跨地理领域 或法规领域实施合同权利。 2.特许经营 含义 特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业 ，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一 种经营方式。 特点 特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即 授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的 企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。 合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互 沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。 类型 （1）制造企业与零售业相结合； （2）制造企业与批发商相结合； （3）服务企业与零售店相结合； （4）批发商和零售店相结合。 3.OEM (Original Equipment Manufacture) 含义 OEM 即为一方(委托方)提供技术、工艺、设计 方案、市场、规范、标准、质量要求等产品 要素，另一方(制造方)按订单加工的长期战 略联盟方式，也称委托制造（委托加工）。 委托方 应具备 的条件 （1）较强的研发能力； （2）优秀的品牌形象； （3）广泛的市场网络； （4）优秀的技术开发能力。 制造方 应具备 的条件 （1）过剩的、优秀的制造能力、真诚的合作意 愿； （2）缺乏市场开拓能力。 第四节 战略评估及选择（重点） 一、战略适宜性的分析 二、战略筛选 三、战略的可行性分析 四、战略的可接受性分析 五、行动计划 战略成功的标准 1.可行性标准 评估战略在实践中如 何运行 2.可接受标准 评估战略的收益结果 是否可被接受 3.适宜性标准 评价备选战略在多大 程度上适用于战略分析中所识别出的问题 战略评判的成功标准框架 一、战略适宜性的分析（重点） 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相 一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做 出适当反应。 (一)评估战略适宜性的考虑因素 1.维持市场份额 2.市场扩张 3.市场紧缩 4.内部发展 5.兼并发展 6.联合发展与战略联盟 适宜性评估在筛选可选战略时应进行下列 提问： （1）该战略是否充分利用企业的优点； （2）该战略在多大程度上解决了分析中识 别的难题； （3）所选战略是否与企业目标一致。 (二)生命周期分析 生命周期分析基于这样一个理念:一方 面，产品或业务单元的生命周期的各个阶 段之间存在可预测的关系，另一方面，战 略的各个要素之间存在可预测的关系。 (三)资源和能力考虑 (四)企业概况分析 【例题多选题】 进行战略适宜性分析时，可从以下方面入 手（ ）。 A.明确战略适宜性的评估因素 B.生命周期分析 C.资源和能力考虑 D.企业概况分析 【答案】ABCD 【解析】进行适宜性分析时首先要明确评 估战略适宜性的考虑因素，生命周期分析 、资源和能力考虑及企业概况分析都是可 以进行战略的适宜性分析。因此，选项A、 B、C、D都正确。 二、战略筛选（了解） 战略筛选方法 内容 情景分析法 将特定战略与一系列可能的未来结 果匹配在一起，特别适用于存在 高度不确定性的情况。 评级和评分法 按照与企业战略情况相关的一套预 定因素对战略进行分级。 决策树法 按照一系列关键战略因素来评估特 定战略，当需按顺序做出几项决 策且决策过程变得很复杂时，特 别有效。 三、战略的可行性分析（重点） 因 素