人力资源规划二级PPT课件

人力资源规划 非人力资源经理人力资源管理 员工选、用、育、留、裁的风险防范与成本控制 基于战略执行力的绩效管理 绩效薪酬撬动企业发展的杠杆 战略激励性薪酬体系设计 销售人员高效绩效薪酬管理 国家人力资源管理师各级课程 主讲课程 教学理念 考试不是唯 一的目 教的目的是 为了不教。 学习的方法 第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结 构。 第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲 的知识点。 第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据 情况再去看书，巩固知识点。 第四步：做一遍真题，做到心中有数。 看书的方法： 整体感知部分探究回归整体（思考） 考试题型及解题方法 卷一：职业道德+理论知识。 题型：选择题（单选、多选） 卷二：专业技能 题型：简答题定义内容、步骤、原则、特点 等。 计算题出的空间很大 方案设计题制度、表格等 案例题“简答+分析”或者“分析” 综合分析题以上各种题型的综合 1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不 能得全分。 2、方案设计题：形式与内容的结合。 3、案例题：“简答+分析”或者“分析”。 考试题型及解题方法 带着问题读题 判断考核点 判断章节 判断案例属性 简答+分析 分析题（听课） 考试不是唯一的目的 胡总书记说 学习的三种形式： 1、向书本学习 2、向他人学习 3、向自己学习 考试不是唯一的目的 如果在一个领域坚持学习， 不久可以成为专家！ 在一个领域每天坚持学习60分钟： 一年：内行 三年：单位专家 五-八年：当地行业专家 各章占分分布 各章占分分布 人力资源管理师 第一章 人力资源规划 现行教材专业能力卷已考试情况汇总 年 份 历 年 题 目所属章节 2007.5 案例题（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图 ，并说明理由（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组 织结构并说明理由 第一节第一单元企业 组织结构设计 2007.11 案例题（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？（ 2 ）该公司的 组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（ 3 ）为了顺 利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？ 第一节第一单元企业 组织结构设计 2008.5 综合题（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？ （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。 第一节第二单元企业 组织结构变革P13 2008.11 简答题：1简述制定企业各类人员规划的基本程序。第二节企业人力资源 规划的基本程序p26 2009.5 简答题：1、 简述企业组织.结构设计的基本程序。第一节第一单元企业 组织结构设计p8 2009.11 综合题：1、该公司进行人力资源内部预测时，可以采取哪些方法？2 、当预测到人力资源在未来几年可能发生短缺时，可以采取哪些措施 解决人力资源供不应求问题？ 2010.5 综合题：1、实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些变 化？2、该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ 课程内容 企业组织机构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡 企业人力资源供给分析 企业人力资源供给与需求平衡 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测 企业人力资源的结构预测 规划内容 规划作用 规划环境 规划原则 规划程序 分类计划编制 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 二、新型组织结构形式 三、组织结构设计的程序 四、部门结构不同模式的选择 企业组织结构设计 知识要求：一、组织结构设计的基本理论 1、组织结构 指组织内部分工协作的基本形式或框架 包括规定管理对象、工作范围和联络路线 2、组织结构设计指以组织结构为核心的组织系 统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组织 部分，也是企业管理的基本前提。 企业组织结构设计 12页 n知识要求： 组织设计理论的内涵 环境、目标、沟通 技术、规模、权利 结构组织设计理论 组 织 理 论 组织设计理论 组织结构设计 影响因素 对比分析 组织理论的发展 古典行政组织 近代行为科学 现代权变管理 组织结构 组织设计理论的分类 静态体制、机构、规章 动态增加了人、结构设计 及相关问题（沟通、协调 信息、激励、绩效 配置与培训） 主导地位 核心内容 企业组织结构设计 组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性 基本原则 出发点与归宿点 与结构的关系 -目的与手段 注意横向协调 系统管理 委员会或会议 创造协调的环境 制约 职务的性质 人员的素质 机制健全 反比例关系 决定层次的 基本因素 集权统一领导指挥 分权迅速正确决策 受规模、技术、专业 管理能力等因素的影响 内外环境变化中的稳定 运行过程中变革的适应 24页 企业组织结构设计 知识要求：组织结构基本类型 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 组织结构图（直线制） 总经理 业务部门业务部门业务部门 作业组 作业组 作业组 优点： 1、结构简单，指挥统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺点： 1、缺乏专业化分工 2、对管理者素质要求高 3、无助于管理者解决重大问题 适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 组织结构图（职能制） 总经理 职能部门职能部门 职能组职能组 业务部门业务部门业务部门 作业组作业组 作业组 优点： 可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从 而弥补行政领导管理能力的不足。 缺点： 容易形成多头领导，造成下级无所适从。 适用范围： 企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按 企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。 否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很 少被企业采用。 组织结构图（直线职能制） 总经理 职能部门 职能部门 职能组职能组 业务部门业务部门业务部门 作业组作业组作业组 优点： 1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋 指导作用 2、效率较高 缺点： 1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 适用范围： 规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向 于更多的分权。 组织结构图（事业部制） 总经理 职能部门职能部门 事业部1事业部2事业部3事业部4 制造研发销售 优点： 1、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权力明确 缺点： 1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益 适用范围： 规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求 具有较强适应性的企业 组织结构图（超事业部制） 优点： 1、形成拳头优势 2、增强企业的灵活性和适应性 3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重 大战略性决策上 缺点： 1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问 题更加紧迫。 2、管理人员增多，企业费用增加。 适用范围： 规模巨大、产品（服务）种类较多的企业 组织结构图（矩阵制） 总经理 项目1 项目2 项目3 职能部门1 职能部门3 职能部门2 优点： 1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起 来，有利于沟通和解决问题 2、组建方便 3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任 务多变之间的矛盾 缺点： 组织关系比较复杂 案例分析：请大家判断 企业组织结构设计 知识要求：新型组织的结构模式 模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 矩阵组织与事业部式的有机结合 产品利润中心、专业成本中心与地区 利润中心组成产品事业委员会 大型联合企业中相对独立的部门 拥有生产经营自主权 模拟性的盈亏责任 企业集团的职能机构 依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任 独立型组织职能机构独立的专门职能机构 智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战 略研究部或信息公司 非常机构临时性工作机构（临时团队） 4-6-7页 多维立体组织机构图(P4图1-1) 事业部1 事业部2 管理市场调研生产技术 事业部3 专业参谋机构成本利润中心 产 品 利 润 中 心 亚洲 欧洲 美洲 非洲 产产品事业业委员员会 地 区 利 心 中润 单个企业集团的结构图 (P6图1-3) 核心 企业 核心企业 控股成员企业层 参股成员企业层 协作成员企业层 两个以上企业集团的结构图 (P6图1-4) 核心 企业 核心 企业 依托型企业集团职能机构图 (P7图1-5) 集团理事会 集团总经理 集团的职能机构 主体企业总经理 主体企业职能机构 兼任 兼任 主体企业的 车间 集团的 成员企业 组织机构设计 能力要求：组织结构设计程序 以工作 任务为 中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果 为中心 事业部制 模拟分权制 以关系 为中心 将其他组织形式进 行综合运用 89页 分析影响因素选择最佳模式 根据所选模式划分独立部门 选择部门结构、设置组织机构 各部门结合起来形成特定组织结构 根据环境变化不断调整组织结构 企业环境 企业规模 战略目标 信息沟通 优劣势 对比 组织结构变革 知识要求 企业战略与组织结构的关系 组织结构服从战略（功能分工、协调与转化、融 入、发挥、保障；） 企业发展阶段的影响 增大数量发展阶段的简单结构与形式 扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构 从联想 看组织结构与企业发展的关系 总经理总经理 销售部市场部技术部生产部软件部综合部 1994 1994 年组织结构图年组织结构图 总总 经经 理理 室室 市市 场场 部部 综综 合合 管管 理理 部部 技技 术术 部部 生生 产产 部部 物物 控控 部部 商商 务务 部部 软软 件件 部部 销销 售售 部部 1995年组织结构图 总总 经经 理理 室室 采采 购购 部部 质质 控控 部部 综综 合合 管管 理理 部部 商商 务务 部部 技技 术术 服服 务务 部部 制制 造造 部部 研研 发发 部部 市市 场场 部部 物物 控控 部部 19961996年组织结构图年组织结构图 总经理室 企管办 发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部 财税部 产品部产品部 研发部 采购部 制造部 物控部 质控部 运输部 市场部 商务部 技服部 1997年 组织结构图 大区管理部 中央区 华东区 西南区 西北区 北方厂 中南区 国际业 务部 总经理室 企管办 海外区 经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部 消费市场部消费市场部 国际市场部 大客户市场部大客户市场部 技术服务部 商务部 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 北方 制造厂 南方 制造厂 发展规划部 客户关系部 公 关 部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 大区管理部 19981998年组织结构图年组织结构图 总经理室 南方厂南方厂北方厂北方厂 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 OEM事业部 QDI事业部 发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部 秘书处 华北区 深圳分部 华东区 东北区 西北区 西南区 ( 美国 ) 美洲区 ( 荷兰 ) 欧洲区 ( 香港 ) 亚太区 深圳分部 品牌推广部 商用市场本部商用市场本部 消费市场本部消费市场本部 技术服务本部技术服务本部 海外业务拓展部 商务部商务部 大区管理部 大联想学院 海外商务部 QDI中国市场部 19991999年公司组织结构图年公司组织结构图 总裁室总裁室 财务部 信息管理部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源 供应链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 客户关系 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国内市场 海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产品链 2000年组织结构图 组织结构变革 能力要求： 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 说明书 体系图 流程图 环境引起变化 关键性职能 职能分类：成 果性、支援 性、附属性 时间、层面 能力、性质： 常规、重复/例外 配合、服务 1012页 组织诊断、实施变革、组织评价 组织结构变革 实施结构变革 变革的征兆 业绩下降 组织本身 士气低落 变革的方式 改良式修修补补 爆破式短期内、根本性 计划式规划与分段 排除变革的阻力 员工参与必要性和责任感 起用具有开拓精神的人才 前瞻性的培训计划 企业组织结构评价 考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案 1213页 组织结构变革 能力要求：企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程 总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合 按照规定的标准进 行修整和确认 不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调 高层经常做裁判 组织结构失去协调机能 整改 不严重则局部调整 严重时重新整分合 拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 1314页 组织结构变革 能力要求：企业组织结构变革应用实例 任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学 性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分 析。 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意 见、采取措施、作出调整。 注意事项： 1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 2、先试点再推广。 3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以 及相关的配套工作。 人力资源规划的基本程序 知识要求：企业人力资源规划的内容 狭义的人力资源规划 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划 广义的人力资源规划 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划 人力资源规划的基本程序 知识要求：企业人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求； 2、促进企业人力资源管理的开展； 3、协调人力资源管理的各项计划； 4、提高企业人力资源的利用效率； 5、使组织和个人的发展目标相一致。 起点和 依据 防止流 失、浪费/ 重置成本 双赢 人力资源规划的基本程序 知识要求：企业人力资源规划的环境 2426页 外部环境 经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律 内部环境 行业特征、发展战略、企业文化 人力资源管理系统 n 制定企业人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 规模 数量 结构 质量 年龄 资源与 管理现状 人力资源规划的基本程序 能力要求：制度人力资源规划的基本程序 2627页 制定企业人力资源规划 基本程序 （核心需求、供给、平衡） 调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息 制定供求协调 平衡的总计划和 各项业务计划 考虑影响因素 以定量为主 与定性相结合 供求预测 根据企业的 实际情况确定 人员规划期限 人员规划 的评价与修正 规划的 归宿 人力资源规划的基本程序 能力要求：企业各类人员计划编制 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策 工作岗位分析企业发展战略 人员配置计划 人员需求计划人员培训计划人员供给计划 作出风险评估人员政策调整人员费用计划 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线 和方法 第三单元 企业人力资源的总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测 人力资源需求预测的基本程序 知识要求：人力资源预测的内涵 1、预测是对未来状况作出估计，是计划的基 础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相 互影响之规律。 2、需求预测是估算组织未来需要的员工数量 与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前 提。 3、供给预测是对内、外资源补充来源的分析 预测。 4、人员规划与人力资源预测的关系 原理：根据过去预测未来 技术：借鉴常规的经验研究方法 产品：人力资源需求表 需求是总数 净需求是需 要从外部招 聘的数量 数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足 个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。 人力资源需求预测的基本程序 知识要求：人力资源需求预测的内容 1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测 依据企业发展规划对所需人力资源进行 质量与数量的分析和预测 针对企业现在与未来拥有不同层 次的人力资源数量的推测与判断 人力资源预测的作用 1、满足组织发展的需求 2、对人力资源管理的贡献 实施人力资源管理的重要依据 引导职业生涯设计与发展 动态中的预测有助于资源供 给与需求的平衡 提高组织适应能力与竞争力 部门之间进行沟通的基础 人力资源需求预测的基本程序 知识要求：人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客（市场）、总产值、 劳动力成本、劳动生产 率、追加培训的需求、相 关工种人员调整、出勤 率、政府的方针政策、工 时增减变化、退休年龄变 化、社保福利 利益 分配 成本 收益 人力资源需求预测的基本程序 能力要求： 准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析 3、岗位分类 4、资料采集与初步处理 SWOT分析 五要素分析 资料查阅-实地调研 并购-剥离 技能型、技术型、管理型HR模型的综合评价与修正系统 总体战略 发展规划 核心竞争力 产品预测 企业文化 价值观念 企业总体经济发展结构性预测系统 各岗位各类人才 总量与结构比例 企业各类人才 拥有量与结构调查 企业人力资源总量与结构预测系统 HR预测模型 SWOT分析法与竞争五要素分析 优势-strength 威胁-threat机会-opportunity 劣势-weakness 着眼于 自身实力与竞争对手 的比较 着眼于 外部环境的变化及对 企业影响的可能性 竞争五要素分析法： 1、对新加入竞争者的分析 2、对竞争策略的分析 3、对自己产品替代品的分析 4、对顾客群的分析 5、对供应商的分析 科学、客观、准确 的分析 34页 人力资源需求预测的基本程序 能力要求：预测阶段 1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置 2、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格 3、与部门管理者进行讨论确认现实的需求 4、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统 计。 5、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求 6、现实需求、未来流失及未来需求的汇总 人力资源需求预测的基本程序 能力要求：编制人员需求计划 一、计算公式 计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数 二、核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额 及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、 工作总量和工作定额标准 = - + 需求预测的技术路线和方法 知识要求：人力资源需求预测的原理 1、惯性原理模式：A-预测A+ 。 2、相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下， 由A=f（B，C）预测A+。 3、相似形原理模式： A=Bt其中是修正系 数。 需求预测的技术路线和方法 能力要求：一、人力资源需求预测的技术路线 技术准备 人力资源预测指标体系 影响变量分析与筛选的因素（自变量） 定性分析方法 定量分析方法 对象指标依据指标 预测方法选择 需求预测的技术路线和方法 能力要求：对象指标与依据指标 对象指标：总量或结构 依据指标变量因素 生产技术水平、员工总数及结构、产 量、产值、销售额、利润、科技含量、 企业规模与结构、企业管理水平、技术 复杂程度、劳动者素质等 需求预测的技术路线和方法 能力要求： 经验预测法 自上而下 自下而上 上述方法结合使用 描述法 通过对未来某一 时期的有关因素的变化 进行描述和假设 提出未来的HR需求 预测规划 德尔菲法 提取专家的分析 评估，通过多次反复， 最终达成一致意见的 定性预测方法 n 人力资源需求预测的定性方法 能力要求： 生产模型 经济计量模型法 回归分析法 趋势外推法 人员比率法 转换比例法 n 人力资源需求预测 的定量方法 计算机模拟法 定员定额分析法 马尔可夫分析法 灰色预测模型 41-42-47页 适用于短期 需求预测 假定劳动生 产率不变 历史关键业务 指标比例 假定配置合理 时间序列法 原理-趋势连续性 变量间因果关系 已知与未知 或非确定信息 需求与影响 数学模型 产出水平与资本总额 道格拉斯生产函数 动作/时间的研究 定额、定员、设备、比例 需求预测的技术路线和方法 需求预测的技术路线和方法 注意事项： 1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过 去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测 有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一 个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多 元回归分析法。 2、定量方法都是以函数关系不变作为前提，这是 不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修 正。 仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场 对员工能力的影响； 数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求； 未来财务资源将制约员工数量与质量 企业人力资源的总量预测 知识要求（只记住特有的） 4748页 共有 企业战略、组织结构、 销售收入、产值产量、总资产、 总成本、追加投资、人工成本、 能源消耗、出勤率、 影响专门技能人员： 劳动生产率、废品率、 定额工时、 影响专业技术人员： 新项目投资、科研经费 与成果、科技成果转让 影响管理人员： 管理幅度、信息化程度、决策速度 企业人力资源的总量预测 能力要求：一、企业人员总量预测 1、趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋 势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来， 利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数） 2、回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测 事物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、备数 量；因变量 员工总数） 3、灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化 的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。 4、生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额 来进行预测。（销售收入、利润、投资额） 企业人力资源的总量预测 能力要求： 二、企业专门技能人员总量预测 1、定员定额法定性分析、劳动生产率定员 2、回归分析法产量产值、各类人数 三、企业专业技术人员总量预测 回归分析法销售收入、科技支出、设备数量 四、企业经营管理人员总量预测 回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入 、 管理者人数 企业人力资源的结构预测 能力要求： 一、企业专门技能人员结构预测 回归分析法各类工种 二、企业经营管理人员结构预测 回归分析法 组织结构人员数量 生产技术分类结构 文化水平学历结构 生活水平年龄结构 地区、行业、企业发展阶段等 企业人力资源供给分析 知识要求： n 内部供给预测 自然流失伤、残、退、亡 内部流动升、降、平调 跳槽辞职、解聘 n 外部供给预测 影响地域性、人口政策 与现状、劳动力市场、就业 意识、心理偏好； 渠道应届毕业生、复转 军人、失业与流动人员 在职人员 企业人力资源供给分析 能力要求： 一、企业人员供给预测的步骤 二、内部供给预测的方法 1、人才信息库 2、管理人员接替模型 3、马尔可夫模型 技能清单 管理才能清单 1、现有人力资源分析 2、员工调整的历史数据与比例 3、了解将来可能出现的调整 4、上述信息汇得出供给量预测 5、分析外部供给因素并得出供 给预测 6、汇总企业内、外部的供给状 况并得出供给预测 管理人员接替模型 12 3 36 9 60 27 90 36 4 2+3 (23) 职位层次 A B A现有人员 B可能提升的人员 外部 招聘(提升受阻) 退休+辞职 将提升到本层次 图例 (31) 5 高 低 将提升到上一层 管理人员接替模型分析实例 某公司20052006年度管理人员变动情况如图115 所示：2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方 式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经 验的基础上，对2007年度人员调整做出了以下决策： 1、首先，2007年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘 渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔； 2、其次，各层级的管理人员补充需要严格按照公司制定的 定员标准执行，不得突破额定人数； 3、最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。 （图115） 2005-2006管理人员变动情况 2005年2006年 高层管理人员 中层管理人员 直接主管 一般管理人员 6 - 20 9 55 30 135 20 1+2 1+1 2+9 10+5 (-) (8) (28) (15) 135 15 4 - 19 8 47 28 1 2 5 5 7 1+2 (-) 2+2 (4) 4 15+15 (23) 14+16 (8) 20 2007年管理岗位人员接替统计表 序 号 人员 2006年2007年预测接替方式 现有 人数 年未 人数 定员 标准 流出 人员 退休 人员 增补 人员 后备 人才 提升 受阻 外部 招聘 内部 升任 1 高层 管理 600 2 中层 管理 20-1-2 3 直接 主管 35-10 4 一般 管理 130-2-2 合计191-4-4 注：第8栏 “后备人才” 指本层级待提升者人数（上年度提升受阻人数） 单位：人 增补人员定员标准上年未人数本年度流出人员退休人员 各层人员变动情况的计算公式 本年度