4R业务管理体系.ppt

1 中国中小企业必须跨越的“坎” 4r业务管理系统 目前大多数我国中小企业在管理上存在 的主要问题是“四个缺乏，四个依靠”： 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而 不是靠脑子打仗； 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人 而不是靠业绩用人； 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营的 而不是靠科学的管理经营； 缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与 亲情而不是靠制度和文化凝人。 4r业务管理方案的解决之道 r1计划/预算：99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80%没有一套制定计划 的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；r1部 分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关 键行动措施上，做到“用脑子打仗”。 r2岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任 甚至吵架。r2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位， 通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做 到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。 r3业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假计划” 流于形式，不能实施。r3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定 期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营 而不是依靠老板的感觉经营。 r4绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效低下。r4部 分通过业绩效矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚 人而不是老板的权威与亲情凝聚人。 如何让战略变成现实？ 计划与措施 好的公司如好的骑手，即 使处于蜿蜒小路或者险恶 的商业环境中，也能正常 运作。 学习、跌倒、偏离。 找出原因、解决 问题改进行动 以数据和事实为基 础的监督和指导 4r业务管理系统 ready(计划与预算)路线图与路标 制定目标，将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部 门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。 responsibility(关键岗位)谁来骑车 角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理 。 review(业绩跟踪)纠偏与加速 对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将 行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。 results(业绩评估)排名次、给奖励 将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格 科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。 4r业务管理系统 4r业务管理系统 经营目标 预算计划 ready 关键职责 responsibility 业绩跟踪 review 业绩评估 result 中国中小企业必须跨越的坎 r1经营/预算计划 ready 用脑子打仗 ready 如果把一个公司看作为一部机器，把公 司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每 个月应该做些什么，到哪个月应该达成什么 效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统 。 在4r业务管理系统中，经营预算计划是 在什么之前，先想怎么做？也就是我们所说 的“用脑子打仗” ready 经营/预算计划是上下一致、全员参 与、主动经营（用脑子打仗）的过程 目标和计划决定起步方向！ 横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值； 纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和 可操作性。 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤供应 生产营销 与销售 其他支持部门 总经理 业务部经 理 小组领 导 个人 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 自上而下的确定业绩目标 自下而上的制定行动方案 客户 锡恩的方法论 ready 理解经营/预算计划的351，你就理 解了真正意义上的经营/预算计划 ready 经营/预算三构成 量化的经营目标 关键行动措施 风险分析与资源要求 3 5 1 1、量化的经营目标 战略要求的，对经营有重大影响的重要的就必须要量化 部 门目 标 销售部 1、销售量3900吨 2、销售收入894736134.22 3、库存量 吨 4、应收账款余额万元 5、销售费用 万元 6、新客户开发数量130 生产部 1、生产量3900吨 2、制造费用xx万元 3、不合格产品率xx% 4、百件原材料消耗率xx% 采购部 1、采构预算达成率xx% 2、原材料合格率xx% 3、内部质量投诉次数n次 人力资源部 1、建立部门标准编制，进行人员合理化，总体用人费用率在2001年基础上降低xx% 2、2001年底完成经理级干部到位率90% 3、主经人员离职率低于1%，职员离职率低于2%，工人离职率低于3% 4、经理级干部每年担任内部讲师10小时以上。 5、举办级别及专人员相关培训 xx人次 财务部 1、集团总体投资回报率 xx % 2、集团总体现金净流量 xxxxx万元 3、本部门管理费用 xxx 万元 4、财务费用 xxx 万元 5、不良资产清算率xx % 经营/预算计划的目的是将战略转化为未来几年 内可执行的计划 导航书 包括战略行动 2009-2011 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标，总体行动方案 商业结果：总体目标、具体目标及行动 业务部：总体目标、具体目标及行动 部门：总体目标、具体目标及行动 个人：总体目标、具体目标及行动 总公司： 事业部 ： 2、关键行动措施 关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏）， 是我们所讲的“用脑子打仗”的关键。 经营/预算计划中应明确各经营举措的具体实施计划 3、风险分析与资源要求 资源要求清单（具体说明原因） 针对关键措施提出所需的资源要求，对资源要求作出定量分析。 如：质量问题影响销量，要分析出由于质量问题导致的退货数量和可能的定 货量（必须估计准确，不能完全） 风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制） 分析产品市场或公司产供销可能发生的变化 对这些突发事件提出预防措施或对策 应收账款的预警 客户财务风险的防范 ready 经营/预算计划的五化 定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行。 流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进 行。 数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达。 具体化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目 标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划 的非随意性，以及经营的主动性。 考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严 格的监督、考核机制，而不是流于形式。 3 5 1 1、定时化：经营/预算计划必须每年按一个 严格的日程进行 2、流程化：经营/预算计划必须根据企业的 组织机构按照标准的流程进行 3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额 表达 财务目标 销售收入 销售成本 毛利 直接经营费用 业务群净贡献 公司费用分摊 息税前盈利 所得税 税后净营业利润 投入资本 回报率（roic） 新增营运资本投入 运营和投资现金流 1 2 3 4 5 市场/运营目标 市场份额 渠道覆盖率 客户开发 1 2 3 4 5 x x x x x x x x x x x x x x x x x 4、措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而 应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能 保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性 各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。 5、考核化：计划一旦形成，即成为各部门业 绩指标的目标值 主要业务指标权重单位基本目 标 实际 完成 分数加权平均 效益类指标 集团总体投资资本回报率 15%百分比 集团总体现金净流量5%万元 运营类指标 本部门管理费用 10%元 总融资成本5%百分比 不良资产清算率10%百分比 组织类指标 员工满意度5%百分比 50%百分比 业绩总分： ready 自下而上是预算计划最重要的一步 在战略转变成行动的过程中，自下而上是经营/预算计划 中最重要的一步。 3 5 1 谁来制定经营预算计划 在公司每财政度前三个月，由公司高层 提出业绩期望目标，企业管理部下达经 营预算计划编制指导思想和要求，上下 互相反馈，在公司每财政年度开始前二 个月确定 报总经 理决定 制定者：各个部门 参与者 以公司战略为指导，分析竞争态势与 内部竞争力，由公司高层提出经营期 望目标 企业管理部：提供市场的宏观预测，公司发展 战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预 算编制的指导思想和具体要求。 财务部（生产部）：提供历年的相关财务（生 产）数据，并针对当年经营目标的完成提供财 务（生产）分析和要求，编制详细的财务预算 计划，诸如：费用、利润、投资回报、损益表 各个部门：确定经营目标(财务目标、市场/运 营目标)并目标层层分解到各业务单元，最后 制定业务单元经营预算计划，编写部门经营预 算计划 年度销售目标： 制定经营预算计划的步骤 销售部年度销售 计划 公司年度销售计划 销售点详细销售 计划 123 1、公司高层提出 总体期望目标 2、企管部门下 达经营/预算计 划编制要求 3、各部门确定 本部门经营目 标 8、通过年度质 询会确定经营 预算计划 5、业务单元计划 6、部门计划 4、各部门 层层分解目 标 年度预算质询会上下一致，保证目标实现 会议规划： 1、各部门的呈报材 料图表一律用投影形 式，按要求格式 2、质谟及对质询的 应答村注以事实及数 据为基础 3、质询对事，不对 人 4、与会人员对各部 门计划及预算有质询 权，总裁对修正要求 有终决权 需提前准备的材料： 规划部门下达会议程及规划，材料要求 总裁下达公司总体经营/财务目标期望值 各部门经营/预算计划，包括经营/预算计 划内容（计划目标、关键行动措施、资源 要求、风险分析；预算/预算计划制定方 法程序） 提前量 3周 4-5周 1周 参加人员： 总裁、副总裁，财务总监，公司战略 发展、风险控制、生产部门，质量部 门及人力资源部门负责人，财务计划 科相关人员，各部门经理，及部门下 属业务单元经理（只在质询本部门计 划时） 1、总裁介绍公司总体经营/财务目标期望 2、规划部门介绍公司总体经营/财务目标向各中心的初步分解 3、副总裁宣布会议规则 4、各部门呈报本部门经营/预算计划，接受与会人员质询，明确修改方 向 5、规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表 6、总裁宣布闭会 议题： 时间（小时 ） 0.5 1 2xn 1 0.5 会后后续活动: 财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表。 总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成定一致 会议议程： 4r业务管理系统 经营目标 预算计划 ready 关键职责 responsibility 业绩跟踪 review 业绩评估 result 中国中小企业必须跨越的坎 r2关键职责 responsibility 权责明晰，有据可依 关键职责目的:明确关键的职能、职责和衡量业绩的 关键指标 关键职责的两在组成部分 建立衡量业绩的指标、标 准、权重 定义关键职责 12 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩 指标的标准（目标值） 设定kpi权重 澄清与界定 关键职责 建立衡量公司 成功的指标 组成 部分 详细 说明 目的 定义关键职责：定义关键产出 1、关键部门职责2、关键部门的关键的职责 部门的交付成果 例： 合同 市场需求 部门目标 例： 提高销售量 增加现客户销量 降低库存量 关键职责所回答的问题 战略能否成功地实施有赖于对以下三个问题的回答： 1、哪些岗位为公司创造了关键的产出？ 价值链的高弹性部门（销售部、财务部、采购部） 2、对关键岗位，公司关注其哪些关键性产出？ 公司要求这些关键产出是什么样子？（销售额增长30%；成 本降低8%） 3、对该关键产出，相互间的优先次序如何安排？ “部门”，“指标”，“标准”与“权重” 部门：确定客户价值是哪些关键部门创造的（哪 些关键部门） 指标：确定从哪此方面对工作产出进行衡量或评 估，解决的是我们需要评估什么的问题。（哪些关 键产出） 标准：在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ，解决的是要求被评估者做理怎样、完成多少的问 题。（什么样的关键产出） 权重：各种指标应占怎样的比例（关键产出优先 次序） 通过价值曲线寻求关键部门 取消减少增加 通过核心管理程序及核心经营程序确定关键 部门 公司最高管理层 新产品开发流程 大客户获取流程 客户关系管理流程 战略规划经营/预算 计划及考 核 人力资源 计划与业 绩管理 核心管理程序 核心经营程序 l合理的组织结构固然 十分重要，但一个公司 的成功还取决于有效的 管理及经营程序支持， 及这些程序在组织结构 上的顺利执行 管理及经营程序是公 司管理活动及经营活动 的具体载体，和对部门 及个人职责、行动的具 体定义 程序是将公司内各部 门职能、及个人联系在 一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场 、客户，进行营销及销 售活动的载体，是建立 市场竞争力的基石 举例： 关键部门的关键职责表 部门:销售部 使命:完成公司下达的销售任务 实现公司扩大市场份额的战略 完成年度应收账款加收指标 关键交付成果部门可控的关键驱动因素 销售量 提高销售量 市场份额 增加新客户销量 库存管理 降低库序量 客户开发 部门关键职责 为了市场份额达到销售收入，指导，组织及控制产品推出，决策关于价格，包装市场宣传策略及组织所需用资源 提高销销售量 开展市场开拓工作，发现、挑选潜在客户，提高新客户销售量 4r业务管理系统 经营目标 预算计划 ready 关键职责 responsibility 业绩跟踪业绩跟踪 reviewreview 业绩评估 result 中国中小企业必须跨越的坎 r3：业绩跟踪 revieweview 干得好不好，用事实和数据说话 什么是业绩跟踪review eview 计划与措施 事实和数据 事实和数据 事实和数据 行动改进 行动改进行动改进 通过对行动结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公 司预定的目标 业绩跟踪的目的：通过定期的进程汇报及指导会 促进战略目标的实现，同时优化管理流程 月度/季度/半年度质询会 质询后行动改进 kpi 根本原因 review eview 业绩跟踪的三大组成部分业绩跟踪的三大组成部分 月度/季度/半年度质询会 质询后行动改进 kpi 根本 原因 月/季/年度质询会议业绩跟踪报表体系质询后行动改进 123 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根 本原因 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定kpi权重 定义改进指标的关键失败因 素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 过程管理和控制 发现问题解决问 题事前处理 确保目标实现优 化管理 组成 部分 详细 说明 目的 review eview 1 1、业绩跟踪报表体系业绩跟踪报表体系 授权与控制:业绩跟踪报表体系 年度月度季度周度 半年质询 季度质询 年度计划/质询季度计划/质询月度计划/质询营销周报 年度计划/质询季度计划/质询月度计划/质询营销周报 年度计划/质询季度计划/质询月度计划/质询营销周报 营销周报 总经理 副总经理 销售部 业务单元 业务组办事处 本部业务员 非业务员 售后服务 review eview 2 2、质询会议质询会议 发现问题,解决问题 滚动周期质询 做到事前了解和解决 使目标措施实施 法制化的解决问题的平台 总经理 副总经理 部长副部长 办事处 非业务组 业务组 销售人员销售人员销售人员销售人员销售人员销售人员 质询委员会 质询和被质询人 定期质询会议的频率在不同层面不同 质询的三个关键点 以事实和数据为基础 对事不对人 强调对业绩的指导和改进 质询会的程序 review eview 3 3、质询后行动改进质询后行动改进 质询委员会的组织结构 委员会主任 委员会秘书长 质询委员质询委员质询委员质询委员 案例:施乐公司的行动改进四步法 施乐是世界上最大的复印机制造商,世界 第二大打印机制造商。在高档印刷系统和生 产发步系统以及提供公文服务方法，施乐是 世界上最有名、最有价值的品牌之一。 案例：施乐的改进四步法 4r业务管理系统 经营目标 预算计划 ready 关键职责 responsibility 业绩跟踪 review 业绩评估 result 中国中小企业必须跨越的坎 r4：绩效评估 resultesult 优胜劣汰、优奖劣罚 业绩评估的目的：建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 ，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性 result esult 绩效评估的两大组成部分 业绩评估与评级将业绩与薪酬/激励挂钩 12 明确业绩与薪酬的挂钩模式 明确需要使用的激励组合 确保业绩和薪 酬的直接挂钩 采集、汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评 估 用加权业绩总分作为总体业 绩表现分 评估绩效 组成 部分 详细 说明 目的 result esult 1 1、将业绩与薪酬挂钩将业绩与薪酬挂钩 将个人利益与公司战略完全挂钩 业绩与薪酬挂钩的三种模式 kpi 能力 奖金 工资涨幅 kpi 能力 奖金 工资涨幅 kpi 能力 奖金 工资涨幅 kpi的完成情况影响奖金 的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对kpi完成情况的重 视超过对能力的重视(因 为通常奖金会高于固定的 年薪提升) 计算相对较容易 kpi完成情况与薪酬的联 系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成kpi的惩罚很 严厉 kpi的完成情况和能力影 响奖金的比例 能力评估也影响年薪提 升和奖金发放 确保对能力的侧重较为 平衡,因为依据市场情况 年薪的增加可能会很少 kpi的完成情况与薪酬的 联系不明确 能力评估可能会较主观, 这会使薪酬过高或过低 kpi的完成情况和能力影 响奖金发放以及年薪提升 模型对kpi完成情况与能 力的重视